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中 華 大 學 碩 士 論 文

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(1)

中 華 大 學 碩 士 論 文

題目:多國企業在網際網路環境下訂單生產資訊系統 規劃方法之研究─以吊扇產業為例

系 所 別:科 技 管 理 研 究 所 學號姓名:E08903006 蔡進益 指導教授:許 良 僑 博 士

中華民國 九十一 年 一 月

(2)

摘 要

面對企業來自國際性的競爭,愈來愈複雜的市場變化與客戶 需求,愈來愈短的生產交期,許多企業邁向跨國的經營模式,組 織的層級與規模,隨著業務需要逐漸擴大,導致對於整合與控制 企業資源、企業流程的資訊系統需求日益增強。多國企業如何快 速取得各地分公司 的資訊以滿足國際環境的競爭壓力,除了需要 建構一套完整的企業資訊系統外,更重要的是可利用網際網路的 工具,解決企業許多以前無法整合的問題。

本研究針對產業的研究分析,針對企業組織以及企業環境,

改變企業流程,探討出以最有效的方式建構出企業資訊系統的需 求模組。尤以傳統產業在多國企業的管理上,如何有虛擬工廠的 建構,運用網際網路有效率的方式整合,促使企業內外組織之功 能,達到企業管理需求的目的。企業資訊系統不但改善企業流程 更是企業用以提升競爭力、生產力及創造內外環境優勢的策略運 用。

本研究選擇吊扇產業為個 案分析,由個案分析顯示吊扇產業 為季節性訂單生產之產品,其市場需求穩定。但其新產品開發時 間與生產交期隨著國際環境的競爭越來越短,藉由企業資訊系統 的導入,將開發及生產總週期時間縮短,降低生產成本提高生產 效率,達到國際競爭能力。

關鍵字:多國企業(Multinational Corporation,MNC)

管理資訊系統(Management Information Systems)

(3)

謝 誌

在這十八年之工作旅程裡,透過中華大學回流教育之機會與 學習,使在工作上之實務經驗能與理論相結合,使自己在 工作上 更加有自信。在這三年進修學習期間,來自師長、同事、同學對 於理論探討、問題解析以及論文的修訂,均提供寶貴的經驗與意 見,使本論文能夠順利完成。

感謝許博 士良 僑,於論文準備及口試時對本論文之缺失提供 寶貴的意見。感謝李 博士 有錚、李 博士 嘉柱,於論文口試時對本 論文之缺失提供寶貴的意見,使本論文更臻完善。同時感謝賀院 長力行 博士、田所 長效文 博士及科管所教授們,在這三年來在知 識的學習上啟迪良多,才能充實學識而順利完成學業。於求學期 間感謝研究所同窗好友淑 姿、 啟煌、 思毅 、俊帆 、美雅 、進 發、

鴻文等的諸多幫忙,使得本人 在工作繁忙中得以克盡全力完成本 論文。

最 後 , 要 感 謝 我 最 親 愛 的 家 人 , 有 了 他 們 的 大 力 支 持 與 鼓 勵,使得我在無後顧之憂下,能順利完成碩士學位。

蔡 進 益 謹謝 中華大學科技管理研究所 中華民國九十一年一月

(4)

頁次

摘要………...……….……… i

謝誌………..…..…….…..………..………..ii

目錄……….……..iii

圖目錄……….….….…...vii

表目錄………...ix

第一章 緒論………1

1.1 研究背景與動機……...………..………….1

1.2 研究問題與目的…...………...2

1.3 研究方法………...………...4

第二章 文獻探討………..……….5

2.1 多國企業與網際網路發展趨勢……….5

2.1.1 多國企業…………...………....6

2.1.2 MNC 資訊處理的特殊需求 … … … . . 6

2.1.3 MNC 組織架構的型態 … … … . . 7

2.1.4 MNC 的優勢 … … … . . … … … 8

2.1.5 全球商業驅力………...…..…...………..….8

2.1.6 網際網路的發展………..…...………..…..10

2.2 策略分析的重點……...……….….….….…11

(5)

2.2.1 產業價值鏈………...……….….12

2.2.2 策略關鍵成功因素………....….12

2.2.3 KSF 與策略規劃過程的關係………..14

2.2.4 企業價值鏈………...…..……15

2.3 流程管理與企業資訊系統規劃………19

2.3.1 流程管理………..……19

2.3.2 企業流程改造………..………19

2.3.3 再造的原則………..………20

2.3.4 資訊之意義……….……….…22

2.3.5 資訊之重要性……….……….23

2.3.6 管理資訊系統之意義…………...……….…….24

2.3.7 管理資訊系統之特性………...………..25

第三章 多國企業資訊系統模型探討……….…...27

3.1 企業經營策略規劃………....27

3.1.1 外在環境分析………..28

3.1.2 內在環境分析………..……29

3.2 多國企業研究發展與市場行銷規劃………...………32

3.2.1 產品的開發程序………..………32

3.2.2 新產品開發概念形成………..………33

3.2.3 雛形設計………34

3.2.4 樣品製作………35

(6)

3.2.5 客戶確認……….36

3.2.6 成效評估………..…36

3.2.7 工程變更………..…37

3.2.8 資訊回饋………..…38

3.3 生產與作業管理規劃………38

3.3.1 產品資料管理………..………41

3.3.2 訂單管理……….………….…41

3.3.3 生產計劃管制………..……42

3.3.4 採購管理………..…42

3.3.5 資材管理………..………43

3.3.6 生產管理規劃………..…………44

3.4 支援性管理功能………...….……46

3.4.1 財務 會計管理………..………46

3.4.2 成本管理………..…48

3.4.3 人力資源管理………..……50

3.5 網際網路與企業整合………51

3.5.1 多國企業資訊系統規劃之重點………..…..51

3.5.2 企業資訊系統失敗原因探討………..…..52

3.5.3 企業整合與網際網路之運用………..……..53

第四章 個案研究分析……….………56

4.1 產業概況分析……….………..……….56

(7)

4.1.1 吊扇產業五力分析…...………..57

4.1.2 吊扇產業 SWOT 分析……….……60

4.1.3 未來經營策略………..………...…61

4.2 個案公司分析………64

4.2.1 個案公司簡介………..64

4.2.2 吊扇產業簡單價值鏈………..……65

4.3 應用流程管理解決企業問題………66

4.3.1 問題探討………..……67

4.3.2 A 公司流程分析………..………68

4.3.3 組織重組………..………70

4.3.4 A 公司企業資訊系統模組分析………..……73

4.4 資訊系統於危機處理中之重要性……....………...…...…76

4.5 A 公司導入管理資訊系統後效益分析………..…….78

第 五 章 結論………....………...82

5.1 研究結果………..…………..…82

5.2 建議與未來展望………83

參考文獻……….85

(8)

圖 目 錄

圖 1.1 研究流程圖……….4

圖 2.1 產業關鍵成功因素分析層級與策略形成過程關係 … … . ...15

圖 2.2 Porter 的企業價值鏈 … … … ....17

圖 3.1 外在環境之相關因素 … … … ...28

圖 3.2 企業資訊系統架構圖 … … … . . . 31

圖 3.3 產品開發階段的關聯性 … … … . . 3 3 圖 3.4 概念形成流程 … … … . . 34

圖 3.5 雛形設計流程 … … … . . 3 5 圖 3.6 樣品製作流程 … … … . . 3 5 圖 3.7 客戶確認流程 … … … . . 3 6 圖 3.8 成效評估流程 … … … . . 3 7 圖 3.9 工程變更流程 … … … . 3 7 圖 3.10 生產管理作業系統功能架構圖 … … … . . … … . 3 9 圖 3.11 批量式生產管理資訊系統架構圖………..……….40

圖 3.12 產品資料管理流程 … … … . 4 1 圖 3.13 訂單管理流程……….42

圖 3.14 生產計劃流程……….42

圖 3.15 採購管理流程……….43

圖 3.16 資材管理流程……….44

圖 3.17 生產管理規劃流程 … … … . 4 5 圖 3.18 支援性管理功能 … … … . 4 6

(9)

