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國 立 立 立 立 中 中 中 央 中 央 央 央 大 大 大 大 學 學 學 學
企 業 管 理 研 究 所 碩 士 論 文
轉型領導風格對銷售人員工作態度及其態 度對銷售績效影響之研究
研 究 生：王傅平 指導教授：洪德俊
中 華 民 國 九 十 六 年 六 月
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(95 年 7 月最新修正版)
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研究生簽名: 王傅平 學號： 944201006 論文名稱: 轉型領導風格對銷售人員工作態度及其態度對銷售績效影響之 研究
指導教授姓名： 洪德俊 系所 ： 企業管理研究 所 博士班 碩士班 日期：民國 96 年 6 月 29 日
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論文名稱：轉型領導風格對銷售人員工作態度及其態度對銷售績效影響之研究 校所組別：國立中央大學企業管理研究所
畢業時間及提要別：九十五學年度第二學期碩士學位論文提要 研究生：王傅平 指導教授：洪德俊 博士 關鍵字：轉型領導、工作態度、工作滿足、組織承諾、銷售績效 論文摘要內容：
領導者對於組織之生存以及發展負有相當大的責任，銷售更是企業獲取利 潤的來源，銷售人員不但主宰著企業營收，相反的也是成本的來源之一，因此 領導者要如何提高員工的工作滿意度及組織承諾，使其能對組織忠誠、對工作 滿意進而提高其銷售績效是一個相當重要的研究課題。本論文以轉型領導風格 為研究主題，探討其風格對銷售人員工作態度的影響，接著再探討銷售人員的 工作滿足及組織承諾是否會對其銷售績效造成影響。
本研究以出版業的銷售人員為研究樣本，問卷完成後，先經過在此相關產 業有八年工作經驗的專家檢視過後，利用 my3q 網路問卷以及紙本方式蒐集問 卷。經過一個月的蒐集時間，問卷總共回收 118 份，皆為有效樣本。
本研究採用線性結構模式來驗證其潛在變數間的因果關係。實證結果顯 示，具有「轉型領導風格」的領導者，會正向影響銷售人員的「工作滿足」及
「組織承諾」；而對工作感到滿足的銷售人員則會正向影響其「銷售績效」，但 對組織有忠誠度的銷售人員卻對「銷售績效」無正向的影響關係。
Abstract
The leader has a keen sense of responsibility on the existence and development of company. And sales are the main source of the company incomes. If the salesperson can’t bring great sales, he or she will be a great cost in the company.
Therefore, the leader must enhance not only the performance of the salesperson but the job satisfaction and organizational commitment of them. The objective of this research is to examine the impact of transformational leader behaviors on the job satisfaction and organizational commitment of salespeople as well as the impact of job satisfaction and organizational commitment on the performance of salespeople.
The sample of this study comprised 118 salespeople working in the publishing industry. The salespeople sold multiple subjects of books to the parents having children studying in the junior high school or the elementary school. Data were collected via online questionnaires and paper questionnaires distributed to the salespeople. All questionnaires are effective.
The findings of this study show that the transformational leadership is the significant antecedent of the job satisfaction and organizational commitment of the salespeople. In addition, the job satisfaction positively influences the sales performance of the salespeople. But we can’t find the evidence that the salesperson having organizational commitment will positively influence sales performance.
The results of this study offer valuable insights for the sales managers attempting to develop and maintain the style of the transformational leadership. This kind of leadership will bring and maintain highly satisfied and committed salespeople, and prompt them to get better sales performance.
目錄
目錄目錄
目錄目錄... I 圖目錄圖目錄
圖目錄圖目錄... II 表目錄
表目錄 表目錄
表目錄... III 第壹章
第壹章 第壹章
第壹章 緒論緒論緒論緒論 ... 1
第一節 研究背景與動機 ... 1
第二節 研究目的 ... 3
第三節 研究流程 ... 3
第貳章第貳章 第貳章第貳章 文獻探討文獻探討文獻探討文獻探討 ... 5
第一節 轉型領導 ... 5
第二節 工作態度 ... 9
第三節 銷售績效 ... 13
第四節 銷售流程 ... 15
第參章 第參章 第參章 第參章 研究方法研究方法研究方法研究方法 ... 19
第一節 研究架構 ... 19
第二節 研究假設 ... 19
第三節 研究工具 ... 20
第四節 研究對象 ... 24
第五節 資料分析及與統計方法... 25
第肆章第肆章 第肆章第肆章 研究結果研究結果研究結果研究結果 ... 28
第一節 敘述性統計分析 ... 28
第二節 信度與效度分析 ... 36
第三節 相關分析 ... 37
第四節 線性結構關係模式配適度分析 ... 38
第五節 線性結構關係模式驗證結果 ... 41
第伍章 第伍章 第伍章 第伍章 結論與建議結論與建議結論與建議結論與建議... 43
第一節 研究結論 ... 43
第二節 管理意涵 ... 43
第三節 研究限制 ... 44
第四節 對後續研究者之建議... 44
參考文獻參考文獻 參考文獻參考文獻... 46
《《 《《附錄附錄附錄附錄、、、、正式問卷正式問卷正式問卷正式問卷》》》》... 50
圖目錄
圖 1-1 研究流程圖... 4
圖 3-1 本研究架構模型... 19
圖 3-2 本研究假設架構圖 ... 20
圖 4-1 本研究模型的結構關係圖 ... 38
圖 4-2 結構方程模式路徑參數圖... 41
表目錄
