【任务描述】通过案例，了解不同企业的采购流程，掌握流程设计中的关键问题。
知识目标：
1．了解企业的采购流程
2．掌握设计企业采购流程的关键点 能力目标：
能根据不同企业的特点设计采购流程 任务驱动：
采购流程——优化采购流程案例 一、落实组织机构，规范采购流程
在采购和配送方面，解百集团制定了一套较为规范的操作流程和配套的组织机构与规章 制度，把加强商品采购管理放到极其重要的位置。设立了专门的采供部，下设专职采购人员和 三信员。采购人员由一批综合素质较强，具有一定的经营管理意识、市场意识和公关谈判技巧 的人员组成，负责新渠道引进和新产品引进；三信员（质量、计量、物价管理员）负责商品质 量把关，并直接参与新品引进的资质审核，包括商品质量、计量、价格、标识、标志、合同的 审核， 引进的新产品必须做到证件齐全。 各连锁门店专门负责促进销售， 不具有独立的进货权。
新品引进后配送到各门店， 门店销售完后向采供部提出要货计划， 采供部保证在两天内将货品 配送到要货门店，实行统一进货、统一配送、统一结算。这种“进销分离”的经营模式，使各 个岗位分工明确，各司其职，有利于岗位之间相互合作、相互监督，使采购员一心一意钻研市 场需求，了解市场动态，提高业务能力，引进适销对路的商品，不断扩大经营商品的类别和品 种；门店则专门研究市场营销、提高促销水平，扩大市场占有率。这种模式为净化进货渠道、
杜绝人情货、引进货真价实的商品提供了机制上的保障。
二、强化商品控制，完善淘汰机制
解百集团建立起一套商品控制和淘汰机制，主要措施有：
1．引入计算机 POS 系统，利用计算机系统方便、快捷、准确的特性对商品进、销、存进 行全过程动态控制，掌握商品的供销情况。
2．质量控制，把好商品质量关。进货时坚持“六不进”原则，即假冒伪劣产品不进，无 厂名、无厂址、无合格证产品不进，不符合质量标准及有关法律法规产品不进，索证不齐产品 不进，进货渠道不正产品不进，来路不明、有疑问产品不进。上柜时坚持商品检查验收，超市 每月定期和不定期对商品进行抽查，并形成制度，对于不符合质量标准的坚决不予上柜。
3．对同类商品的品种实行严格的控制。对于那些生活必需品，如拖鞋、扫帚、拖把等，
顾客对此类商品的品牌要求不高， 所以要控制同类商品的重复和重叠； 而对于那些品牌认知度 较高的商品，如化妆品等，则尽量扩大经营的品牌，细分目标顾客群，从而促进销售。
4．对于新引进的商品实行试销制度，新产品引进后配送到各门店，试销 3～6 个月，如 门店销售不畅，该产品坚决予以清退。
5．换季商品及时撤换，腾出场地销售当季热销商品，提高场地的利用率。
6．随着商品市场的日益丰富，新产品层出不穷，对那些逐渐滞销的商品及时淘汰，使超 市商品常换常新，保持旺盛的生命力。
三、降低进价成本，形成规模效应
为了降低零售价格，解百集团首先降低进价成本，为此，公司采取了多种行之有效的办 法，如：
1．对采购人员进行职业道德和业务技能培训，不断提高他们的业务水平，使他们掌握谈 判技巧，竭尽全力降低进货价格。
2．利用公司的品牌、信誉效应和现有的业务渠道，吸引大量厂家主动提供价廉物美的 商品。
3．制定具体的进货原则：本地产品坚持从厂家直接进货，扩大一手货的范围；外地产品 要从总代理处进到最低价格的货；减少进货环节，降低进货成本。
4．扩大连锁范围，发展直营和加盟形式的便民超市和大型综合超市，不断扩大销售量，
通过规模效应降低进价成本。
5．加强与厂家的合作，建立良好的工商关系。通过为供货商提供良好的服务，及时反馈 商品信息、 及时结算或引进一些产品已形成系列化的厂家进店设立专柜等， 进货价格得到进一 步降低，而厂家派往超市的促销员，也使超市节省了大量的劳动成本。
6．掌握市场需求，扩大商品销售
为了及时掌握市场动向，采购人员改变以往商家坐等厂家和供货商上门推销的被动做法，
采取多种渠道开展市场调研，了解市场需求，从而确定超市经营的商品种类。超市向周围小区 居民和购物顾客发放了近万张的调查表， 征询消费者的意见， 并在此基础上对经营的商品进行 调整，在加大非食品类经营力度的同时，重点增加生鲜食品、熟食卤味、腌腊制品、粮食加工 等居民“菜篮子工程”系列商品，扩大了超市的销售额。
超市发展中心还针对个性化的消费需求，走自有品牌的道路，探索定牌加工的路子，充 分发挥解百的牌誉优势，创出自己的经营特色，挖掘新的利润空间。