圖 3.19 財務 會計相關模組流程 … … … . 4 7 圖 3.20 成本分析流程圖 … … … . 4 9 圖 3.21 人力資源系統流程 … … … . 5 0 圖 3.22 多國企業流程總管組織圖 … . . … … … . . . … . … . 5 4 圖 3.23 網際網路與企業整合流程圖 … . . … … … . . … … … … . . . 55 圖 4.1 吊扇產業簡單價值鏈 … … … ...66 圖 4.2 A 公司流程分析 … … … ...69 圖 4.3 A 公司大陸工廠組織圖 … … … . . … … … 7 1 圖 4.4 A 公司台灣工廠組織圖 … … … . . . … … … 7 2 圖 4.5 A 公司重組後之組織圖 … … … . . . … … … 7 3 圖 4.6 A 公司資訊系統模組分析 … … … ...75

(10)

表 目 錄

表 2.1 公司價值鏈各價值活動說明……….………18

表 2.2 三類決策之資訊需要比較……….………24

表 3.1 外在環境與內在環境分析之項目與目的………28

表 3.2 企業資訊系統失敗其原因……….………53

(11)

第 一 章 緒論

1.1 研究背景與動機

近 年 來 , 全 球 運 籌 管 理 經 營 模 式 運 用 全 球 分 工 方 式 , 將 行 銷 、設計、製造、倉儲 … 等分在不同區域進行國際分工合作;換 言之,許 多 國 家 在 行 銷 設 計 與 資 訊 技 術 管 理 體 系 之 產 銷 價 值 鏈

(value chains)活動中,將最有價值部分掌握於本土,並將勞力 密集生產加工部份,移 至海外適當地區,形成海內外產銷分工體 系,為了即時獲得經營管理上的資訊,藉著資訊基礎建設與作業 平台,始能相互連結使用,企業導入這些資訊化工具,自然有其 在不同階段建置之需求;但基本上,不僅僅要完善的資訊架構,

更重要的是必須具備清晰的策略目標,企業運用網際網路工具整 合企業內部流程管理,才能發展出數位化企業的價值。基於此,

本研究對企業資訊化發展,除了理論文獻上的資料蒐集,亦有個 案的研究探討。

網際網路與資訊技術的蓬勃發展,促使推動企業數位化已成 為新世紀全球企業競爭優勢之重要關鍵因素。同時,電子商務推 陳出新的經營模式,不但改變企業間產銷經營活動,且同時改變 彼此交易與溝通模式,包括資訊流、物流、金流與商流之即時整 合運用,均是企業必須面對的嚴謹課題 【17】。數位電 子 化 時 代 的來臨,所強調的就是速度與創新的價值。因為網際網路數位時 代的風潮已不可阻擋,各式各樣的商業經營模式都藉著網路與資 訊科技來轉形成為資訊化企業及電子商務的經營模式。

(12)

1.2 研究問題與目的

面對一個速度革命的時代,過去好產品上市讓顧客等待是很 正常的, 但現在不要讓顧客等待的才稱的上好產品 【13】。傳統 產業由於產品種類眾多,市場的變化小,導致企業經營者面對產 業環境競爭更趨嚴重。在以往臺灣勞工成本低,土地取得 容易及 市場環境比較封閉,在資訊取得方面,也無現今環境那麼快速。

在整體環境改變之下,企業藉由資訊科技的力量來強化企業營運 能力,是大勢所趨【18】。

在激烈的競爭環境下,很多傳統產業紛紛至東南亞及大陸投 資。由本國企業向外延伸多國企業,而在多國的環境中,亦延續 以往的管理模式,造成在營運上出現不少缺失;如資金的調度、

訂單處理、呆料、品質異常、庫存、交期延誤、人事調度 … 等 都 無法掌控。

目前企業經營面臨追求速度之下,在企業資訊系統規劃上就 更趨重要,而本國企業如何整合有效的資 源,進而達成敏捷且有 效益的反應速度,成為企業經營的主要方式。網際網路的興起,

更能將企業與企業間距離縮短,虛擬工廠的產生,也加快了競爭 的速度。因此,企業如何利用資訊科技來有效的整合企業的有限 資源,更成為現代企業極欲追求的目標與成長的首要課題。企業 的經營理念與管理策略,才是決定企業成功與否的關鍵。如何將 企業的經營理念與管理策略轉換成企業資訊系統,再利用目前的 網際網路工具,將企業經營運籌管理整合是目前多國傳統產業所

(13)

必須去突破的。

企業資訊系統發展所涉及的領域十分廣泛,而企業資訊系統 亦是未來產業發展必要的模式,其目的在使工作變得更加簡單快 速,資訊垂手可得,交易十分便利,安全機制有所保障,並將影 響企業再造之複雜流程予以簡化,才能使企業核心之營運活動,

透過資訊化來解決。企業資訊化發展,不是在強調資訊網路技術 的發展,而乃在指企業經營模式之發展。本研究著重於訂單生產 之資訊系統規劃方法之探討。

基於上述研究動機,本研究藉產業競爭分析之論點,探討企 業資訊系統之流程分析,並以吊扇產業為例,提出未來發展之應 應對策。基於此,本論文研究目的為:企業若要在下波競爭環境 中取得同業間的領先地位,對下一波的策略轉型應及早規劃,以 目前產業之競爭優 勢為出發點,利用企業資訊系統來改善企業經 營績效,快速發展企業的核心能力,以速度來滿足短交期之未來 發展趨勢及降低生產成本之目的。尤以多國企業如何利用資訊系 統的整合達到企業管理的目標,乃為本研究之主要目的。並研擬 出 企 業 資 訊 化 之 相 關 發 展 措 施 , 以 利 企 業 將 來 推 動 企 業 資 源 規 劃、供應鏈管理、客戶關係管理等,以確保未來全球的競爭地位。

(14)

1.3 研究方法

企業網路資訊系統營運模組

結論與建議 個案驗證分析 個案模組分析 研究動機與目的

文獻探討

影響產業環境成 功因素的探討

企業流程與資 訊系統的規劃

圖 1.1 研究流程圖

(15)

第二章 文獻探討

2.1 多國企業與網際網路發展趨勢

以往電腦總被應用於局部的範圍以解決局部的問題,時至今 日,這樣的情形已有極大的不同。隨著時代的變遷,許多公司將 整個世界都當作市場,而這些公司使用電腦來管理世界各地廣闊 的資源。為了達到經濟規模,發展產品的目的,企業普遍投資於 電腦科技,使得產品能於世界各地銷售並符合各地消費者的需求。

在 1980 年代及 1990 年代早期,許多的國家企業完成了全球 資訊系統(Global Information System,GIS)。相對的,許 多 的 多 國 企業卻仍原地踏步。有人預測隨著公元 2000 年的到來,多國 公 司將面臨企業內部資訊系統應用及架構的重大改革,那些原本設 計、支援中央或非中央控管的系統將會被迫重新改造,以使總公 司及子公司能共同運作一個整合的系統。明日的 GIS 將使子公司 能針對客戶的需求來修改產品和服務。除此之外,還可以給予總 公司的高階主管相關資訊作為決策參考以達到全球企業的營運。

當今日的企業經理人為公司發展策略商務營運時,它們比以 往的經理人多了一個選擇─電子商務。所謂電子商務,就是將基 本的商務作業,都以電腦作為主要的工具。企業著手電子商務有 非常多的原因,其中最主要的就是創造競爭優勢。

跨組織資訊系統(Interorganizational system,IOS)的發展是隨 著傳統系統的生命週期而產生的新系統,或是藉由企業流程再造 (Business Process Redesign,BPR)去重新改造 現 有 的 系 統 , 企 業

(16)