表 2-1 學者對領導的定義 ... 5
表 2-2 學者對轉型領導的定義 ... 6
表 2-3 學者對工作滿足的定義 ... 10
表 2-4 學者對組織承諾的定義 ... 12
表 4-1 樣本結構特性統計表 ... 28
表 4-2 轉型領導之敘述性分析 ... 30
表 4-3 轉型領導構面之敘述性分析... 31
表 4-4 工作滿足之敘述性分析 ... 32
表 4-5 工作滿足構面之敘述性分析... 33
表 4-6 組織承諾之敘述性分析 ... 34
表 4-7 組織承諾構面之敘述性分析... 35
表 4-8 銷售績效之敘述性分析 ... 36
表 4-9 各衡量構面的信度分析表 ... 36
表 4-10 各衡量構面的效度分析表... 37
表 4-11 相關係數分析表 ... 37
表 4-12 構面各衡量變數表 ... 39
表 4-13 整體模式配適度指標 ... 40
表 4-14 研究假設驗證及路徑參數表... 42
第壹章 緒論
第一節 研究背景與動機
銷售是企業經營獲取利潤、達成業績目標最重要且不可或缺的一環，這些銷售人 員不但主宰著企業創造營收，同時也是成本的主要來源，因此，要如何提升銷售人員 的績效一直都是學術界和實務界關注的焦點。而現代的領導者，其任務在有效激發其 團隊中工作人員的士氣，以完成所賦予的艱鉅任務為其工作目標。若沒有領導者存在，
組織的生存及發展便會產生問題。如果比喻銷售員是人體內的血液，那麼領導者就是 心臟，不但掌握血液的流動，更是此人的命脈。
在求學過程中，我曾經利用閒暇時間去企業界實習，在選擇的公司裡非常著重銷 售，因為公司的成長就來自於業務人員的銷售表現，因此領導者也顯得格外重要。公 司的領導者不但要激勵、鼓舞員工，讓組織成員能夠擁有正面的工作情緒，也要針對 業務員給予最適當的銷售訓練，許多學者致力於了解如何提昇業務人員的銷售績效，
期望能透過研究結果給予業界參考的基礎。
在實習過程中，銷售、談話的技巧是成為一個頂尖業務員所必備的基本技能，經 過一連串的訓練，我開始對「業務銷售」這領域產生濃厚的興趣，就如許多學者致力 於了解影響銷售績效的前因變項一樣，我也在結束實習後決定要了解在此產業公司的 業務員，其績效表現是受到哪些因素的影響。鴻海的郭台銘、微軟的比爾‧蓋茲，不 同公司的領導者會有不同的領導方式，不同的領導方式也會深深的影響員工對於組織 的承諾以及工作的滿意程度，而員工的工作態度對於銷售績效會有什麼影響、如何才 能夠提升銷售績效呢？這些問題在行銷文獻中一直是相當重要的問題(Bruce, Donthu and Henson, 1999)，許多學者不斷地試圖瞭解造成良好銷售績效的因素，希望能夠提 升業務人員的績效，另一方面也能透過研究結果來對組織內銷售人力做最有效率的管
理。
文獻當中有很多都是著重在瞭解銷售人員績效的決定因素(Churchill, Ford, Hartley and Walker, 1985)。如 Walker, Churchill and Ford (1977)對於角色認知、動機、滿意度影 響銷售績效的研究；Bagozzi, (1978)對於智力影響銷售績效的研究；Keck, Leigh and Lollar, (1995)對於人格特質影響銷售績效的研究；Weitz, Sujan and Sujan (1986)對適應 性銷售影響銷售績效的研究。除了這些偏向研究銷售人員本身影響績效的因素外，還 有其它是研究環境因素對銷售績效的影響，如 Skinner (2000)對於組織文化是否影響銷 售績效的研究；Beswick and Cravens (1977)對於銷售市場狀況不同是否會影響銷售績 效的研究等。
除了學術界上學者的研究，我們也可以發現在坊間有很多關於銷售訓練的課程，
例如台灣卡內基訓練在一九九六年，由黑立言先生自美國引進了「優勢銷售班」，此訓 練課程是專門為追求成長的業務主管與業務人員所設計，為的就是提升員工的績效表 現。除了這些提供銷售訓練課程的企業外，許多與銷售有關的書籍琳瑯滿目，金氏世 界紀錄當中認列「全世界最偉大的銷售員」─喬‧吉拉德(Joe Girard)，在一九七三年 那一年就賣出一千四百二十五輛的汽車，這個紀錄讓他連續十二年榮獲金氏世界紀 錄，他的書籍就分享他是如何做到如此驚人的業績表現，期望其他銷售員在閱讀此書 籍過後也能夠提升自己的銷售業績。
由此可見，銷售似乎已經脫離不了這個社會。在實習過程中，公司為了提升銷售 員業績，除了每天花二、三個小時的時間來激勵員工外，也會讓主管去參加外面的銷 售、激勵課程，然後再把這些訓練過程帶回公司，例如公司主管曾經參加過「許伯愷
─引爆生命力」的激勵課程，他是中國大陸首席潛能訓練之權威；另外主管也曾經遠 赴大陸參與陳安之的成功學課程，這些課程內容以及訓練方式也透過主管帶進公司，
希望透過經驗傳承讓組織成員的銷售業績能夠更加亮麗，公司的營收也能夠節節上升。
第二節 研究目的
不同的領導者有不同的領導方式，這不但會影響員工的工作態度，進而也會影響 員工的銷售績效。學者對於領導理論的研究很多，過去大致上可劃分可分為領導者屬 性理論(trait theory)、行為模式理論(behavioral pattern theory)與情境理論(contingency situational theory)，但是我更感興趣的則是在 1980 年以後開始被廣泛討論的新領導型 態，此領導理論被稱為轉型領導(transformational leadership)。
本研究希望能透過工讀的實務經驗，來了解轉型領導者其領導風格是否會影響公 司內業務人員的工作態度，而根據 Robbins(1996)的看法，與工作有關的態度包含工作 滿足及組織承諾，接著再研究工作滿足及組織承諾與銷售績效之間的關係。具體說明 如下：
一、轉型領導風格與工作態度之間的關連性？即轉型領導風格是否會正向影響銷 售人員的工作滿足以及組織承諾？
二、銷售人員的工作態度是否會影響其銷售績效？即工作滿足、組織承諾是否會 正向影響其銷售績效？
第三節 研究流程
藉由相關理論與文獻的探討，本研究依此建立出本研究的架構，採用問卷調查法 的方式蒐集實證資料加以分析，最後提出本研究之結論以及建議。有關本研究的研究 流程如下：
圖 1-1 研究流程圖
【資料來源：本研究整理】
研究背景與目的
文獻蒐集與探討
研究架構與研究假設
資料統計與分析 問卷設計與調查方法
結論與建議 研究範圍與方法
第貳章 文獻探討
第一節 轉型領導
一、領導(Leadership)
一詞有著廣泛而深切的涵義，很難有一個確切的定義，不過從領導者的功能來說，
領導的涵義不外兩大類，第一類：傳統的組織理論認為領導乃是組織賦予某一個人的 權力，以統御其部屬完成組織的目標，第二類：近代的行為科學家則持不同的看法，
他們認為組織為一心理社會體系(Psychosocial System)，有效的領導乃是一種行為的影 響力影響團隊中的每一分子，激發其努力以完成其組織目標。以下為學者對於領導所 下的定義：
表 2-1 學者對領導的定義
年代 學者 定義
1957 Hemphil & Coons 領導是個人引導一個群體達成功同目標的行為
1961 Tannenbaum 領導是影響人們自願努力以達成群體目標所採取的行為 1969 Bowers & Seashore 領導是一種人際關係的活動程序，經理人經由這種程序以
影響他人行為，使其趨向於達成既定目標
1970 Katz & Kahn 領導是一種人際關係的互動，在此互動歷程中，某人以某 種方式提供某訊息，而使其他人相信依照此人的建議或期 望行事，其行為結果將獲得改善
1977 Davis 領導是說服他人熱心去追求一定的目標 1978 Katz & Kahn 領導是超過例行性組織指引的影響力
1986 Richard & Engle 領導是關於建構願景、價值和創造環境，使事情可以完成 1990 Jacobs & Jaques 領導是使他人努力及提升意願，以達成目標的過程
1998 Robbins 領導是一種影響群體達成目標的能力
【資料來源：參考林靜鈺(2000)；韓詠蘭(1999)】
二、轉型領導(transformational leadership)
轉型領導一詞首先是由 J.V.Downton 於 1973 年提出，接著 James M. Burns 於 1978 年在「領導」一書裡面予以概念化，但是轉型領導正式理論的發展是由 Bernard M.
