圖 4-1 協力成功要素構面圖
資料來源：本研究自行繪製
二、代理關係對應
按前述代理人關係理論形成代理行為，在推動協力合作過程，分析政府、企業、
非營利組織，面臨各自無法勝任或突破之課題時，如何透過代理行為轉換及三方相 互對應分屬代理角色及權利事項轉嫁，達成合作程序進展，使協力建構公益信託基 金成為事實，並進行長期操作。茲以區分公益勸募、財務管理、信託運動推展等三 類型，以及代理關係圖示進行觀察基礎說明：
（一）公益勸募對應現象
政府受限於公益勸募條例制約，無法主動辦理募款事宜，此時由 NPO 權充代理 人發起並執行募款任務，此階段文化局轉而成為被代理人協助監督之角色，而銀行 則成為代理人託管基金之相對受託人。
公私協力建構-「臺北古蹟公益信託基金-北投古蹟專案」之研究 51
（二）財務管理對應現象
協會每每屆期改選，唯恐募得善款因人事更迭有負所託，再者為擴大公民參與 結合其他非營利組織共襄盛舉，未免遭受「一己之私」之責難及提高責信度等考量，
故於此類型轉為被代理人角色，募得款項統由銀行擔任代理人執行管理業務，而公 益信託基金監督暨諮詢管理委員會則由文化局擔任召集人，扮演銀行之相對人監督 角色。
（三）運動推展對應現象
銀行（企業）在進行公益信託運動推展時，由於永豐銀行為鼓勵公民參與，特 別委由信用卡部門發行「臺北古蹟公益信託基金－北投古蹟專案卡」，並承諾捐出每 筆刷卡金額千分之 3.5 費用挹助公益信託基金推展運動，但企業參與公益行為時，稍 有不慎容易為外界誤解政府有圖利之嫌，是故，在運動推展類型時銀行退居於第二 線轉任被代理人角色，協會則擔任負責推展運動代理人角色，而文化局則繼續以相 對人立場參與協助及擔任監督職責。
上述三方在不同類型時各有其變換對應角色與所負責事項，雖各司其職但不影 響其參與協力之功能，亦無因角色變換剝奪其參與權利，此為引用代理關係之基礎 想定。
圖 4-2 代理關係類型對應圖
資料來源：本研究自行繪製
52 非營利組織管理學刊（第 15 期）
經由理論引據及基礎觀察分析可得知，各部門進行協力合作時首要係以尊重現 有法令規定為原則，再運用權力、角色變換等迂迴方式達成共識目標；本研究按各 部門對應現象印證代理理論適用於公私協力之可行性，茲述如下：
（一）第一部門
按公益勸募條例第五條明訂：「各級政府機關 (構) 得基於公益目的接受所屬人 員或外界主動捐贈，不得發起勸募。但遇重大災害或國際救援時，不在此限」。由於 受此限制，對於推動募集善款之作為，政府部門無法自主施行；結合非營利組織，
適度下放參與權力，透過一種治理機制（Governance Mech-Anisms）22，使不同部門 相結合追求組織效能極大化，而組織效能乃指本研究案例之公益勸募所建構公共利 益而言。因此，當第一部門不得從事公益勸募時，協助非營利組織設立公益信託勸 募平台並使其由代理角色取得參與決策討論之權力，印證代理理論適用於公私協力 之可行性。
（二）第二部門
企業參與公私協力最大難題在於企業非屬公益勸募條例第五條所明定之勸募團 體，自不得進行自主勸募。故此，企業欲參與公益勸募，效法第一部門釋出部份權 力、資源與第三部門合作；從主理人（The Principal）授與代理人（The Agent）資源 或決策權向度施行，代理關係便應運而生。永豐金控提供免費代管公益信託基金，
並配合發行信用卡，按消費額度千分之 3.5 計算提撥捐款，每季定期向三方彙報募款 餘額等措施，授權 NPO 組織可運用企業稱謂代理推廣公益勸募，對於三方協力之決 策權力分享，亦符合代理關係之論述。
（三）第三部門
社團法人伴隨屆期改選，人事更迭時有變化，如有遇人不淑等情事產生，勢將 危及勸募基金，非營利組織為考量責信度（accountability）風險之影響，運用代理觀 點，以信託模式進行勸募，使「錢」、「權」兩者分立。23透過代理關係運用，釋出善 款保管及自行動支權力，對於公部門而言亦可透過擔任諮詢委員參與捐款管理，杜 絕違失機會助益甚多。
22 代理理論的核心議題是，如何透過治理機制（Governance Mechanisms）或控制形式解決代理問題，亦 即如何使主理人與代理人的利益一致，使他們有誘因，能共同追求組織效能最大化。Gareth Jones （著）、 劉韻僖等（譯）（2012）。組織理論與管理。臺北市：臺灣培生教育。（頁 69~70）
23 台北古蹟公益信託基金-北投古蹟專案，推廣勸募工作由八頭里仁協會執行，募集款項則交付永豐金控 保管，如有運用之必要，須由單位提案送交該基金諮詢管理委員會討論核可，方得動支使用。
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