流 程再造(BPR)被認為是一種可行的方法, 因 為 它 能 夠 使 公 司 免 於面臨重新設計困境。BPR 運用電腦科技來取得優勢,卻仍然保 有原來企業資訊系統的特質。

我們認為跨組織資訊系統(IOS)和電子資料交換(Electronic

Data Interchange,EDI)這樣的策略 , 實 不 失 為 架 構 電 子 商 務 的 方法。藉 由 追 求 企 業 流 程 再 造 ( B P R )的 方 法 和 採 用 加 值 網 路 (VANs)的技術以及 Internet 來建立電子商務的根基【5】。

2.1.1 多國企業

所 謂 多 國 企 業 (Multinational Corporation,MNC)是 指 一 個 公 司的營運橫跨產品、市場、國家及文化。它是由一個總公司及 一群子公司所組成,子公司分佈於各地並擁有各自的目標政策及 製程。如此形式的 MNC 可以說是最為複雜的組織形式,普遍存 在於今日世界各角落【37】。

2.1.2 MNC 資訊處理的特殊需求

MNC 是一個開放式系統,但我們必須尋求降低環境的不確定 性。不確定性,就定義來說,指的是“完成工作的資訊需求量以 及 組 織 已 經 擁 有 的 資 訊 量 兩 者 間 的 差 別 ”【30】。由於不確定性 牽 扯 到 資 訊 , MNC 高 階 主 管 對 依 據 環 境 影 響 及 管 理 傳 統 來 建 立 資 訊 處 理 系 統 以 符 合 他 們 的 需 求 。 公 司 若 這 方 面 作 出 合 適 的 決 策,將極有可能達到成功,相對的這方面沒有掌握好的公 司,可能會面臨高風險的失敗。

(17)

2.1.3 MNC 組織架構的型態

組織架構是我們研讀國際化運算的一個好的開端。這是經由 許多管理專家對 MNC 支持的組織架構研究,加以分類並給予名 稱的結果。有一種分類法,由 Fordham 大學的 William Egelhoff

研究,定義四種不同的型態,根據 Egelhoff 的看法, MNC 的組 織可以根據全球功能化區分、國際化區分、地理位置或是全球產 品區分【24】。

全球功能化:區分在此架構中子公司的組織是依據功能區分

─製造、行銷及財務。這些擁有功能的子公司直接向總公司相關 功能的部門報告。在這樣的安排下,MNC 的 策 略 規 劃 必 須 由 總 公司的最高執行階層來決定,因為所有營運的整合資料並不存在 於低階的管理階層中。

國際化區分:在此架構下,所 有 的 國 外 子 公 司 皆 向 MNC 的 一個國際分部報告,以便和國內分部作區隔。由於特定的因素,

MNC 設立兩個不同的組織─一個支援國內營運, 而 另 一 個 則 支 援 各 國 子 公 司 。

地域化區分:在此架構中, MNC 將其營運以地域劃分,而每 個地域的營運,則向鄰近該地域的子公司負責。一般來說,總公 司總部的職員規模不大,但它們負責協調總公司及地域營運的資 料。此架構的缺點在於缺乏和地域間的溝通交流。

全球產品區分:在此架構下,公司的組織是依據產品的不同 來區分,而每個產品區分於全球化基準下負責其營運。此架構的

(18)

優點在於使 MNC 更容易看出各子公司不同的產品需求並視情況 來修改生產線。這些組織架構規定了總公司與子公司間不同的報 告關係。

2.1.4 MNC 的優勢

對 MNC 來說,若能建立一個根基於協調合作能力的良好資 訊系統處理功能,藉由這些功能的運作,將使得 MNC 獲得許多 優勢。這些優勢包含了【26】:

1、對於不同國家及不同市場的競爭者的彈性回應。

2、回應一個國家(或者是一個國家內的某個地域)的能力。

3、對於全球市場需求掌握的能力。

4、於不同國家間知識轉換的能力。

5、減少總體營運成本。

6、增加對於顧客需求的效率和效能。

7、達到並保持公司產品多樣化及了解如何生產配銷的能力。

以上所有的優勢是來自於資訊技術的進步,使得通訊的時間 縮短及成本減少而得來的。

2.1.5 全球商業驅力

當公司開始使用電腦於全球化營運時,他們很快就了解到潛 在的益處非常廣大,而這益處統稱為全球商業驅力。全球商業驅 力(Global Business Driver,GBD)指的是由規模經濟與範圍經濟所 獲得的益處,進而幫助全球商業策略【27】。GBD 注意到許多企 業相關的個體,如供應商、顧客及產品,並詳實說明出每個個體

(19)

所需的資訊。當建立 GBD,它將提供公司策略計劃對於企業資訊 資源的基礎。

以下列述七項常見的驅力,是由針對 105 家 MNC 的研究報 告所定義【33】:

1、 聯合資源:幾個 MNC 的子公司分享相同的資源,使得支出費 用減少,如此資源的例子像貨櫃船隊的及配送中心。

2、 彈性營運:生產可由某一工廠移至另一工廠以反映各種突發 狀況及變動,舉例來說,工會的罷工行動使製造工廠停擺,

或是供應商提高原料的價格等。

3、 合理營運:MNC 用 來 製 造 產 品 的 零 件 及 原 件 來 自 於 世 界 各 地,這驅力利用各地可取得的優勢如原料、勞工技術及合乎 經濟效益的輸送。

4、 風險降低:MNC 藉由在數個國家的營運來減低在單一國家營 運的個有風險,如國家貨幣價值的貶低或通貨膨脹。

5、 全球化產品:公司銷售同樣的產品於世界各地,或各地的子 公司以同樣的零組件裝配適合各地域的產品。

6、 稀有資源:某 些資源相當稀少或是相當昂貴, 因 而 無 法 供 應 給每個地點,取 而 代 之 是 將 稀 有 資 源 統 一 儲 存 並 於 需 要 時 再 提供。例子,如特別的生產機器及測試儀器。

7、 公司顧客:有些公司的顧客位於世界各地,這樣公司如航空 公司、出租汽車公司及旅館,此驅力同時也包含那些全球營 運的公司。舉例來說,康柏(Compag)電腦向世界各地的公司

(20)

銷售電腦,並使用這些公司達到全球的營運。

2.1.6 網際網路的發展

網際網路使得一個全球性的通訊網路不再遙不可及,它不僅 連結貿易夥伴,還包括了消費者。來自於組織中強大的聲浪都冀 望電子商務能夠經由網路來推銷他們的產品或是遞送他們的產品

【11】

網際網路的起源可以追溯到西元 1979 年, 美 國 政 府 架 設 了 一個叫 ARPNET 的網路,直到西元 1989 年才展露頭角,成為現 在全球資訊網路(World Wide Web)的前身【28】。

當一個使用者從 Internet 上查詢資料時, 這 個 查 詢 指 令 會 由 電腦傳到另一個電腦及整個網路,直到它到達資料儲存的地方。

而回傳的資料也是經由電腦對電腦的途徑傳給使用者。

在西元 1970 年代期間,APRNET 計劃 的工 作 , 包 括 將 許 多 網路加以連接,並發展必要的跨網路軟體。在西元 1980 年 代 早 期,網路已經 變 成 我 們 現 在 所 知 道 的 Internet;在這段期間企業 組織也由工作站還有區域性網路開始使用 Internet。

簡單的來說,Internet 適用於任何有關資料傳輸的商業應用,

包括企業內部的傳輸還有與 Internet 的傳輸。Internet 許多公司使 用來作內部傳輸,這個應用稱為企業內網路(Internet)。

Internet 在各種網路上提供了許多利益,這些企業中行之多年 的網路稱為區域性網路(Local Area Network,LAN),都會區域性 網路(Metropolitan Area Network,MAN),廣域網路(Wide Area

(21)