Bass(1985)所提出。當時 Burns 與 Bass 的研究對象都集中在政治領袖、政府官員以及 企業家，後來研究也有延伸到教育界，本研究探討的對象為企業家的領導風格。
(一)轉型領導之定義
Burns(1978)對轉型領導定義很明確，他認為轉型領導能確認並發展部屬現存的需 要或要求。轉型領導尋找部屬潛在性動機，尋求滿足較高的需求，使部屬能全力的投 入。轉型領導為一種動態(Dynamic)領導，領導者藉著把自己投入到與部屬的人際關係 中，而感到充滿活力，使自己更積極，因此產生一種新領導的核心。Bass(1985)認為，
轉型領導是創造出足以超越期望之表現，亦即透過提升成員的信心及工作價值，來引 導成員付出更多的努力。以下是各學者對於轉型領導的定義：
表 2-2 學者對轉型領導的定義
年代 學者 定義
1978 Burns 將轉型領導界定為領導者和部屬彼此提升到較高層次的道 德與動機層次的歷程
1985 Bass 轉型領導不僅是「魅力」，更強調提升部屬高層次、高品質 的動機改變
1985 Bennis & Nanus 提出轉型領導定義：是善用權力與情境等有利因素，激發 員工求新求變的意願和能力，讓組織面臨環境競爭的困境 與難題時，能調整組織的作業方式，為組織挖掘出潛在改
變的機會，以適應環境變遷
1989 Yukl 轉型領導是影響組織成員在態度上產生重大改變，承諾對 組織目標或使命的奉獻
1992 Bryman 指出轉型領導有五個共同要點，分別是願景、傳達願景、
賦予自主力、組織文化以及信任
【資料來源：參考諸承明(2002)；本研究整理】
綜合上述看法，領導者是藉著獨特魅力，運用各種激勵策略，給予個別關懷，與 成員產生良好互動，鼓舞工作士氣，協助成員專業成長，以提升其高層次動機與道德。
也就是說轉型領導乃是領導者能影響成員之態度與承諾的重大改變，促使成員建立對 組織願景、目標之承諾，進而帶動組織革新。
(二)、轉型領導的層面與內涵
Podsakoff et al. (1990)將轉型領導分為六構面：(1)闡述願景、(2)提供合適的規範、
(3)促成群體目標的接受性、(4)高度績效期望、(5)個別關懷、(6)才智啟發。而 Podsakoff et al. (1990)發現闡述願景、提供合適的規範、促成群體目標的接受性等三構面具有高 度相關，因此把這三個合稱核心轉型領導行為(Core transformational leader behavior)。
轉型領導的分類有許多不同的方式，但一般學者在研究轉型領導的行為構面，大多是 以 Bass 所提出的構面為基礎，再作發展(Bass, 1985 ; Jantzi & Leithwood, 1996;
Leithwood, 1992)，轉型領導的四大構面內涵：
1、理想化影響力(Idealized influence)或魅力領導(Charisma)
領導者透過激發強烈的情感和部屬對領導的認同來影響部屬的行為，提供願景和 使命感，逐漸贏得部屬的尊敬、信賴與信心，其個人能獲得部屬強烈的認同，並看成 角色模範。Bass(1985)指出魅力領導者具有下列的特質：
(1)自信、自尊
這項特徵是魅力領導者最主要的共同特徵，領導者以此建立良好的形象，來維持 部屬對領導者的信心。
(2)自主
魅力領導者有超出個人的自主能力，而能掌握自己的命運。
(3)轉換的能力
魅力領導者能熟悉部署的需求、願望以及價值觀，並且能夠以說服性的言語、行 動來喚起部屬對領導者期望的滿足。
(4)解決內在衝突
魅力領導者對於自己所認同的價值能有確定的認知，因此產生內在衝突與感情衝 突的情形較少。
2、個別化關懷(Individualized consideration)
領導者對於每一位部屬都給予特別的關注，接納部屬的差異，讓每位部屬都覺得 自己很受重視，並且對於部屬的發展需求給予關心，不僅是滿足目前需求，同時也幫 助部屬開發出未來最大的潛能。
個別化關懷可藉由許多不同型式表現出來，例如，領導者可以藉由指派某些足以 提昇部屬信心、且能運用部屬特殊才能及能提供部屬學習機會的特別計畫，以表現對 部屬的關懷(Bass,1985)。
3、才智的激發(Intellectual stimulation)
是指鼓勵部屬以新的觀點來看待問題，改變部屬對問題的認知與解決方式，藉此激 發新的思考模式，讓部屬在面對問題的解決能力上能夠不斷的提昇。因此領導者表現 出來的行為如：當部屬有困擾時，提供部屬一個新的思考角度，領導者能迫使部屬去 思考這些原本視為理所當然的想法，領導者也能使部屬用新的思考模式來解決舊有的 問題等(Bass,1985)。
4、心靈的鼓舞(Inspirational motivation)
藉由振奮人心的言語來激勵部屬，流暢而有自信地傳達其動人的願景給部屬，除 了賦與有意義及挑戰性的工作外，並釋放出熱忱和樂觀而激起部屬的個人與團隊精 神，讓他們相信自己能表現的比預期目標更好。
綜上所述，轉型領導是領導者能提出一個成員所信服且願意接受的願景，使願景 成為成員共同努力的目標和具體行動的方向。同時藉由良好的語言能力與溝通技巧、
將願景傳達給成員，和成員形成共同的價值取向，使組織成員共同合作，行成對彼此 的信任，以符合組織的需求，促進組織的發展。
三、轉型領導的實證研究
Bass(1985)的實證研究中對 55 位主管底下的 138 員工作研究，結論得出轉型領導 對工作滿足、員工績效都有明顯正相關。MacKenzie, Podsakoff and Rich (2001)探討交 易型領導與轉換型領導對銷售績效與組織公民行為之影響，研究對象為 477 位壽險銷 售人員，結果證實轉型領導行為與銷售績效、組織公民行為具有顯著的直接或間接關 係，其主管採取轉型領導的銷售員，其銷售績效與組織公民行為高於主管採取交易型 領導型態的銷售員。Howell & Avolio(1993)在他們對 78 位經理人的研究中發現，轉型 領導與組織的績效有因果關係的存在。
第二節 工作態度
社會心理學家 Fishbein(1967)認為：「態度，是指人類的一種學習傾向，基於這個 傾向，個人對一事物(或觀念)或一群事務(觀念)作反應，反應的方式可以是良性的，也 可以是不良的。」Robbins(1996)認為，一個人的態度可能有數千種，但與工作有關且 廣為探討的態度主要有「工作投入」、「工作滿足」及「組織承諾」三種，而 Cropanzano
則將「工作滿足」及「組織承諾」作為員工態度之構面。本研究重點在於探討工作滿 足及組織承諾等工作態度，以下介紹：
一、工作滿足
工作滿足(Job satisfaction)，又稱為工作滿意度，最早出現於 1930 年，意指個人對 工作上的情感態度或取向。從 Hoppock(1935)提出工作滿足的概念以來，有關於工作 滿足的探討愈來愈多，他認為工作滿足是指工作者心理和生理兩方面對環境因素的滿 足感受，亦即工作者對工作情境的主觀反應，之後許多學者都以這種觀念為基礎，各 自提出不同的看法。以下為學者對於工作滿足的定義：
表 2-3 學者對工作滿足的定義
年代 學者 定義
1964 Vroom 認為工作滿足為員工對其組織中所扮演角色的感受或情緒性 的反應
1968 Porter, et al. 認為工作滿足為個人自特定工作所實得之報酬與其預期應獲 得報酬之差距而定，差距小，滿足程度大
1976 Locke 認為個人評價其工作或工作經驗而產生的正向或愉悅的情緒 狀態
1977 Kalleberg 為一個單一概念，工作者就各構面的滿足形成整體的滿足 1980 McCormick
&Ilgen
認為工作滿足是一種工作者對工作的態度
1983 Scarpello &
Campbell
認為員工想在工作中所獲得的與其實際獲得的差距
【資料來源：林玫玫(1996)；本研究整理】
(一)工作滿足之層面
有關於工作滿足意的理論很多，本研究以內外在理論(Thierry & Koopman-Iwema, 1984)來測量受測者的工作滿足程度。內外在理論依是否可由員工控制而分為內在因素 和外在因素。
1、內在因素：
如才能發展機會、個人潛能的發展、個人尊嚴的重視、自我概念的提升等員工能 自身控制的，若能滿足這些因素則代表員工得到內在滿足。
2、外在因素：