任务分析：
1．解百集团取得成功的因素是什么？
2．企业如何设计自己的采购流程？
一、采购的作业流程
美国采购学者威斯汀（J.H.Westing）提出了采购作业基本步骤。
1．确认需求
即在采购之前，应先确定买哪些物料，买多少，何时买，由谁决定等。
2．需求说明
即确认需求之后，对需求的细节如品质、包装、售后服务、运输及检验方式等，均须加 以明确说明，以便来源选择及价格谈判等作业能顺利进行。
3．选择可能的供应来源
即就需求说明，从原有供应厂商中，选择实绩良好厂商，通知其报价，或以登报公告等 方式，公开征求。
4．适宜价格的决定
即决定可能的供应商后，进行价格谈判。
5．订单安排
即价格谈妥后，应办理订货签约手续。订单或合约，均属具有法律效力的书面文件，对 买卖双方的要求及权利义务，须予列明。
6．订单追踪与稽核
即签约订货之后，为求销售厂商之如期、如质、如量交货，应依据合约规定，督促厂商 按规定交货，并予严格验收入库。
7．核对发票
厂商交货验收合格后，随即开具发票，要求付清货款时，对于发票的内容是否正确，应 先经采购部门核对，财务部门才能办理付款。
8．不符与退货处理
即厂商所交货品与合约规定不符，验收不合格者，应依照合约规定退货，并立即办理重 购，予以结案。
9．结案
即验收合格付款，或验收不合格退货，均须办理结案手续，清查各项书面资料有无缺失、
绩效好坏等，上报高阶层管理或权责部门核阅批示。
10．纪录与档案维护
即经结案批示后的采购案件，应列入档案登记编号分类，予以保管，以备参阅或事后发 生问题考查（档案都有一定保管期限） 。
二、流程设计中的注意事项 1．注意先后顺序及时效控制
采购流程设计应注意它的流畅性与一致性，并考虑作业流程所需时限。譬如要避免同一 主管对同一采购案件，做多次的签字确认；避免同一采购案件，在不同的部门有不同的作业方 式；避免一个采购案件涉及的部门太多，影响作业时效。
2．注意关键点的设置
为便于控制，要注意关键点的位置，使各项在处理中的采购作业在各阶段均能追踪管理。
3．注意划分权责或任务
各项作业的手续及检查核实，应该有明确的权责规定及检查办法，比如请购、采购、验 收、付款等权责应该进行区分。
4．避免作业过程中发生摩擦、重复与混乱
作业过程中要注意其变化及变化的范围，以及偶发事件的处理方法，例如紧急采购及全 权授权。
5．程序繁简或被重视的程度，应与所处理业务或采购项目重要性或价值的大小相适应 凡是涉及数量较大、价值较高，或容易产生徇私舞的作业，应该有严密的处理监督，而 反过来，对那些金额较少，数量较小的采购可相对放宽，以提高工作效率。
6．处理程序应合时宜，及时改进
要注意程序的及时改进。早期设计的处理程序或流程，经过一些时间的实施后，应进行 检查，不断改进，以适应组织的变更，或作业的实际需要。
三、采购流程示例
流程图说明如图 151 所示。
（一）请购
1．一般物料均由使用单位开出请购单，但是属于存量管制的物料则由仓储单位请购。物 料管理电脑化时，则依据物料需求计划及存量管制水准，直接由电脑打印请购单，但须经物料 管制单位签核。此外，工厂进行扩建计划时，所有请购单则由扩建专案小组开发，制式用品则 由管理部门统筹各单位的需求集中请购。（1）
2．开出请购单时，工程须附施工说明书，包括工程规范及材料明细表、图样等。大宗物 料须附分期使用数量表。（2）
3．为配合电脑化作业且将来验收、付款的方便，以一张请购单填写一项物料为原则。料 号、规格、需要日期、用途等栏目，必须写清楚。内、外购应有足够的购运时间。（2）
4．所有请购单必须依照签核流程，按照请购的内容或金额大小，送呈不同阶层主管批准。
（3，6，7）
5．由工厂开出的请购单必须先经过仓储部门登记编号，以便将来查询。另外，物料部门 应审查请购单是否依照程序申请及逐栏填写资料。（4，5）
（二）采购
1．采购单位查核请购单是否依照程序经由主管核准，若无问题，经分类登记后，分发采 购人员办理。（8，10）
2．请购单在办理之前，可先经电脑中心查询是否为预算内或资本支出项目。若非预算内 采购案，则必须退回请购单位申请追加预算，若为资本支出采购，须先由企划单位列案追踪，
2．请购单在办理之前，可先经电脑中心查询是否为预算内或资本支出项目。若非预算内 采购案，则必须退回请购单位申请追加预算，若为资本支出采购，须先由企划单位列案追踪，