Network,WAN)。Internet 不需要特殊的設定,就可以在各種不 同的電腦平台上作業,這是一個絕佳的優勢。此外,Internet 也

比 許多企業傳統的網路能傳輸更多的媒體。 Internet 被 視 為 國 家 資 訊 基 礎 建 設 (National Information Infrastructure,NII)的起

頭 , 每 個 國 家 將 會 擁 有 一 個 NII 且 每 一 個 人 將 會 用 一 些 尚 未 定 義 的 方 法 連 結 它 。

試想這個 NII 被實行時,將會對不同的國家的商業造成多方 面的影響。在那些高度工業化的國家,如加拿大、日本 、韓國、

德國、美國這些國家加速科技的改革,這個影響將飛快而多變。

在單一國家裡面,這個影響將會從一個產業到另一個產業。

舉例來說,美國的零售業,一個公司有關資訊來源的策略計劃,

其利益並不只有一個問題「我們是否應該做它」或是「何時我們 應該做它」,對這些必需依循強大連鎖領導 的 零 售 業 來 說 , 這 些 問題的是應該並且立即去做的。

2.2 策略分析的重點

產 業 環 境 及 企 業 內 部 環 境 ,是 影 響 企 業 競 爭 力 的 關 鍵 因 素

【 10】, 更 是 策 略 分 析 中 最 不 可 或 缺 的 分 析 構 面 。 產 業 分 析 主 要 是 以 產 業 整 體 為 分 析 對 象 , 目 的 在 於 預 知 一 個 產 業 現 有 及 潛 在業者的吸引力,並透過分析後確認該產業的關鍵成功因素。

產業分析是以橫斷面的方法來研究一個產業。有關產業分析 的探討是產業經濟學之重點,重要的目的之一在於瞭解產業成功

(22)

具備的條件,及關鍵性成功因素的發掘。

2.2.1 產業價值鏈

任 何 產 業 都 是 由 一 連 串 的 價 值 活 動 ( value activity) 所 構 成 的【 12】。 產 業 的 最 終 產 品 之 所 以 能 對 顧 客 產 生 價 值 與 原 材 料、加工、運輸、通路、服務等都有直接的關係。這些價值

活 動 一 方 面 提 供 了 產 品 附 加 價 值 , 一 方 面 也 有 進 入 障 礙 , 同 時 更是企業競爭優勢的潛在來源。

產業價值鏈可依研究主觀認知的差異而有粗分與細分兩種。

一般粗略地劃分,產業可分為原料、加工、運輸、行銷等主要活 動。但為了獲得更深入詳細的資訊,產業價值鏈可採取更細部的 切割,這種切割方式隨著各種產業而有所不同。大致上,細分後 的產業價值鏈,通常還包括研究發展、零組件製造、製造技術、

品牌、廣告、推銷、售後服務等。而在有些產業、存貨、倉儲、

訂單處理等,也可能獨立出來成為產業價值鏈的一環。

產業價值鏈除了隨產業不同而各異外,本身也可能是策略創 意的結果。有些企業,在傳統的產業價值鏈中,策略性地增加一 兩種獨特的價值活動,因而形成策略上的競爭優勢【6】。

2.2.2 策略關鍵成功因素

關鍵成功因素(Key Success Factor,KSF 或 Critical Success Factor,CSF)的觀念始於組織經濟學,John. Commons 提出「限 制因子」(limited factor)的觀念【29】,並將之應用於經濟體系中

管理及談判的運作。其後 Barnard【25】應用於管理決策理論上,

(23)

認為決策所需的分工合作,事實上就是在找尋 KSF「策略因子」

(Strategic factor)。此外,Tillett【 36】更將策 略 因 子 的 觀 念 應 用 到動態的組織系統理論中,認為一個組織中擁有最多的資源,就 是關鍵性資源。策略的意義,就是維持且善用擁有最多資源所帶 來的優勢,同時避免本身因欠缺某些資源所造成的劣勢。綜合得 知,關鍵成功因素是產業分析時最需優先考慮的要項,也是管理 中重要的控制變項,能顯著地影響企業在產業中的競爭地位。

根據文獻對關鍵成功因素的分析, KSF 應具備下列幾種主要 功能:(1)為 組 織 分 配 資 源 時 的 指 導 原 則 ; (2)簡 化 高 階 管 理 者 的工作; (3)作 為 企 業 經 營 成 敗 的 偵 測 系 統 ; (4)作 為 規 劃 管 理 資 訊 系 統 的 工 具 ; 以 及 (5)作 為 分 析 競 爭 對 手 強 弱 的 工 具 。

Hoter 提 出 四 項 KSF 應 具 備 的 特 性 如 下:(1) 能 反 映 出 策 略 的 成 功 性 ; (2)是 策 略 制 定 的 基 礎 ; (3)能 夠 激 勵 管 理 者 與 其 他 工 作 者 ; (4)是 非 常 特 殊 且 可 衡 量 的 。

Aaker 更進一步的將企業的 KSF 定名為可持續的競爭優勢 (Sustainable Competitive Advantages,SCAs)【23】,並說明它

有 三 項 特 徵 條 件 :(1)需 包 含 該 產 業 的 關 鍵 成 功 因 素 ; (2)需 足 以 形成異質價值,而在市場形成差異性;以及(3)需 可 承 受 環 境 變動與競爭者反擊之行動。

由此觀之,Aaker 所強調的企業 KSF 必須與產業或環境中的 KSF 相配合,並能產生實質差異價值的一種實質競爭優勢,而說 明了產業 KSF 與企業 KSF(或 SCAs)相配合的觀念。

(24)

2.2.3 KSF 與策略規劃過程的關係

Leidecker & Bruno【34】提出 KSF 與策略規劃過程的關係,

如圖 2.1 所示。他們認為 KSF 的分析層次應包含總體環境、產業 環境及企業本身環境三個層次,並分別由環境和競爭對手構面找 出機會與威脅,再評估企業本身的優劣勢,藉以分配有限資源於 KSF 上,以規劃成功的優勢策略。

產業與企業的 KSF 都非靜態,它會隨著時間、環境而改變。

在不同時間環境中,每一個階段中的產業 KSF,都可以看成是當 時產業的「遊戲規則」,參 加 此 一 產 業 競 爭 的 廠 商 , 如 果 未 能 熟 悉這些規則,難以面對業內的激烈競爭。

在辨識產業 KSF 的技術上,其中 Porter 的產業五力結構分析 技術,仍為一般學者所推薦,除此之外,舉出其他學者對 KSF 的 辨識方法:

Hoter & Schendal【32】認為,要尋找企業的 KSF 可 以 透 過 下列的步驟: (1)確認該產業競爭有關的因素;(2)每一個因素依 相對重要程序給予權數;(3)在該產業內就其競爭激烈與否給予 評分;(4)計算每一因素的加權分數;以及(5)每一因素再與實際 狀況核對比較優先順序,以符合實際狀況。

大前研一【 1】認為,除了比較成功公司與失敗公司的不同 處、分析差異之外,企業可利用對市場構面的分析來找出 KSF。

吳思華【8】主張,要找出產業的 KSF,最簡單的方法是分 析產業價值鏈中各階段的附加價值;並認為企業活動各階段的附

(25)

加價值比例,是找出 KSF 的最佳指標。在企業各階段活動中的價 值鏈中,凡附加價值高而取得上亦具相對優勢的活動,就可以作 為企業 KSF 的來源。若附加價值高,但各企業取得沒有障礙,則 取得這些資源並不具有優勢,亦不足以構成 KSF 的來源。

圖 2.1 產業關鍵成功因素分析層級與策略形成過程關係

2.2.4 企業價值鏈

企業價值鏈(value chain)圖 2.2 最早是由 Porter【 35】 提 出 , 其觀點是將企業的經營活動分割成由投入至產出的一系列連 續

流程。流程中的每個階段,都有對最終產品的價值之貢獻,企業 依賴這些附加價值的增加(value-added),藉由交易的過 程 達 成 與

關鍵成功因素分 析的三個層級

策略形成過程 中的一般因素

總體環境

產業環境

企業自身環境

聯 結

描述環境的機會和危機

透過競爭對手和產業分

決定產業的威脅和分析

分析本身的強、弱勢 以決定資源的分配

策略確認 環境分析 資源分析

差異分析

策略評估 策略選擇 策略分析

(26)