外在滿足如薪資報酬、工作條件、地位提升，有關於人員的讚賞等，是由他人所 控制，若能滿足這些因素則代表員工得到外在滿足。
(二)轉型領導與工作滿足的實證研究
Bass(1985)的實證研究中對 55 位主管底下的 138 員工作研究，結論得出轉型領導 對工作滿足、員工績效都有明顯正相關。Medley & Larochelle(1995)研究 122 位護士其 轉型領導與交易領導對工作滿足的影響，結果指出在轉型領導下的護士其工作滿足感 較高，且領導者和護士之間的關係也能維持較久。
二、組織承諾
組織承諾最早起源於 Whyte 於 1956 年所著「組織人」一書，該書提及「組織人 不僅為組織工作，隸屬於組織，並相信群體為創造力的來源，且為個人最終需求的歸 屬。組織承諾一直是管理學學者極有興趣的主題，這在 Marrow (1983)指出至少有 25 種以上有關於組織承諾的概念與衡量可以證明，在眾多的研究當中，不同的學派、理 論皆賦予了組織承諾的概念。以下為幾種較常為學者採用的組織承諾定義：
表 2-4 學者對組織承諾的定義
年代 學者 定義
1973 Hrebiniak & Alutto 成員為了薪資、職位、專業創造自由與同事友誼，而不 願離開組織的行為傾向
1974 Porter, Streers, Mowday, and Boulian
個人對某一特定組織的認同與投入的強度，包含：(1)對 組織目標與價值的強烈信仰和接受(2)願意為組織利益而 努力(3)明確希望繼續成為組織中的一份子。
1982 Mowday, Poter, &
Steers
個人對其所屬組織的忠誠與貢獻，不僅影響一個人對組 織投入的強度，同時也代表個人與組織連結在一起的態 度或傾向，這種連結不僅對個人具有重要性，對組織，
甚至對於整個社會都有其價值。
1989 Thompson 組織承諾係指員工對組織目標與價值的信念，並接受組 織的目標與價值，為了組織的利益，員工能自動自發的 盡心盡力，而且員工有強烈的意願留在組織中
【資料來源：本研究整理】
(一)組織承諾之分類
基於研究方向的不同，對於組織承諾的分類，有將組織承諾以「行為」視之，認 為組織承諾是一種個人和組織目標趨向一致的過程；或是將重點置於「價值」之上，
認為組織承諾是認同組織的價值。Etzioni (1961)將組織承諾分為道德投入、計算投入、
疏離投入三類；Porter (l974)則將其分為價值、努力、留職承諾；Staw(1977)僅區分為 態度與行為承諾二者。本研究所採用的組織承諾分類，係參考 Allen & Meyer(1993)對 組織承諾的分類：
1、情感性承諾(Affective commitment)：指組織成員對於組織的情感依附、參與與 投入組織中。也就是那些對於組織存有正面情感的成員，願意付出極大努力來贊同他
們所屬的組織。
2、持續性承諾(Continuance commitment)：根據 Becker(1960)的附屬理論，持續性 承諾指個人認知到一旦離開組織將失去有價值的附屬利益(如獎金或退休金)，因而繼 續停留在組織中。Allen and Meyer (1991)認為任何會增加離開組織之後的成本(如財 務、生理成本)都會導致持續性承諾的發展。
3、規範性承諾(Normative commitment)：指個人與組織價值的一致或對組織的責 任態度，也就是指員工因道德義務而認為有義務留下的意願。
從 Tett & Meyer(1993)、Mathieu & Zajac(1990)、Hom et al.(1992)的整合研究中可 得知，國外文獻上所指的組織承諾仍多屬情感的承諾。此外，Mathieu & Zajac(1990) 則將情感的承諾與規範的承諾合併為態度的承諾(attitudinal commitment)，而將持續的 承諾視為功利(或盤算)的承諾(calculated commitment)。
(二)轉型領導與組織承諾的實證研究
Koh, Richard & Terborg(1995)以新加坡 89 間學校的老師與校長為對象進行轉換領 導的研究，發現校長的轉型領導對老師的組織承諾有相關。夏榕文(1997)的實證研究 中對 60 家高科技公司所做的 600 份問卷，結果顯示領導者愈常表現魅力領導的行為，
員工的組織承諾也愈高。候堂柱(2001)對於 250 位電子業的員工作的轉型領導研究中，
結果指出轉型領導對組織承諾有正向影響。Pillai & Williams (2004)的研究中發現轉型 領導可以使部屬經由自我效能和團結的增強，進而強化工作同仁的組織承諾。
第三節 銷售績效
銷售績效在行銷文獻上一直是相當重要的議題，因此對於影響銷售績效因素的研 究也相當的多，為了因應本研究的研究方式，僅介紹衡量績效方式的文獻。1985 年 Churchill, Ford, Hartley and Walker 在所作的 Meta-analysis 分析研究中，檢視過去 75 年
間所有有關銷售績效的可能因素，研究涵蓋 116 篇文章，共 1653 個與銷售績效有關的 決定因素，分析後發現沒有任何單一預測因素可以解釋銷售績效的重大變異，他們認 為可能是因為這 116 篇個別研究採取了不適當的銷售績效衡量方式。以下介紹績效的 衡量方式：
一、銷售績效的衡量方式
衡量銷售績效的方式很多，由於衡量的方式太多至今對於衡量銷售績效的方式並 非很完整。Boles, Donthu, and Lohtia (1995)企圖將績效衡量的方式解釋的更為清楚，其 認為銷售人員的績效評估至少可以分為三種觀點：
(一)以產出方式衡量：
僅以銷售產出(output)來衡量績效，而不管投入(input)的因素，例如銷售額，銷售 員達成的銷售額愈高，則績效愈好。這裡指的投入是指銷售環境的差別、區域的難易 度、努力程度等。
(二)以產出加投入方式衡量：
Jackson , keith, and Schlacter (1983)認為區域的難易度或是努力程度必須被納入績 效衡量裡面，當某個區域人口非常多，相對的此區銷售員的績效可能會比其他人口少 的區域；而 Cravens et al., (1993)和 Behrman and Perrault, (1982)則將銷售行為和非銷售 行為當作是績效衡量的一部分。所以在衡量績效時不能僅以產出(Output)來衡量，必須 加上投入(Input)的因素。
(三)以比較方式衡量：
利用那些被認為會影響績效的投入因素為基礎計算出該有的績效，再衡量實際績 效和預期績效差異的方式(Beswick and Cravens 1977)，例如回歸分析可以使用一組自 變數(如個人差異及環境因素)，來預測銷售人員的績效表現，然後再以實際的績效與
預測出的績效來相比較。
綜上所述，雖然衡量績效的方式很多，但 Landy and Farr (1980)認為衡量員工績效 的方式可以依照研究者本身最感興趣的方式來衡量。本研究選擇以產出的方式來衡量 銷售人員的績效，讓成員以自評方式來比較成員間誰的產出績效較好。
二、工作態度與績效的實證研究
高度的組織承諾，代表個人對於組織的認同程度，願意投入心力、表示忠誠，員 工留在組織中也希望能有較好的工作表現以獲得升遷機會。Mowday et al., (1982)的研 究結果指出，組織承諾較高的人，工作績效會提升，離職率會降低。與組織的情感性 承諾相關的研究中也指出，情感性承諾對員工績效、出席率以及留職率有影響(Mathieu
& Zajac, 1990; Meyer & Allen,1997)。
第四節 銷售流程
企業裡新進的銷售人員都會接受一套銷售流程的訓練，為的是讓成員可以在短時 間內替公司創造業績，在我工讀的公司也不例外，這些銷售流程是由頂尖的銷售員透 過經驗的累積、不斷的修改而成。Dubinsky (1980), Hite and Bellizz (1985) and Ingram (1990)將銷售流程分為七個步驟，以下除了介紹文獻內的銷售流程外，一併介紹實務 銷售流程的經驗：
一、探勘(Prospecting)：
銷售人員使用多種方式來辨識潛在購買者，潛在購買者被期望具有以下條件：(a) 有需求、(b)有能力購買、(c)有權力購買、(d)資格相符。在公司實務上，就是利用電訪 的方式尋找有教育需求的國中、小學小孩的家長，並確定其購買能力及誰有購買決定 權，最後與這些潛在顧客約定地點、時間對其進行銷售。
