根據資料分析顯示，員工對於目標、策略、領導、與溝通等面向的理解與認 知，較停留在其所屬部門或單位的層次上。換句話說，就公服部、新聞部門或節目 部門等各別單位而言，在執行層面上來看，組織成員對於其個人之角色與部門之目 標通常均甚明確。這也即是如節目策略、或公共服務等項目上，雖然仍在摸索與嘗 試的階段，但多數成員均能體會與貫徹籌委會、董事會、與公視法之要求與規定。
但若將共識的層級提高到全體公視組織（organization-wide），並將其內涵進深 到 理 念 的 層 次 （ conceptual level ） 時 ， 則 似 乎 缺 乏 整 體 性 的 共 識 （ integrated consensus）。這可分下列幾個面向加以說明：
（一）公視的定位為何
從資料分析中得知，從董事會、高層經營、中層管理、到基層員工，對於公視 的本質、功能、目標、與期許都缺乏共同的認知。甚至在同一層級中（如董事間、
主管間）都有所不同。此一最基本的差異，使得在經營理念、運作過程、與組織溝 通上也存有不同的意見與聲音。至於員工對組織的認知，則有下列幾個主要的隱 喻：
1. 公視像是一個家庭：有員工把公視看為「…一個大家庭」，「因為在這裡工 作久了，大家就像是家人」一樣。在其中也有一些員工希望工作的氣氛能
「像一個健康、溫馨的家」，而能少一些「人事傾軋」，因為「和諧、團結
像兄弟姊妹」比較能「一起打拼」。更有人把公視定位為觀眾的家，是他們
「在看完重口味的商業電視台後，想再回去獲得理想、知識、與健康的地 方」。
2. 公視像是一般媒體：有部分經營管理階層雖然陳述了許多公共媒體的理念，
但其根本的認知則將是將公視定位成一個非常工作與任務取向的「媒體企 業」。因此「工作表現」與「爭取觀眾」成為其主要的價值取向。另一附屬 的隱喻則是媒體「團隊」同時的被強調，因為無論是「…任何節目是需要大 家一起合作」的。
3. 公 視 像 是 一 個 小 孩 ： 有 一 些 員 工 亦 將 公 視 視 為 一 個 有 機 體 （ living organism），一個有如「一片白紙」的「嬰孩」，暗示其仍有許多成長何發 展的空間。也有員工認為公視其實有「一顆誠懇關懷的心」在努力著，並不 像其他的商業媒體，因此需要更多的「…鼓勵與支持…」。
（二）經營管理
公視從籌備時期到開播迄今，整個組織架構（organizational structure）一直在 調整與改變中。相對的，薪資結構、人員編制、工作職掌、決策過程、領導型態、
以及權力結構等，也在重整的建構中。這樣的狀況，在任何一個新的組織、或重整 改組的企業中，其實是十分常見且自然的。然而，在財力與時間的壓力之下，如能 將此一過程縮短，將更有利於組織效率與效益的達成。
根據資料分析，在這一年半的研究期間雖然高層管理有所更動，但在整體權力 的型態上仍呈現出基本的官僚體制模式。雖然公視最高的決策機構在董事會中，乃 為一集團的決策模式，但就實際運作中檢視，主要經營管理機制仍由董事長或總經 理所主導。這其中雖因總經理換人而有權力的重新建構，但整個公視基本為一權力 集中、講究科層、強調工作表現的管理與領導形式。
（三）組織溝通
事實上，上述所有的面向都牽涉到傳播。公視從最初的構想到現在的「美夢成 真」，都是經由無數次溝通所形成的。這之中組織傳播的層面包括對內與對外的傳 播。由公視內部的資料、報紙之報導、與其網站內容分析得知，公視一直以來花費 了許多心力與財力在對外的溝通與宣傳上。其傳播策略乃在以社會行銷與公關傳播 的種種策略與規劃、建立公視之品牌、知名度、與形象，並進而推動基金籌募、節 目宣傳、與公共服務之目的。在此方面，雖然隨著開播、定頻、與節目之口碑等漸
有作為，但礙於整體經營理念的不明確、與對於公視定位等共識的缺乏，使得公視 在這部份仍有很大的進步空間（關尚仁、鄭如雯，1998）。
雖然，外部之行銷與宣傳是任何一組織都必須重視的，但更重要的是對外公關 宣傳的重點其實並不只在於「如何說」（即運用何種策略以及透過何種方式與媒 體），更在於「說什麼」（即組織本質、文化、價值觀為何）的部分（秦琍琍，
2001 ） 。 因 此 ， 在 對 外 進 行 宣 傳 與 行 銷 時 ， 必 須 先 進 行 企 業 組 織 的 個 體 性
（identity）、精神（essence）、與文化（culture）等的形塑與確立。而這個部分，
必須在組織內部的傳播上運用策略與方法，經由內部共識的凝聚、文化的建構、與 意義的分享所產生，使組織成員能不僅清楚的認知其理念、更能進一步認同其理 想。
在此要強調的是，所謂組織內的傳播，指的是整體的傳播策略與傳播意涵。換 言之，所謂的組織文化或是價值觀，並非董事長或總經理說了就算，在組織的層級 而言，它必須經由規劃並運用策略，使得所有成員皆能透過各種的傳播管道、情 境、與內容，進行一理念的對話、與共識的凝聚。而在此溝通互動的過程中，也較 易使員工認同組織精神、並內化到其工作與生活中。
若就此一部份而言，公視的確是有待加強的。事實上，對於所謂的「老人」或 舊有的員工而言，雖然之前組織也並未在此部份多作努力，但在整個籌備與開播過 程中，員工之間無論是與社會大眾、與立法院、與學界、甚至員工之間，都有許多 對話、辯證、討論、與互動的機會，因此公視理念的輪廓已是隱然成形的。但開播 之時，公視人員大幅異動，進來了一百多位新的員工，這些「新人」立時投入開播 的工作壓力裡，也為公視帶來了新的氣象，但此新氣象中對新舊員工而言，都是有 些混亂與混淆的。
就其內部溝通模式而言，雖然在各部門中以及相近的層級上有許多的人際溝 通，且因任務需要必須進行許多的跨部門橫向溝通，但就其整個組織而言，較少進 行全面性的溝通，多數員工對於公司的重大政策與制度，除了靠小道消息外，多由 書面的公告或公佈欄得知。在下對上的溝通中，基層員工對於組織的政策與意見，
似乎也少有正式反應與表達意見的管道。至於攸關公視理念、定位、與目標等訊息 內容，則在這個只有三百多人的小型組織中，似乎不曾真正全面的討論過。也正因 為如此，公視中成員對非正式傳播的管道似乎較組織中的正式傳播管道更為仰賴，
而黑函之情形似乎也一直未曾停歇。
在此轉變過程中，就連高層經營團隊也有所更動，從所謂的「無為而治」到新
的「強勢領導」；從以前被形容的「董事長制」到後來的「總經理制」，公視不僅 在決策模式與領導方式等傳播相關面向上一再重新出發，多數人也在組織缺乏明確 溝通其理念、文化、目標、與價值的狀況下，雖然「…有心，但大家仍處在摸索的 階段」中。