外部環境資源互換的目的。經由對企業價值鏈的分析,可以找出 企業的核心能力,並幫助企業決定如何進行資源的分配,以達成 資源互補及綜效(synergy)的發揮。

另外,Porter 認為競爭優勢來自廠商的許多活動,包括設計、

生產、行銷、配銷與支援等活動。每個活動都有助於提升相對的 成本地位,並可作為創造差異化的基礎。價值鏈為分析此類競爭 優勢的來源的系統方法,將廠商的活動分解為數個策略上相關活 動,以便瞭解成本行為與現有及潛在的差異化來源。價值活動的 確認,依技術和策略來區分成現有及潛在的差異化來源。價值活 動 的 確 認 , 依 技 術 和 策 略 來 區 分 下 列 兩 大 項 目 : 一 為 主 要 活 動 (primary activities);另一部份為支援活動(support activities)。

主要活動部份包含下列五項價值鏈【6】:(1)購入後勤(inbound logistics),(2)生產作業(operation),(3)輸出後勤(outbound logistics),

(4)行銷與銷售(marketing and sales),(5)服務(service)。

支援活動可分為下列四個價值性活動,其分析則視產業而

定:(1)企業基礎架構(firm infrastructure),(2)人力資源管理(human resources management),(3)技術發展(technolo gy development),(4) 採購(purchase)。

上述各活動的主要內容,整理如表 2.1 所示。

(27)

企業基礎活動 人力資源管理

技術發展 採購

購入後勤 生產作業 輸出後勤 行銷與銷售 服務

圖 2.2 Porter 的企業價值鏈

策略分析最重要的目的之一,在於找出企業的優勢及劣勢,

而 Porter 所提出的企業價值鏈分析模型,則提供一套系統且完整 的分析架構。此所提出的競爭優勢策略分析模式中,企業內部分 析方面,便是以企業價值鏈為主要的分析架構,對企業進行組織 資源的分析與瞭解再結合企業核心資源的概念以確認累積企業競 爭優勢的能力及資源。

(28)

表 2.1 公司價值鏈各價值活動說明 基本活動

1、投入資源後勤活

與 投 入 資 源 的 接 收 、 儲 存 和 傳 送 相 關 的 活 動 。 例 如 : 原 物 料 持 有 和 倉 儲 、 存 貨 控 制 、 運 輸 排 程 、 原 物 料 退 貨。

2、生產作業

將 投 入 資 源 轉 換 成 最 終 產 品 形 式 的 相 關 活 動 。 例 如 : 製 造 、 包 裝 、 裝 配 、 設 備 維 護 和 運 作 、 測 試 、 生 產 方 式的調整。

3、產出後勤作業

產 品 的 彙 集 ; 儲 存 和 實 體 配 銷 至 購 買 者 的 相 關 活 動 。 例如:成品倉儲、原物料持有、運輸作業、訂單處 理、

訂單排程。

4、行銷和銷售

促進和誘使購買者購買產品的相關活動。例如:廣

告 、 促 銷 、 銷 售 人 力 、 報 價 、 通 路 選 擇 、 通 路 關 係 、 定價。

5、服務

與提供服務以增進或維護產品價值相關的活動。例 如:安裝修理、訓練、零件供應、產品調整。

支援活動:延伸和支援公司價值鏈

1、採購作業

指 採 購 用 於 公 司 價 值 鏈 中 所 有 投 入 資 源 「 功 能 」 的 活 動 。 投 入 資 源 包 括 原 物 料 、 零 組 件 、 能 源 、 消 耗 品 、 服務和有形資產如機器、建築物、辦公室設備。

2、技術發展

所 有 努 力 改 善 最 終 產 品 本 身 , 價 值 鏈 中 各 元 素 和 這 些 活 動 執 行 方 式 的 方 動 。 它 不 單 指 與 最 終產 品 有 關 的 技 術 , 尚 涵 蓋 基 礎 研 究 和 對 媒 體 研 究 的 產 品 設 計 、 製 程 設備設計和服務程序。

3、人力資源管理 所有涉及人事的招募、僱用、發展和報酬的回動。

4、企業基礎結構

支援整個價值鏈的活動。包括一般管理、規劃、財務、

會計、法律、政府事務和品質管理等。

(29)

2.3 流程管理與企業資訊系統規劃 2.3.1 流程管理

流程管理(Business Process Management,BPM)是一套有系統 的管理方式,以「品質」為核心;以預防為根本手段,用於企業 內流程的建立,維持及改善,亦即,對於流程內的作業活動進行 分析、標準化,基本執行與持續改善【19】。

2.3.2 企業流程改造

領 導 再 造 運 動 的 管 理 學 家 Michael Hamer【 7】, 將 再 造 工 程 定義為「基本面的重新思考和企業流程的重新設計,以達到重 要的、現代的績效衡量,諸如:成本、品質、服務、速度等獲得 顯著的改善」。

再造的觀念已經出現將近二十年,且在組織中一直小規模的 進行。生產組織一直處於領導的地位而不自知。他們藉由同步工 程、臨界生產、蜂巢式生產、群組技術和「拉」式生產系統。這 些代表製造流程根本面的重新思考; 在 80 年代,製造商通常在 內部作業上有顯著的改善,但是製造上的卓越表現並未轉變為市 場上的優勢,近來焦點更從製造程序轉移到其他功能間與組織間 及顧客導向的流程上。資訊科技及應用的精進,已經成為服務業 企業流程再造的關鍵因素【14】。

全 球 對 於 企 業 流 程 再 造 的 興 趣 增 加 ,雖 然 日 本 公 司 並 不 使 用,「再造」這個名詞來說明基本的流程變革,他們對於利用資 訊科技來發展新的流程都非常感興趣,且都著手運用於流程再造

(30)

上。

2.3.3 再造的原則

再造是指在流程上達到顯著的改善,以達成顧客在品質、速 度、創新、顧客化與服務的要求。在此以 Hammer 所提出的七項 原則【 14】,說明誰作? 從 何 著 手 ? 何 時 做 ? 以 及 資 訊 收 集 和 整 合。

準則一:依結果來重組工作,而非依功能

原本由不同的人,依專業分工所執行的任務,應整合成單一 工作,由個別的「個案處理者(case worker)」或「個案處理團隊

(case team)」來執行,所創造的新工作應包括流程中的所有步驟,

以產生有意義的結果。依結果來組織一項工作,可以免除換人的 需要。導致較快的速度、生產力及較佳的客戶反應。它也提供顧 客一個非常瞭解業務的單一接觸點。

準則二:讓使用程序所產生結果的人,執行這個程序

換句話說,工作應在最能顯示它的意義的地方執行,讓與此 程序關係最密切的人能實際去執行,跨越傳統的組織內與組織間 的界線,例如員工可以自行採購而不用透過採購部門,顧客可以 自己動手修理,供應商可以自行管理存貨。依此方式重新安排工 作免除協調者與使用者的過程。

準則三:將資訊處理的工作融入產生資訊的工作

這表示收集資訊的人也該負責整理資訊,它將由另一組人來 整理資訊的需求降至最低,並藉由切斷處理程序的外部接觸點,

(31)

大大的降低錯誤比率。例如負責處理訂單、收據與供應商收貨單 的應付帳款部門,藉由線上處理訂單及入庫資料,可以免除開收 貨單的麻煩,讓許多傳統上應付帳款部門的工作,變得沒有必要。

準則四:將地理上分散的資源集中

資訊科技實現暨集權又分權的混合式作業。它可同時改善公 司的整體控制,及允許個別單位平行處理相同的工作。例如:集 中式的資料庫及電訊網路,現在可讓公司與個別單位或人員相連 接,再維持個別靈活性及顧客回應時,仍能提供規模經濟。