二、事前準備(Pre-approach)：
蒐集有關潛在購買者的資訊，以作為銷售拜訪的準備。這些資訊可以用來探勘消 費者的資格以及用來發展有效的銷售介紹。本公司實務上就是利用電話訪問的過程，
先得知潛在購買者的一些基本訊息，例如：家長的知識水準。因為高知識份子通常(有 些甚至是大學教授)對產品內容的品質要求較高，所以公司產品除了要有一定水準外，
也要客觀的分析產品的優缺點，不要隱瞞；而對知識水準不高的人進行銷售時，重點 在於簡潔有力地強化產品的優點，較不必深入詳細介紹產品內容。
三、接近客戶(Approach)：
這個階段包括了銷售拜訪的前幾分鐘，對銷售員來說相當重要的關鍵時間。銷售 人員的目標是留下美好的第一印象，並且獲得顧客的注意力與興趣，使銷售員為顧客 做銷售介紹。在公司實務上，首先當然就是乾淨整齊的服裝及外表，且要養成讚美別 人的習慣，第一次見面雙方都會互相觀察，禮貌、親切、讚美都會提升顧客對其銷售 員良好的第一印象，例如：對女性讚美年輕、對男性讚美其事業，這樣都會降低顧客 對你的防備心，所以在第一次踏進顧客家門時，必須花點時間在與顧客的互動上。當 然，在這流程上也必須盡量蒐集有關於顧客的各種資訊，例如家長的職業、購買能力 及確定誰擁有購買決定權。
四、銷售介紹(Sales presentation)：
這是銷售流程的核心，銷售人員要提供產品與服務的特色與優點給潛在消費者，
目的是喚起顧客對產品的欲望。所以公司對於新進員工都會有一套基本的銷售介紹訓 練，當經過主管的檢核通過後，才會有機會踏上第一次的銷售拜訪。當員工對於這些 基本銷售介紹流程熟悉後，可加上適合自己的銷售話術，提升其成交率。
五、克服拒絕(Handling objections and overcoming resistance)：
銷售人員試著克服潛在消費者對購買的拒絕與抗拒，銷售人員可強調產品的優點
促使顧客決定購買。在任何公司，銷售人員都會碰到客戶拒絕購買產品的時候，但是 客戶第一次拒絕不代表永遠的拒絕，在我的銷售實務經驗中，客戶的拒絕通常有以下 涵義：
1、有購買需求與欲望，只是對方在嘗試著是否能夠從銷售員這邊得到更優惠的購 買價格。
2、有需求但信心不足，信心不足指的是消費者對於公司產品的信心不足，例如：
可能怕產品使用效果不如預期、小朋友可能只是一時興起不會持續使用、怕學習效果 不好等。
3、有需求但對銷售員印象不好，所以第一印象對於銷售結果似乎也存在著正相關 的關係，但這不是本論文的研究重點。
4、真的無此須求。
在第一點，本公司在其銷售流程上便已經設定一套產品的報價方式，第一次報出 的價格只是測試消費者的購買慾望程度，第二次報價才是真正的產品價格，通常這樣 就可以順利解決第一點的問題；在第二點，這時候銷售員要做的不是硬要消費者簽單，
而是必須再花時間加強消費者對於公司產品的信心，所以公司會有一套增強消費者信 心的話術訓練；在第三點，問題主要出在銷售員本身上，雖然某些人在相處的頻率上 本來就不和，所以就必須靠增進消費者對於銷售員美好的第一印象來降低這種問題發 生的機率；第四點，又可分成兩種，一種是目前真的無此需求，但不代表未來也沒有，
因此可以放到後續追蹤觀察的對象；第二種則是徹底對產品內容無任何的需求，這時 銷售員可以嘗試詢問這些人的鄰居、親戚、朋友中是否需要此產品的人，再展轉去接 觸這些潛在消費者。
六、成交(Closing)：
銷售員以最適宜且有效的態度請客戶下訂單。通常公司都是訓練銷售員在第一次 面對面進行銷售時就可以簽單成交，因為在面對面進行銷售時，潛在顧客在當下的需
求感會被銷售人員創造到最高，若沒有馬上成交，潛在顧客購買的慾望會隨著時間而 慢慢降低，最後拒絕購買公司的產品。
七、售後服務(Post-sale follow-up)：
指銷售員在銷售完成交易後的階段，要持續加強顧客滿意度。例如：持續的售後 服務、處理顧客抱怨或相關問題，目的是建立與顧客的良好關係以及提昇未來的銷售 機會。在公司實務上，銷售人員要持續與家教老師保持密切聯絡，隨時了解學生的學 習狀況，因為這是產品的核心價值，學生成績一旦持續進步，不但能提升顧客滿意度，
學生也成了活廣告，持續讓公司業績蒸蒸日上。
第參章 研究方法
第一節 研究架構
經由文獻探討及理論建立後，本研究以轉型領導風格對銷售人員的工作態度的影 響為基礎，進而探討工作態度是否會影響其銷售績效。員工工作態度之指標，大多包 含工作滿足及組織承諾，故本研究的架構主要在探討轉型領導風格是否會影響銷售人 員的工作滿足及組織承諾，進而了解銷售人員的工作滿足及組織承諾是否會影響其銷 售績效。本研究架構如下圖：
圖 3-1 本研究架構模型
【資料來源：本研究整理】
第二節 研究假設
透過架構的建立，加上學者的實證研究，本節將確定本研究的假設。過去許多領 導的研究中已顯示，不同領導風格不僅會影響領導效能，對於員工的工作滿足、組織 承諾、員工績效都會產生相當程度的影響，在我的工讀產業中，到底領導者會對銷售 人員的工作態度會產生什麼影響呢？員工會因為領導者的風格而提升工作滿意度以及
轉型領導風格 銷售績效
工作態度：
工作滿足 -內在滿足 -外在滿足
組織承諾 -情感性承諾 -持續性承諾
對組織的承諾嗎？員工的工作滿意度及組織承諾又會對銷售人員的績效產生什麼樣的 影響呢？因此，本研究設立假設如下：
H1：領導者轉型領導風格會正向影響銷售人員的工作滿足。
H2：領導者轉型領導風格會正向影響銷售人員的組織承諾。
H3：銷售人員的工作滿足會正向影響其銷售績效。
H4：銷售人員的組織承諾會正向影響其銷售績效。
圖 3-2 本研究假設架構圖
【資料來源：本研究整理】
第三節 研究工具
一、轉型領導風格量表
本研究經過之前文獻的整理，決定採用 Bass 對轉型領導所作的分類，分別為理想 化影響力、個別關懷、才智激發、心靈鼓舞。量表是參考廖裕月(1998)實證研究的研 究工具以及 Bass & Avolio(1989)的多元因素領導問卷(MLQ)整理而成，依 Bass 的分 類，構面的問項分別有 4 題、5 題、5 題、5 題。問項均採 Likert 五點尺度來衡量，皆
轉型領導風格 銷售績效
工作態度：
工作滿足 -內在滿足 -外在滿足
組織承諾 -情感性承諾 -持續性承諾 H1 +
H2 +
H3 +
H4 +
為正向問題，依「非常不同意」、「不同意」、「無意見」、「同意」、「非常同意」分別給 予 1 到 5 分。四個構面的問項如下：
(一)理想化影響力
1. 每次見到主管，就會令人有尊重的感覺與信任的感覺
2. 主管具有教育的使命感，真心為公司付出，並將這種使命感傳遞給我們 3. 主管的形象良好，能得到大家的認同
4. 主管做事有擔當、有魄力
(二)個別關懷
1.主管能諒解我們的感受，了解我們的心情和想法 2.主管常勉勵大家要有長遠的目標，做好個人生涯規劃 3.主管對新進同仁會多給予關心和照顧
4.主管很有人情味，總會和大家噓寒問暖 5.當我們有需要時，主管會提供我們個別的協助
(三)才智激發
1. 主管會邀請專業人士至公司，提供專業經驗或新經驗給公司的同仁 2. 主管會鼓勵大家對事情多加思考，並使我們互相觀摩、分享成功的經驗 3. 主管本身具有學識涵養及上進心
4. 主管會主動、持續提訊息給大家，帶領大家追求新知 5. 主管會鼓勵大家多提出創新的想法
(四)心靈鼓舞
1. 主管會在言談舉止中，激發團隊意識，表達出我們共同的目標，讓我們有共 同努力的方向
2. 主管會提出符合我們希望的目標和構想，讓我們共同為實現理想而努力 3. 他(她)是一位能激勵、啟發部屬的人
4. 主管經常利用機會談及他(她)對事情的看法，希望大家共同分享 5. 他(她)會時時鼓勵我進修
二、工作滿足量表
Thierry & Koopman-Iwema, 1984 將工作滿足分為內、外在理論，本研究經過文獻 探 討 ， 決 定 內 在 滿 足 量 表 採 用 Cengiz Yilmaz(2002) 在 其 研 究 中 參 考 Hunt and Chonko(1984)和 Lucas et al.(1987)所彙整成的量表，包含 8 個問項；而外在滿足量表則 是採用 Lucas et al.(1987)所使用的量表，包含 7 個問項。問項均採 Likert 五點尺度來衡 量，皆為正向問題，依「非常不同意」、「不同意」、「無意見」、「同意」、「非常同意」
