第三章 研究方法
3.1 個案公司訂單管理作業流程
圖3-1 所示之訂單管理作業流程是以科學園區某家晶圓代工廠為例，簡稱 U 公司。業務單位 正式接單之前，會請客戶先給予六個月的需求預估，U 公司即可針對各客戶提供的訂單預測資料，
作中長期的產能規劃，規劃的目的在於將需求與產能做最適切的分配調整以及準備，規劃的結果 就是未來六個月可以滿足各個客戶的訂單數量，而這個作業在U 公司稱作為“產品組合最佳配置 (Allocation)”，而 Allocation 也初步決定了以月為時間單位的數量及交期。而晶圓廠(Fab)將會依照 Allocation 的結果推算出投片時間，預排好投片位置，視為投片計劃。預估投片日(Forecast WS Date) 的計算基本是將客戶的月需求量換算成日平均需求量，由預估出貨日(Forecast WO Date)向前推算 一個標準生產週期時間(Standarf Cycle Time)再多一點的緩衝時間；緩衝時間的大小是以各生產排 成工程師(Planner)根據歷史經驗預估與判斷，必須能夠避免莫非效應的影響，目的是確保對客戶 已承諾交期的達成，公式如下：
Forecast WS Date = Forecast WO Date – ( Standard Cycle Time + 緩衝時間 )
圖 3- 1 個案公司訂單管理作業流程
以出貨月底向前推算10 週為該月出貨訂單截止基準日(PO-cut off date)，若在基準日之前有實
際接到客戶下單則依投片計劃實際投片；若在基準日之前仍未收到訂單，代表客戶的預估需求過 於樂觀，則會啟動“產品組合重分配(Re-allocation)”作業，將多餘的產能分給其他需要的客戶使用。
在產能滿載的情況下，若是客戶的預估需求過於保守，需要追加訂單，基本上還是會以Allocation 的數量為主，此時若有其他客戶放棄自己的Allocation 數量，即可經過 Re-allocation 作業來滿足其 他客戶的訂單量。故Allocation 作業對客戶的訂單數量與交期有著很大的影響。收到客戶訂單後，
Planner 除了要確認數量是否在 Allocation 內 (已有預排之投片位置) 以外，還需要以最新實際投 出貨訂單截止基準日之前一個月會進行最後一次allocation 作業。每一次 allocation 作業會針對未 來四個月作計劃。特別是在景氣熱絡、產能不足的時候，需要allocation 作業來實際履行公司的商 業策略，追求公司長遠利益的最大化。時程表如圖3-2 所示。
< Standard Cycle Time = 6 weeks >
Month Week
W1
W2 M4 to M7 allocation Plan
W3 M4 to M7 capacity check
W4 M4 to M7 official allocation announce W5
W6 M4 PO-cut off date
W7 W8 W9
W10 M5 PO-cut off date
W11 W12 W13
W14 M6 PO-cut off date
W15 W16 W17
W18 M7 PO-cut off date
W19
Allocation 作業由業務部提供未來一季到半年的客戶需求預估，IE 評估公司產能的供給狀況，
當公司產能小於客戶的需求時，即啟動allocation 作業；隨預測需求的時間愈遠，啟動評估作業的 標準將愈鬆。由生產企劃部門會同業務部門與IE 工程師協同合作，決定產能分配。當出貨訂單截 止基準日之前未收到客戶預期的訂單時，經過Re-allocation 作業重新分配產能給予需要的客戶，
流程如圖3-3 所示。
OWNER TIME SCALE
Sales the middle of every month
Central Planner one week after the middle of a month Site Planner
IE Engineer
Sales one week after capacity checking Central Planner
Site Planner IE Engineer
Sales one week after capacity checking Central Planner
Site Planner
Sales PO-cut off date
Central Planner Site Planner IE Engineer Sales provide the CM+3 to CM+6 demand from
customer's forecast
Check the Capacity Rule：CM+3 demand > Capacity CM+4 demand > 110%*Capacity CM+5 demand > 120%*Capacity CM+6 demand > 130%*Capacity
If the demand > capacity
Allocation
Central planner will provide several proposals and have a meeting with region sales/IE/Site planner to determine the allocation number
Officially announce the allocation number
If PO is not entered by PO-cut off date, re-allocate the capacity to other customers
圖 3- 3 Allocation 作業流程圖
Allocation 作業考量的因素(圖 3-4)說明如下：
(1) Run Rate：考量客戶過去對公司的業務貢獻，在景氣熱絡時，公司願意提供較多的支援給予長 期友好的企業。
(2) 毛利率：考量客戶產品的實際利潤貢獻程度，一般而言，產能不足時，公司會選擇高毛利的 產品生產。
(3) 新產品：每個產品皆有自己的生命週期，目前當紅的量產產品終有淘汰之時，為維持公司永
續的競爭力，必須保留一定比例的產能給予未來潛在的明星產品，替未來作準備。
(4) 策略客戶：針對與公司有長期合作，甚至交互持股之友好企業，提供優先產能分配的服務。
(5) 產品跨廠移轉：針對過往配合公司策略，調整產品線的生產廠別，或是配合公司製程做相對 應的轉換與調整，與公司配合度良好之客戶，公司在產能分配上也會給予較多的關注。
(6) 合約：公司為保有技術領先或是機密商業合作，與客戶訂立相關的產能供給合約，allocation 作業即必需優先考慮此項因素，將此部份產能優先預定下來。
(7) 高階主管(VIP)意志：為了極重要客戶之重要交期，經由高層主管直接指示安排。
Allocation Proposal
Run rate
GM%
Ramp up product
Deployment contribution Contract
Top down
strategy Strategy
customer
圖 3- 4 Allocation 考量因素示意圖