準則五:將平行的作業結合起來,而不是指整合結果

祇整合結果而未整合應結合的平行作業,必然導致不良率,

高成本及延誤整個製造的最後結果。這些平行作業應隨時互相協 調與連結。

準則六:將決策點放在執行點,並將控制建立在流程上

決策應該成為工作的一部份。在今日,因人 力的教育程度較 高,加上輔助決策的科技這是可行的。現在,控制已為流程的一 部份,垂直整合產生層級較少,回應更快速的組織。

準則七:資料應於資料產生點一次擷取

資訊的收集與擷取應由線上資訊系統,再資訊產生時即時執 行,這種方法可以避免資料登錄的錯誤與耗費成本的重新登錄。

以上所列舉之流程再造一般性原則,是基於資訊科技的創新 用途,但是產生一項新的流程與維護改善的效果,需要的不僅僅 是資訊科技的創新應用。不管流程設計的多好,仍然需要「人」

(32)

來執行。正如美式職業足球 Buffalo 總教練 Marv Levy 說:「戰術 無法贏球,球員才能贏球。」

總之,雖然流程再造擁有極高的評價,但它並不是萬靈丹。

就如同其他的管理方法一樣,取決於如何應用。然而,我們相信 再造終究會影響大部份的組織。電腦科技的革命,更是促進再造 的發生。

2.3.4 資訊之意義

資訊是一群或一種資料,經過歸納、整理、分析以迅速產生 的有意義的消息【 4】。換言之,資訊是經過相當步驟評估,為解 決某一特定問題的有用資料。

自 決 策 立 場 , 資 訊 的 意 義 為 :「 與 某 特 定 決 策 問 題 有 關 的 新 增知識。」(Kast and Rosenzweig,1970:353)自此定義。第一,

資訊必須配合特定的決策問題而存在,否則,僅僅是一些數字或 事 實 , 雖 然 也 代 表 一 種 知 識 , 或 經 過 某 種 規 則 整 理 可 供 檢 複 (retrieval) , 一 般 稱 之 為 「 資 料 」 (data) , 而 非 資 訊 ; 資 料 只 是 資 訊 的 素 材 , 要 將 資 料 變 為 資 訊 , 需 要 經 過 相 當 的 選 擇 和 處 理 的過程。

其次,選擇和處理資料所根據的標準,乃是與特定決策問題 有無「相關性」 (relevancy)。而此 種相關性,乃和決策者所追隨 的目標以及所考慮的方案等具有關係。譬如,同一決策問題,自 甲決策者觀點,某項資料具有相關,而再另一乙決策者看來,卻 無關係。

(33)

第三,這種資訊必須是決策者原來所沒有的。這樣 對於他所 做決策才有影響作用,如果只是一些已知的相同資料,並無新增 成分也不能算是資訊。因此,在討論資訊價值時必須考慮這一種 額外的、新增的部份,而不是其全部。

2.3.5 資訊之重要性

一、情報是理智決策之基礎

企業經營應就情況所做適當的判斷,並事實做成妥當決定,

才能掌握良機,所以必須儘量蒐集情報作為基礎。情報蒐集的愈 多,則判斷亦愈正確。

一般而言「情報」之價值在協助管理人員達成以下任務:

(1)配合所負職責,適當分配時間之運用。

(2)減少決策效果、不確定成分,因完整的情報可協助了解決 策之後果如何?有何影響?

(3)作成較佳品質之決策。

(4)作成較快之決策。

(5)使判斷運用於較高層次之間問題解決過程。

二、對於資訊的需要,我們也可以自規劃與控制兩方面來討論。

一般而言,一般組織內對於控制用途之資訊,較為充分而現 成。對於規劃用途的資訊則較為缺乏。譬如有關社會、政治 及經濟環境,競爭者現況及趨向等方面的資訊。一般企業多 無一定的程序或單位,提供這些資訊予規劃用途。不過,近 年來由於企業策略規劃的受到重視,已有日益增多的企業,

(34)

建立其「環境性資訊系統」,以解決這方面的需要問題。

三、依安東尼(Anthony,1965)決 策所採分類,計有三種性質【5】: (1)策略規劃決策; (2)管理控制決策; (3)作業控制決策。各 類決策的資訊需要,也有顯著不同(Lucas,1973:10-11),策 略規劃所需資訊,常屬總體性或累積性質,涵蓋時間較長,

所需準確性不必像其他兩類決策那樣高,不必經常蒐集,而 且多來自外界來源,如政府或研究機構之類。作業控制決策 所需資訊,一般和前者恰恰相反。這種資訊必需不斷更新,

愈快愈佳,非常具體而精確,一般多來自本身內部來源。至 於管理控制決策所須知資訊,則介於前二者之間,這三類決 策之資訊需要,如表 2.2 所示:

表 2.2 三類決策之資訊需要比較

資源特質 策略規劃 管理控制 作業控制

來源 外在 人事及財務資料 內部作業

準確性 不要求 要求 要求

範圍 總體性 詳盡 詳盡

頻率 定期 經常 隨時

時間涵蓋 長期 中期 短期

組織 鬆弛 結構化 高度結構化

更新程度 不常 每月或每週 每週或每日

用途 預測 控制 行動

2.3.6 管理資訊系統之意義

管理資訊系統(Management Information System,MIS)係從管

理者的觀點來看資料的蒐集、處理與應用,乃指提供各項資訊以 滿足企業管理者控制、評估、計劃與決策需要的的體系【 5】。此

(35)

等管理資訊系統是管理科學與電子計算機科學交會發展出來的整 體系統,不只是一門學問或方法,也是一種為達成有效的管理與 企業規劃的目的,所設計來收集、儲存、回饋、溝通及使用數據,

而由人員及電腦所構成的一個系統。

基本上,資訊管理系統係由人員、設備及一些程序所構成,

其作用因為配合管理決策程序之 需 要 , 對 於 相 關 之 資 訊 擔 任 選 擇 、 儲 存 、 處 理 及 檢 視 之 任 務 。

2.3.7 管理資訊系統之特性

論及管理資訊系統之特性,一般而言,有下列五點【4】:

1、MIS 是用有系統的方法 ,對資料之收集、分析、消費及儲存 作有系統之處理。它所提供的資訊,必須能滿足各階層主管的 要求,以促使採取行動或激發新的意念。

2、MIS 對各級管理人員所需要的資料,必須在 短 時 間 內 產 生 , 主管人員可因此而隨時掌握各階層經營管理的實況,並進而採 取各種合宜的因應措施。它利用電子計算機處理資料、運算規 劃、提供可靠性資訊、以達到及時、確實、有效之目的。

3、MIS 必須能提供決策性的資訊,以協助主管選出達成企業最 有利、最合理之方案,以別於一般的業務處理。

4、MIS 不宜完全依賴人工或機器完成, 因 整 體 化 或 方 法 策 略 方 面之運用需要 靠人,而時效或處理運算方面則機器較有效。 所 以設計優良之 MIS,是人工與機器在考量成本效益的原則下之 適當配合運用。

(36)

5、MIS 不只是一門學問(knowledge)或技術(technology)而是運用

管理科學和計算機科學所發展出來的有效工具,該工具有軟體 (software)運用系統與硬體(hardware)操作系統結合建立起來的

一套整體系統。這系統是一套結合學問、技術、方法、資料之 整體系統。

(37)