分別給予 1 到 5 分。兩個構面問項如下：
(一)內在滿足
1. 我對於這工作帶給我與人互動的機會感到滿意 2. 我對於我的工作擁有自由性感到滿意
3. 我對於任務能夠由我從頭到尾完成的機會感到滿意 4. 我對於這工作能讓我發揮所長感到滿意
5. 我對於公司能促使我的專業更加成長感到滿意 6. 我對於我能從工作中得到成就感感到滿意 7. 我對於我的工作是如此有趣感到滿意
8. 我對於工作能夠讓我獨立思考和行動的機會感到滿意
(二)外在滿足
1. 我對於薪資規劃感到滿意
2. 我對於身為銷售人員的收入感到滿意
3. 我對於付出多少努力得到多少回報的公正性是滿意的 4. 我對於將來有可能拿到的薪資水準是滿意的
5. 我對於大眾對自己公司的態度感到滿意 6. 我對於津貼規劃感到滿意
7. 我對於大眾對我工作產業的態度感到滿意
三、組織承諾量表
本研究所使用的組織承諾量表包含「情感性承諾」與「持續性承諾」的測量，這 是根據 Allen & Meyer (1993)對組織承諾所作的分類。情感性承諾量表是採用 Mowday et al.(1979)的量表，包含 9 個問項，皆為正向問題；持續性承諾量表則是採用 Hunt et al.(1985)的量表，包含 4 個問項，皆為反向問題。問項均採 Likert 五點尺度來衡量，
依「非常不同意」、「不同意」、「無意見」、「同意」、「非常同意」分別給予 1 到 5 分，
問項如下：
(一)情感性承諾
1. 為了公司的成功，我會比一般預期的付出更多努力 2. 我會跟朋友說這是一間值得來上班的公司
3. 為了繼續在這組織中工作，我願意接受各種類型的任務 4. 我發現我的價值和公司的價值是符合的
5. 我能自豪地跟別人說我是組織的一份子
6. 這組織的確以最好的方式鼓舞我和提升我的工作績效
7. 我非常高興我在當時考慮選擇哪一間公司時，我選擇了這間公司 8. 我很關心公司的命運
9. 在所有我能選擇就業的公司裡面，這間是最棒的公司
(二)持續性承諾
1. 除了原本薪資外，再增加 25%的薪資，我將會轉職 2. 給我更高的職位，我將會轉職
3. 給予工作上更多的自由，我將會轉職
4. 與我互動的組織成員更加親切，我將會轉職
四、銷售績效量表
本研究所使用的銷售績效量表是採用 Sujan, Weitz, & Kumar (1994)的研究中所採 用的量表，共包含了 7 個問項，其中有 5 個問項來自於 Behramn and Perreault (1982) 的研究，而其餘 2 個問項則由 Sujan, Weitz, & Kumar (1994)所加，此量表與其他量表 不同的地方在於問項是以比較的方式填答。問項均採 Likert 五點尺度來衡量，依「差 很多」、「較差」、「差不多」、「較好」、「好很多」分別給予 1 到 5 分。問項如 下：
1. 幫助公司獲得好的市佔率 2. 銷售的產品擁有最高的邊際利潤 3. 產生的銷售金額很高
4. 對於公司的新產品能盡快銷售出去
5. 辨認出地區內最主要的潛在客戶且對其進行銷售 6. 超過銷售目標
7. 幫助你的業務主管達成他(她)的目標
第四節 研究對象
本研究的研究對象包含我待過的中壢、台南、高雄分公司外，還有台北總公司、
北二分公司、板橋、台中裡的銷售人員，公司所屬產業為出版業，公司除了出版自編 的國中、小有聲教材外，也代理 IBM 口說互動全民英檢套裝軟體學習教材等，但是這 些並不在一般的通路(如書局)販售，而是依賴公司裡的銷售人員進行這些有聲教材的
銷售。本研究會選擇這些研究對象一方面是因為研究此產業的文獻較少，另一方面是 比較容易取得研究樣本。
第五節 資料分析及與統計方法
問卷完成後，我請高雄分公司的胡經理為我檢視問卷的內容及問項描述是否恰 當，他在此產業有將近 8 年的工作經驗，因此我想讓他來檢視問卷是很適當的，修改 完問卷後才正式進行發放。本研究係採用 statistica6.0 統計軟體來進行資料的分析，分 析方式主要有下列幾項：
一、敘述性統計
敘述性統計(Descriptive statistics analysis)是針對回收的有效樣本之基本資料，進行 資料分布概況與各研究變數的平均數、標準差等數值分析，旨在瞭解本研究的樣本結 構特性，包含受測者的性別、年齡、學歷以及待在公司的年資以及研究變數觀測值的 分布。
二、信度與效度分析 (一)信度分析
信度(Reliability)分析係是對問卷各構面進行內部一致性分析的檢驗，信度愈高 者，測量誤差值愈小；反之，信度愈低者表示測量誤差值愈大。一般常用的信度方法 包括再測信度、複本信度、Cronbach’s α 係數、折半信度等，本研究採用 Cronbach’s α 值來檢驗各衡量構面及本研究問卷的信度。
(二)效度分析
效度(Validity)分析係指測量工具所測得之結果，是否符合其想要測量的正確特 徵，亦即問卷量表能夠真正測量到研究研究者想要測量之特質的程度，效度愈高，表
示測量所得結果愈能描繪出測量對象的特徵。本研究的問卷量表採用效標關連效度 (Criteria-Related Validity)來衡量，效標關連效度是指測量結果與外在效標之間關連性 的程度，又稱「實證效度」或「統計效度」。因效標效度之高低與信度有關，本研究問 卷以可用效度係數的最高限為依據，來測量內在效度指標。因此，本研究的問卷採用 效度係數為檢定內在效度指標，公式如下(Dick & Hagerty, 1971)：
三、相關分析
相關分析(Correlation analysis)是一種描述兩個測量變數之間關係的統計方法，以 瞭解本研究中各個研究變數之間的相關性與相關程度，本研究採用 Pearson 積差相關 系數(Product-Moment Correlation Coefficient)驗證變數間的線性相關程度。
四、線性結構關係模式配適性的評估
模式評估係指評鑑理論模式是否能解釋實際觀察所得的資料，以及理論模式與觀 察資料之間是否適配的分析方式，包括對測量模式、結構模式以及整個模式適合度的 評估。本研究使用的適合度評估方法如下：
(一)卡方自由度比
卡方檢定可用來確定整體模式可以預測共變數或相關矩陣的程度，衡量指標為卡 方統計值。當模式配適情形十分良好且契合時，卡方值會與其自由度相近，當模式配 適不恰當時，卡方值會逐漸的變大。卡方值會隨著樣本數而波動，樣本數愈大，可能 導致所有模式都會被拒絕(Marsh, Balla & McDonald,1988)。此時應再參考其他的衡量 指標。因此學者建議可以 NCI(Normed Chi-square Index)指標來輔助判斷模式的配適情 況，將卡方值除以自由度，當 NCI 小於 3 時，表示模式之配適度為可以接受的範圍。
NCI=χ2/df
MaxV=
√ α
(V：效度係數，α：信度係數)(二)適合度指標
GFI(Goodness of Fit Index，GFI)的指數性質類似於回歸分析的 R2，數值愈大，表 示實際觀察的共變數矩陣能夠被假設模型解釋的百分比愈高，模型契合度愈佳。GFI 數值介於 0 到 1 之間，0 表示適合度很差，1 代表適合度完美。一般而言，GFI 值大於 0.8 即在可接受的範圍(Bagozzi & Yi,1988)。
(三)平均方根殘值
RMR(Root Mean Square Residual)是測量殘差的平均數，反映的是觀測資料的共變 異殘差大小。RMR 愈小，表示理論模式與觀測資料的配適情形愈佳。可接受的 RMR 標準，會隨著輸入矩陣的型態而異，若分析矩陣類型是相關矩陣的話，則 RMR 值必 須小於 0.05。一般而言，RMR 至少要小於 0.1，愈接近 0 表示模型契合度愈好(Hair et al.,1998)。
五、線性結構關係模式驗證
線性結構關係模式(LISREL)是探討變數間的線性關係，並對顯性變數(manifest variable)與潛在變數(latent variable)之因果模式做假設之檢定。本研究採用「線性結構 關係模式(LISREL)」分析方式，其可以同時完成評估系統的測量模式與因果(結構)關 係式。