第三章 多國企業資訊系統模型探討

3.1 企業經營策略規劃

網際網路雖然帶來無限商機,但對 21 世紀的企業經營者而 言;價格競爭激烈,產品生命週期縮短,市場需求瞬息萬變,加 上國際化經營,使管理日趨複雜,傳統的管理資訊系統分屬各部 門,例如:生產、行銷、人事、研發、財務均分別作業,彼此資 訊不能整合這種分離式的資訊系統,已難應付快速變化的市場需 求,因為「速度」是企業成功經營很重要的因素。誰能夠快速整 合 企 業 體 內 的 資 源 並 產 生 服 務 推 向 客 戶 , 誰 就 站 穩 腳 步 邁 向 成 功。在這樣環境下,舊有的企業經營策略必須做適當調整,因此 整 合 各 部 門 的 資 訊 系 統 並 加 強 跨 部 門 工 作 聯 繫 的 資 訊 傳 輸 及 國 際企業的資訊經營管理策略,都必須有新的作為及新的觀念,方 能在競爭的環境中永續經營。

企業策略是由經營者願景與任務開始發展出來,所謂企業策 略是指管理公司的成長與發展以獲得長期利益極大化,包括使公 司永續經營及選擇參與競爭的 事業及市場,因此在制定企業策略 時,必須考慮到外在環境與內在環境。表 3.1 為說明環境分析的 項目與目的【16】。

(38)

表 3.1 外在環境與內在環境分析之項目與目的

SWOT 分析項目 目的 外在環境 機會(Opportunity)

威脅(Threat)

讓 企 業 確 認 他 們 應 該 選 擇什麼

內在環境 優勢(Strength) 劣勢(Weakness)

使 企 業 決 定 他 們 能 夠 做 什麼

3.1.1 外在環境分析

本研究重點著重於內部環境分析,外在環境分析方面僅以圖 3.1 為其外在環境之相關因素作簡單說明【9】。

圖 3.1 外在環境之相關因素

政治 經濟

法律

科技 社會文化

人口結構

全球環境

產業環境 同業競爭者 潛在競爭者 替代品的威脅 客戶的議價力 供應商的議價力 總 體 環 境

(39)

3.1.2 內在環境分析

企業獲利的基礎主要來自於競爭優勢。外在環境的分析主要 提供企業一個參考性的方向,指出未來會有哪一些機會與威脅。

唯有核心能力是企業競爭優勢所在,然而競爭優勢是否能夠持久 主要受三個因素影響【 9】:(1)因為環境變遷使得核心能力退化;

(2)核心能力是否有替代品;(3)核 心能力的模仿。因為核心能力 受到許多方面的威脅,因此企業在維持核心能力的同時,必須發 展新的核心能力,才能維持競爭優勢。

傳統產業,因為生產企業面臨到產品價格低落、高品質、多 品 種 、 少 量 化 的 外 界 競 爭 。 前 述 所 提 出 三 項 維 持 競 爭 優 勢 之 因 素,在同業間已都趨於相同,如何發展新的核心能力,維持競爭 優勢乃是現代傳統產業所必須面對的課題。

由於科技的進步,電腦與網路的應用已成為公司競爭必備的 條件,而不再是競爭優勢之所在。如何將電腦與網路將它化成競 爭優勢的工具是企業經營的未來策略,資訊科技亦是如此。在目 前資訊技術的運用勉強還能視為公司獨特競爭優勢之一,然而在 不久將來,資訊技術將成為公司必備的能力之一,使用這些技術 的企業不保證能夠成功,然而不使用的企業想要成功更是難如登 天之事。而資訊軟體的規劃,如何配合公司策略,成為公司核心 競爭力,更是未來傳統企業發展的方向。

目前有不少公司具備相當的資訊技術能力,備有許多資訊系 統軟體,這些軟體的使用可以獲得相對的競爭優勢。然而資訊系

(40)

統的規劃及使用,每家企業其組織企業文化等都不相同,若完全 模仿則可能產生水土不服現象。尤以傳統產業在人力及財力上皆 無法與高科技產業媲美,故在系統策略規劃上,需依自己公司的 組織文化訂定企業經營願景,以此為目標作完整的企業經營策略 規劃。當完成整合的的階段,公司將以自身為主體,透過整合企 業資源規劃、供應鏈管理、電子商務、知識管理等相關技術的運 用,追求更完善的競爭優勢。因此資訊技術的運用已是不可避免 的潮流,企業必須應應這股浪潮,獲致企業競爭優勢。圖 3.2 為 企業在公司願景下整個企業資訊系統架構圖。本章 3.2 至 3.5 則 探討其模組之相關性,作研究探討。

(41)

4、作業管理

圖 3.2 企業資訊系統架構圖 願 景

1、企業經營與策略規

3、研 發 與 管 理 工 創新產品

產品開發程序 產品資料管理

經營目標 策略規劃 行銷與作業規劃

2、顧客關係 需求管理 資料倉儲 資料探勘

生產規劃

主生產排程 概略產能規劃

產能需求規劃 物料需求規劃

採購 現場管制 投入/產出負荷管

6、系統支援功能管理

品質管理

人力資源 財務管理 成本管理

5、資材管理 領料作業 庫存分析 財務分析

資訊技術(網路、安全性、電子商務、電子資料交換)

(42)

3.2 多國企業研究發展與市場行銷規劃

由於顧客需求多變,與市場環境快速變遷,刺激企業不斷地 創新產品,若要推出具競爭優勢的新產品,就需要有卓越的研究 發展能力,因為研發在新產品的開發過程中,是居於核心的主導 地位。因此研發若能與行銷、生產相配合加上財務與人力資源的 支援,利用資訊系統的規劃,快速且即時掌握,研發產品的過程,

除了在產品的成品、品質、行銷上能有效掌握,更能縮短其上市 時間,提昇競爭力。

3.2.1 產品的開發程序

新產品開發,不外乎是由最新的概念雛形,進而開始將概念 轉 為 設 計 藍 圖 。 傳 統 產 業 其 產 品 生 命 週 期 短 , 更 是 需 要 加 強 研 發。整個開發過程是一個循環,必須不斷地設計、改進以期產品 能滿足客戶的需求。將有效的產品開發程序與企業資訊系統相結 合,可大大縮短上市時間。產品的開發程序大致可分為六階段,

如圖 3.3 所示:

(43)

產品設計取 向等資訊

製造規格 等資訊

完成試驗 之產品

企業自身之研發 顧客 行銷 製造 供應商 行銷 顧客

3.2.2 新產品開發概念形成

此 階 段 主 要 是 將 新 產 品 的 概 念 做 彙 集 整 理 或 將 舊 有 的 產 品 在其功能或造型外觀上,做新的結構設計,然後評估概念的可行 性,以訂定產品的取向與所需技術。此階段以顧客、行銷與研發 為主,以製造、採購、供應商、工業工程為輔【 31】。行銷主要 是整合來自市場調查與顧客需求為主要資訊,提供產品功能取向 及 相 關 產 品 售 價 資 料 。 概 念 形 成 所 需 的 輸 入 與 輸 出 資 訊 , 如 圖 3.4。

圖 3.3 產品開發階段的關聯性

概念形成 雛形設計 產品試產 客戶確認 成效評估

工程變更

資訊回饋

(44)

客戶供設計

企業自身之研發 選定產品設計取向

競爭廠商資訊 產品所需技術

製造能力 流行趨勢

圖 3.4 概念形成流程

3.2.3 雛形設計

當第一階段決定新產品設計方向與所需技術支援後,第二階 段的雛形設計主要定義產品的整體研發時程、功能規格、硬體結 構設計、所需原物料、設計審核等作業,以追求產品的最適化設 計,企業可藉由整合電腦輔助設計 電腦輔助工程等軟體,進行 雛形設計結果的預先動畫模擬。此階段參與以顧客、研發行銷、

工業工程為主,如圖 3.5。

輸入資訊 輸出資訊

第一階段:

概念形成

第二階段:

雛形設計

知識庫

(45)

圖 3.6 樣品製作流程

產品所需技術 製造規格

顧客需求 選擇合適的供應商

自製或外包

圖 3.5 雛形設計流程

3.2.4 樣品製作

此階段主要針對雛形設計階段所完成之結 果,進行產品樣品之 製作,以驗證先前產品的設計規範、製作程序,且將產品提供給 予顧客及作為日後現場製作之試作樣品,以衡量產品接受性,並 且預算成本,作為報價之依據,如圖 3.6。

製造規格 合適之供應商 自製或外包

輸入資訊 輸出資訊

第二階段:

雛形設計

第三階段:

樣品製作

知識庫

產品規格 BOM 制定

輸入資訊 輸出資訊

第三階段:

樣品製作 第四階段:

客戶確認

知識庫

(46)

3.2.5 客戶確認

將產品樣品製作後,提供客戶在市場上參展或尋找買主,在 此階段需有產品規格表及報價。在市場上反映回來之資訊作為生 產及設計上之改進參考,以提供更完美的產品,如圖 3.7。

產品規格 生產資源限制 產品報價

圖 3.7 客戶確認流程

3.2.6 成效評估

此 階 段 主 要 是 從 第 一 階 段 的 產 品 設 計 概 念 到 最 後 的 實 際 生 產、銷售之整體流程作成效評估。重點在於檢視產品製造過程是 否有可再改善之處及產品在市場上接受程度的評價。成效評估主 要的參與成員以顧客、研發、行銷為主,製造、採購、工業工程 為輔。成效評估階段的輸入與輸出資訊,如圖 3.8 所示。

銷售計劃

生產計劃 成效評估

輸入資訊 輸出資訊

第四階段:

客戶確認

知識庫

(47)

生產預測現況 銷售預測現況

圖 3.8 成效評估流程

3.2.7 工程變更

當產品在設計階段或已開始投入生產時,客戶會要求更改產 品的規格,或當供應商供給產品製造所需之原物料有所更正時,

必須將原始的產品物料標準更新,這些都屬於工程變更的範疇。

在 整 個 設 計 至 製 造 的 流 程 中 各 階 段 所 產 生 的 成 本 是 不 同 的 , 所 以,在成本的預算方面就會有所差異,必須透過資訊系統來作迅 速的回饋。圖 3.9 為工程變更流程圖。

顧客要求

企業內部請求 各項工程變更單

各項變更成本資訊

各種修正建議

輸入資訊 輸出資訊

第五階段:

成效評估

知識庫

第六階段:

工程變更

輸入資訊 輸出資訊

知識庫

圖 3.9 工程變更流程

(48)

3.2.8 資訊回饋

多國企業其研發設計可能在母廠,以利其設計資源的取得,

而 樣 品 製 作 及 模 具 的 開 發 或 生 產 可 能 需 取 各 地 子 公 司 的 核 心 能 力,此核心能力的運用,可提升企業競爭的能力。網際網路的興 起改變了傳統營運模式,透過網際網路及相同的平台,可將研發 的規格、成本、迅速反應至母廠,這需透過資訊系統的規劃來完 成,也可透過系統了解需求計劃及成本會計制度,以達到迅速反 應的機制,以面臨產業未來競爭。

3.3 生產與作業管理規劃

合 理 化 生 產 及 制 度 化 管 理 是 提 高 工 廠 生 產 力 的 有 效 手 段 之 一,提高生產績效及降低生產成本,更是企業努力追求的目標,

而生產管理的好壞,對整個工廠的運作具有直接的影響,已不容 置疑。圖 3.10 為生產管理作業系統功能架構圖【3】。

(49)

圖 3.10 生產管理作業系統功能架構圖

本研究所探討之系統是以批量式之訂單管理模式,即訂單生

產品資料管理

訂單管理

資材管理

生管、採購管理 計劃 管制 生產

產品結構

途程計劃、分析 成本數據統計、分析

客戶、訂單檔建立、制令建立 報價處理

生產狀況、交期安排 訂單管制

出貨管理

檔案建立、維護 產能負荷分析 物料需求分析

產品、料品庫存分析 採購管理

生產狀況統計、分析

製令、重加工令、樣品製令檔維護 庫存管理

庫存分析 盤點處理 批量作業管理 異常進貨管理

製令採購 異常採購 共用採購

預算採購、預算分析

(50)

產為主,故在探討中以其為主要探討目標【 3】。圖 3.11 為批量式 生產管理資訊系統架構圖。

圖 3.11 批量式生產管理資訊系統架構圖 客 戶 訂 單

生產計劃表

採購預算分析

標準工時

生產日程 製造令 採購 進貨日程

生產日報 入庫單 驗收 進料日報

零件庫存 製造

部門

協力 廠商

成 品 庫 存 表

出庫單 出貨日程

( 沖銷

)

( 沖銷

)

( 沖銷

)

( 沖銷

)

( 沖銷

)

(51)

3.3.1 產品資料管理

依據開發單位所列之材料清單,依客戶需求、建立客戶所要 求 之 產 品 結 構 表 , 並 依 據 生 產 管 理 系 統 所 需 建 立 採 購 、 外 包 廠 商、領料單位、單位產品用量來制定客戶產品 BOM,並且在料 品單價上建檔,可由產品結構表,得到產品之成本分析,其輸入 與輸出,如圖 3.12。

產品零件規格

廠商單價 產品單位成本

領料單位 客戶產品結構

單位用量

圖 3.12 產品資料管理流程

3.3.2 訂單管理

確 定 客 戶 產 品 規 格 後 , 依 客 戶 報 價 之 結 果 建 立 客 戶 產 品 單 價,由單價可與成本分析作初期成品損益分析,並且依據客戶訂 單、輸入客戶產品型號及建立製令,生產交期、訂單管制等。

客戶訂單分析並統計訂單金額,作為財務分析之基礎,產能 分析也可由工時統計分析作交期安排。其輸入與輸出,如圖 3.13。

輸入資訊 輸出資訊

產品資料管理 訂單管理

知識庫

(52)

報價單價 客戶訂單資料分析

訂單輸入 財務預算分析

工時輸入 生產狀況

交期安排

圖 3.13 訂單管理流程

3.3.3 生產計劃管制

依據訂單生產令號、訂定生產計劃表,並依據生產計劃作生 產進度安排,並建立採購、外包系統之日程表。圖 3.14 生產計劃 流程圖。

產值負荷分析

工時評估 物料需求分析

生產命令單 庫存分析

生產狀況統計分析

圖 3.14 生產計劃流程

3.3.4 採購管理

依據生產計劃、採購單位作採購預算,即依據產品結構表作

輸入資訊 輸出資訊

訂單管理

知識庫

輸入資訊 輸出資訊

生產計劃

知識庫

(53)

採購預算,預算內容則以控制廠商選擇與成本分析為主,再依採 購預算分析作採購單,並留存預算作為日後追蹤異常之憑據。並 依據 BOM 共用料品作共用類採購。在採購單列出後,若因工程 變更需更改規格,則開立異常採購單。共用類及異常採購之結果 皆會進入預算表作為追蹤依據。圖 3.15 為採購管理之流程圖。

批量採購、預算 共用類採購單

工程變更 異常採購單

圖 3.15 採購管理流程

3.3.5 資材管理

依據採購單、共用類採購單、異常採購單作進貨管制,可由 其進貨控制庫存並且得知庫存金額並作為財務分析之基礎。並將 庫存分為共用類庫存 (即無訂單之料品庫存)與廠內實際庫存,以 實際掌控廠內原材物料。圖 3.16 為資材管理流程圖。

輸入資訊 輸出資訊

採購管理

知識庫

(54)

共用類進貨 庫存管制

異常進貨 庫存分析

批量進貨 批量領料作業

財務分析

圖 3.16 資材管理流程

3.3.6 生產管理規劃

由 3.1 至 3.3 之分析在生產管理計劃方面,從開發研究發展 到訂單處理,作採購預算分析,產品、料品庫存管理、批量採購 管理、進貨庫存管理、領料作業、生產作業管理到出貨,整個生 產管制計劃串接,結果可作為支援性管理之管理分析。圖 3.17 為生產管理規劃流程圖。

輸入資訊 輸出資訊

資材管理

知識庫

參考文獻

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