第肆章 研究結果
第一節 敘述性統計分析
一、有效樣本敘述
本研究在經過問卷修改完後，第一步先建立我的網路問卷，再請同事上網填答，
第二步親自去其他分公司請銷售人員利用紙本方式填答，問卷蒐集時間約ㄧ個月，回 收總計 118 份，其中紙本問卷佔 39 份，網路問卷佔 79 份皆為有效問卷，回覆率為 100%。表 4-1 為樣本的特性結構：
表 4-1 樣本結構特性統計表 樣本特性
主項目 細項
總填答人數 填答人數 填答人數百分比(%)
男性 61 51.69
性別
女性
118
57 48.31
18 歲以下 0 0
19~23 歲 59 50.00
23~30 歲 58 49.15
年齡
30 歲以上
118
1 0.85
高中職以下 2 1.69
專科 12 10.17
學歷
大學以上
118
104 88.14
1 年以下 50 42.37
1~2 年 60 50.85
2~4 年 5 4.24
在此公司的工 作年資
4 年以上
118
3 2.54
【資料來源：本研究整理】
(一)性別
有效樣本的男女比例分別為 51.69%、48.31%，男性樣本較女性為多，但差距不大，
這也顯示在從事業務性質工作上，性別比例並無明顯的差異。
(二)年齡
有效樣本在年齡上以 19~22 歲以及 23~30 歲的人佔最多，分別為 50.00%、49.15%，
而 30 歲以上的員工只有 1 人，我想這是因為工作性質是銷售國中教材，為了能夠與家 長(潛在消費者)互動以及分享自身經驗，因此員工多以學生或是社會新鮮人為主，年 齡層也就落在 19~23 歲及 23~30 歲之間。
(三)學歷
有效樣本在學歷方面以大學學歷最多，佔了 88.14%，其次為專科學歷，佔 10.17%，
這也顯示大學的普及化，擁有大學學歷的人愈來愈多。
(四)在此公司的工作年資
有效樣本在公司上班的年資以 1 年以下及 1~2 年佔多數，分別為 42.37%、50.85%，
2~4 年的只佔了 4.24%，這顯示在充滿業務性質的公司底下，員工的轉職率偏高，年 資超過 4 年以上的僅有 3 人。
二、研究變數結果敘述
本研究分別對各變數進行敘述性分析，各變數皆採用 Likert 五點尺度衡量，依「非 常不同意」、「不同意」、「無意見」、「同意」、「非常同意」分別給予 1 到 5 分，問項若 是反向題，則會在問項之後加(R)，表示日後在分析時，必須經過分數反轉後再進行分 析。以下針對本研究的四個變數，包含「轉型領導」、「工作滿足」、「組織承諾」、「銷 售績效」等，進行問項平均數與標準差之敘述性統計，分析如下：
(一)轉型領導之敘述性分析
表 4-2 的問項標準差都未超過 1，顯示研究樣本對於其主管的領導風格未發生意 見較不一致的情況；而平均數方面，以「主管會在言談舉止中，激發團隊意識，表達 出我們共同的目標，讓我們有共同努力的方向」的分數最高，達 4.381，顯示領導者善 於利用建立群體目標，讓大家共同參與其目標，平均數最低為「主管會邀請專業人士 至公司，提供專業經驗或新經驗給公司的同仁」，為 3.381，介於「無意見」與「同意」
之間。由 15 題問項的平均數與標準差顯示研究對象的銷售主管明顯地具有轉型領導的 特質。
表 4-2 轉型領導之敘述性分析
題 衡量問項 平均數 標準差
1 主管具有教育的使命感，真心為公司付出，並將這種使命
感傳遞給我們 4.110 0.582
2 主管的形象良好，能得到大家的認同 3.805 0.719
3 主管做事有擔當、有魄力 4.093 0.585
4 主管能諒解我們的感受，了解我們的心情和想法 3.788 0.611 5 主管對新進同仁會多給予關心和照顧 4.161 0.554 6 主管很有人情味，總會和大家噓寒問暖 3.924 0.492 7 當我們有需要時，主管會提供我們個別的協助 4.314 0.688 8 主管會邀請專業人士至公司，提供專業經驗或新經驗給公
司的同仁 3.381 0.836
9 主管會鼓勵大家對事情多加思考，並使我們互相觀摩、分
享成功的經驗 4.034 0.612
10 主管本身具有學識涵養及上進心 3.949 0.537 11 主管會鼓勵大家多提出創新的想法 4.051 0.625 12 主管會在言談舉止中，激發團隊意識，表達出我們共同的
目標，讓我們有共同努力的方向 4.381 0.553
13 他(她)是一位能激勵、啟發部屬的人 4.331 0.667 14 主管經常利用機會談及他(她)對事情的看法，希望大家共
同分享 4.237 0.595
15 他(她)會時時鼓勵我進修 3.720 0.750
【資料來源：本研究整理】
(二)轉型領導構面之敘述性分析
本研究轉型領導是經由「理想化影響力」、「個別關懷」、「才智激發」、「心靈鼓舞」
等四構面來衡量，由於這是經由文獻探討而來，在衡量問項上都具有一定的信、效度，
故本研究利用平均的方式將四個構面表示為 4 個測量變數。分數最高的構面為「心靈 鼓舞」，達 4.167，表示公司的業務主管能夠利用振奮人心的言語來激勵銷售人員，透 過這種方式剷除負面情緒，營造出一個非常正面思考的組織氣氛，希望銷售人員能在 這種環境底下有良好的績效表現。
表 4-3 轉型領導構面之敘述性分析
題 衡量問項 構面 平均數
1 主管具有教育的使命感，真心為公司付出，並將這種使命 感傳遞給我們
2 主管的形象良好，能得到大家的認同 3 主管做事有擔當、有魄力
理想化
影響力 4.003
4 主管能諒解我們的感受，了解我們的心情和想法 5 主管對新進同仁會多給予關心和照顧
6 主管很有人情味，總會和大家噓寒問暖
7 當我們有需要時，主管會提供我們個別的協助
個別關
懷 4.034
8 主管會邀請專業人士至公司，提供專業經驗或新經驗給公 司的同仁
9 主管會鼓勵大家對事情多加思考，並使我們互相觀摩、分 享成功的經驗
10 主管本身具有學識涵養及上進心 11 主管會鼓勵大家多提出創新的想法
才智激
發 3.854
12 主管會在言談舉止中，激發團隊意識，表達出我們共同的 目標，讓我們有共同努力的方向
13 他(她)是一位能激勵、啟發部屬的人
14 主管經常利用機會談及他(她)對事情的看法，希望大家共 同分享
15 他(她)會時時鼓勵我進修
心靈鼓
舞 4.167
【資料來源：本研究整理】
(三)工作滿足之敘述性分析
表 4-4 的問項標準差都未超過 1，顯示銷售人員對於工作滿足的態度並未有太大 的分歧；問項平均數以「我對於這工作帶給我與人互動的機會感到滿意」分數最高，
達 4.331，由於公司裡的銷售人員必須與人面對面進行銷售，根據平均數可知研究樣本 對於與消費者互動感到非常滿意，甚至有些銷售人員與消費者還變成朋友，這樣不但 可以經過轉介紹提升業績，也能夠在各自的工作業務上彼此關照，分數最低的為「我 對於大眾對我工作產業的態度感到滿意」，為 3.449，介於「無意見」與「同意」間，
顯示銷售人員周遭的人對於自己公司產業的態度是持正面態度的。
表 4-4 工作滿足之敘述性分析
題 衡量問項 平均數 標準差
1 我對於這工作帶給我與人互動的機會感到滿意 4.331 0.586 2 我對於任務能夠由我從頭到尾完成的機會感到滿意 4.085 0.607 3 我對於這工作能讓我發揮所長感到滿意 3.856 0.743 4 我對於公司能促使我的專業更加成長感到滿意 4.178 0.675 5 我對於我能從工作中得到成就感感到滿意 4.263 0.530 6 我對於我的工作是如此有趣感到滿意 3.856 0.559 7 我對於工作能夠讓我獨立思考和行動的機會感到滿意 4.127 0.532
8 我對於薪資規劃感到滿意 3.898 0.672
9 我對於身為銷售人員的收入感到滿意 3.746 0.718 10 我對於付出多少努力得到多少回報的公正性是滿意的 4.085 0.758 11 我對於將來有可能拿到的薪資水準是滿意的 3.797 0.699 12 我對於大眾對自己公司的態度感到滿意 3.508 0.737
13 我對於津貼規劃感到滿意 3.712 0.642
14 我對於大眾對我工作產業的態度感到滿意 3.449 0.791
【資料來源：本研究整理】
(四) 工作滿足構面之敘述性分析
本研究工作滿足是由「內在滿足」及「外在滿足」兩構面來衡量，量表經由文獻 探討而來，在衡量問項上都具有一定的信、效度，故本研究利用問項平均數的方式讓
兩個構面成為為 2 個測量變數。根據文獻，內、外在滿足是以員工是否能自身控制來 分類，表 4-5 顯示內在滿足構面的平均數為 4.099，介於「同意」與「非常同意」之間，
說明了銷售人員內在滿意程度頗高；外在滿足構面平均數就稍嫌低了一點，但也有 3.742，顯示銷售人員對於自己的薪資以及外界對於公司的態度都有一定的滿意程度存 在的。
表 4-5 工作滿足構面之敘述性分析
題 衡量問項 構面 平均數
1 我對於這工作帶給我與人互動的機會感到滿意 2 我對於任務能夠由我從頭到尾完成的機會感到滿意 3 我對於這工作能讓我發揮所長感到滿意
4 我對於公司能促使我的專業更加成長感到滿意 5 我對於我能從工作中得到成就感感到滿意 6 我對於我的工作是如此有趣感到滿意
7 我對於工作能夠讓我獨立思考和行動的機會感到滿意
內在滿
足 4.099
8 我對於薪資規劃感到滿意
9 我對於身為銷售人員的收入感到滿意
10 我對於付出多少努力得到多少回報的公正性是滿意的 11 我對於將來有可能拿到的薪資水準是滿意的
12 我對於大眾對自己公司的態度感到滿意 13 我對於津貼規劃感到滿意
14 我對於大眾對我工作產業的態度感到滿意
外在滿
足 3.742
【資料來源：本研究整理】
(五) 組織承諾之敘述性分析
由表 4-6 可發現，標準差最高的問項為「給予工作上更多的自由，我將會轉職」，
其次為「給我更高的職位，我將會轉職(R)」，分數分別為 1.002 及 0.996，這顯示研究 樣本對於填答這兩個問項的意見較不一致；平均數最高的問項為「我很關心公司的命 運」，達 4.271，表示研究樣本都非常關心自己公司的命運，最後四個問項為反向題，
在進行分析之前必須經過分數的反轉，括弧裡代表的數字是經過反轉後用來分析的平
均數，我們可以發現這 4 題經過反轉後，分數都介於「不同意」與「無意見」間，顯 示銷售人員並不會因為其他公司的薪資較高或是職位更高而輕易離職。
表 4-6 組織承諾之敘述性分析
題 衡量問項 平均數 標準差
1 為了公司的成功，我會比一般預期的付出更多努力 4.068 0.484 2 我會跟朋友說這是一間值得來上班的公司 3.780 0.807 3 為了繼續在這組織中工作，我願意接受各種類型的任務 4.017 0.847 4 我發現我的價值和公司的價值是符合的 3.712 0.764 5 我能自豪地跟別人說我是組織的一份子 3.797 0.699 6 這組織的確以最好的方式鼓舞我和提升我的工作績效 4.085 0.661 7 我非常高興我在當時考慮選擇哪一間公司時，我選擇了這
間公司 4.034 0.739
8 我很關心公司的命運 4.271 0.534
9 在所有我能選擇就業的公司裡面，這間是最棒的公司 3.602 0.730 10 除了原本薪資外，再增加 25%的薪資，我將會轉職(R) 3.508
(2.492) 0.875 11 給我更高的職位，我將會轉職(R) 3.093
(2.907) 0.996 12 給予工作上更多的自由，我將會轉職(R) 3.327
(2.763) 1.002 13 與我互動的組織成員更加親切，我將會轉職(R) 3.534
(2.466) 0.922
【資料來源：本研究整理】
(六) 組織承諾構面之敘述性分析
本研究組織承諾是由「情感性承諾」與「持續性承諾」兩構面來衡量。「持續性承 諾」構面是由四個反向題來衡量，量表經由文獻探討而來，故本研究利用平均的方式 將兩構面表示為 2 個測量變數。情感性承諾的平均數為 3.930，顯示樣本對組織的忠 誠、感情依附且願意投入自己的努力來使得公司更成功；持續性承諾問項著重在於當 組織成員受到薪水增加或是職位上升的利誘時，他們是否會受到利誘而轉換公司，平
均數則為 3.343，介於「無意見」與「同意」之間，顯示樣本在面對高薪的誘惑、職位 的上升等其他因素下，有可能會選擇離開並投入其他組織。
表 4-7 組織承諾構面之敘述性分析
題 衡量問項 平均數 標準差
1 為了公司的成功，我會比一般預期的付出更多努力 2 我會跟朋友說這是一間值得來上班的公司
3 為了繼續在這組織中工作，我願意接受各種類型的任務 4 我發現我的價值和公司的價值是符合的
5 我能自豪地跟別人說我是組織的一份子
6 這組織的確以最好的方式鼓舞我和提升我的工作績效 7 我非常高興我在當時考慮選擇哪一間公司時，我選擇了這
間公司
8 我很關心公司的命運
9 在所有我能選擇就業的公司裡面，這間是最棒的公司
情感性
承諾 3.930
10 除了原本薪資外，再增加 25%的薪資，我將會轉職(R) 11 給我更高的職位，我將會轉職(R)
12 給予工作上更多的自由，我將會轉職(R) 13 與我互動的組織成員更加親切，我將會轉(R)
持續性 承諾
3.343 (2.657)
【資料來源：本研究整理】
(七)銷售績效之敘述性分析
本研究在衡量銷售績效方面是讓銷售人員以自評的方式來衡量自己的績效，與其 它量表不同的是五個問項以「差很多」、「較差」、「差不多」「較好」、「好很多」來分別 給予 1~5 分。標準差都未超過 1，顯示樣本填答未有太大落差；根據所有問項的平均 數來看，填答情況落在「差不多」與「同意」之間，其中以「幫助你的業務主管達成 他(她)的目標」分數最高，有 3.627，這也顯示樣本願意為自己的業務主管達成其目標。
表 4-8 銷售績效之敘述性分析
題 衡量問項 平均數 標準差
1 幫助公司獲得好的市佔率 3.415 0.743
2 銷售的產品擁有最高的邊際利潤 3.432 0.811
3 產生的銷售金額很高 3.288 0.807
4 超過銷售目標 3.466 0.893
5 幫助你的業務主管達成他(她)的目標 3.627 0.835
【資料來源：本研究整理】
第二節 信度與效度分析
一、信度分析
信度分析指的是一份量表所測的分數的可信度或穩定性，信度愈高者測量誤差愈 小，Cronbach’s α 值若大於 0.7 表示信度相當高，介於 0.35~0.7 之間表示尚可，若小於 0.35 表示信度很低。本研究之各變數的 Cronbach’s α 分析結果如下：
表 4-9 各衡量構面的信度分析表
潛在變數 構面 題數 Cronbach’s α 值 理想化影響力 3 0.55
個別化關懷 4 0.60
才智激發 4 0.72
外生變數 轉型領導
心靈鼓舞 4 0.57
內在滿足 7 0.66
工作滿足
外在滿足 7 0.85
情感性承諾 9 0.87
組織承諾
持續性承諾 4 0.89
內生變數
銷售績效 銷售績效 5 0.89
【資料來源：本研究整理】
二、效度分析
效度方面，本研究採用效標關連效度來衡量，因效標效度之高低與信度有關，本 研究問卷以可用效度係數的最高限為依據，來測量內在效度指標。效度指標若大於 0.76 以上，表示此問卷的效度是可以接受的，本研究問卷效度如下：
表 4-10 各衡量構面的效度分析表 Cronbach’s α 值 效度(V)
轉型領導 0.73 0.85
工作滿足 0.78 0.88
組織承諾 0.82 0.91
銷售績效 0.89 0.94
【資料來源：本研究整理】
第三節 相關分析
為瞭解本研究轉型領導風格、工作滿足、組織承諾、銷售績效之間的相關情形，
本研究利用 Pearson 積差相關分析來衡量研究變數間的相關是否顯著，相關矩陣係數 列於表 4-2。
表 4-11 相關係數分析表
衡量變數 轉型領導 工作滿足 組織承諾 銷售績效
轉型領導 1.00
工作滿足 0.555** 1.00
組織承諾 0.242** 0.372** 1.00.
銷售績效 0.317** 0.367** 0.181* 1.00
*P<0.05 **P<0.01
註：相關係數說明，1.00 為完全相關；0.70~0.99 為高度相關；0.40~0.69 為中度 相關；0.10~0.39 為 低度相關；0.10 以下為弱相關或無相關。 【資料來源：本研究整理】
