假設檢定結論

依據本研究資料分析的結果，將各項假設驗證的結果整理如表4-7 所列。

表4-7 假設推論的驗證結果

假設 假設內容 分析結果

假設1 教育訓練制度愈完善者，其員工之組織認同也愈高。 支持 假設2 績效評估制度愈公平者，其員工之組織認同也愈高。 不支持 假設3 薪資報酬制度愈完善者，其員工之組織認同也愈高。 支持 假設4 員工與組織關係愈良好者，其員工之組織認同也愈高。 不支持 假設5 轉換型領導與員工之組織認同有正向關係。 支持 假設6 當轉換型領導的程度愈高，訓練發展制度愈完善者，其與員

工之組織認同的正向關係愈強。

不支持 假設7 當轉換型領導的程度愈高，績效評估制度愈公平者，其員工

之組織認同的正向關係愈強。

不支持 假設8 當轉換型領導的程度愈高，薪資報酬制度愈完善者，其員工

之組織認同的正向關係愈強。

不支持 假設9 當轉換型領導的程度愈高，員工與組織關係愈完善者，其員

工之組織認同的正向關係愈強。

支持

第五章 研究結論與建議

本章將依據第四章的統計分析結果，提出綜合性的研究結論，並由結論中提出改善 建議，最後則依據本研究之研究限制加以討論，並對後續研究者提出建議，以為其他相 關研究之參考。

第一節 實證結果

一、人力資源管理活動對於組織認同之影響

（一）教育訓練對於組織認同之影響

由資料分析結果得知，當企業越重視員工的教育訓練，將可促進員工的能力，及增 加員工對組織的認同感。亦即，當員工認知公司所提供的訓練能滿足工作需要且能兼顧 學習成長與未來發展之情形下，將有助於提升員工對組織之認同感。故進行適當的教育 訓練，在執行訓練發展規劃時，應符合員工目前工作所需，使員工認知公司所提供的訓 練能滿足員工工作的需要，並讓員工在工作中不斷地有學習成長的機會，使員工可以多 元化發展，將有助於提升員工對組織的向心力。

因此，企業若較重視員工的教育訓練，則其對公司的組織認同感就會較高；反之，

當企業若較不重視員工的教育訓練，則其對公司的組織認同感就會較低。

（二）效績評估對於組織認同之影響

研究者在文獻探討裡提到績效考核的公平對工作滿足具有顯著的影響與正相關，且 會影響員工的努力、價值與留職承諾，進而影響員工對組織認同感。但本研究結果卻發 現，員工在公司較重視績效評估下對公司的組織認同並沒有關聯。可能的解釋在於員工 覺得績效考核只是流於形式，對績效評估的結果沒信心。

對於員工的績效考核，企業在實務上常以半年或一年舉行一次，都會影響員工加薪 的幅度、升等的機會，幾乎每家公司都會透過電腦系統或是書面作業進行績效評估，但

目一，主管打考績會根據客觀的標準，得分為最低），這其中是否代表著員工對於績效

作業流程，如主管針對員工諮詢，應視情節輕重至少規定在一定期限內予以回覆，或轉 由相關單位回覆，幫助員工解除心理之困惑，以增進勞資關係，進而提高員工的組織認 同感。

二、轉換型領導對於組織認同之影響

轉換型領導的「魅力領導」、「精神鼓舞」、「智力啟發」、「個別關懷」等四構 面，與組織認同有顯著的正向關係。這顯示，如果領導者的魅力領導越高，則員工可能 會比較接受組織的目標與價值，對組織的認同也越高。領導者對員工的精神鼓舞越多、

個別化關懷越高，員工在情感上可能對組織會產生較強的歸屬感，組織認同也越高。領 導者對員工的智力啟發能力越高，則員工可能覺得被重視、覺得自己可以跟組織一起成 長，因而組織認同也越高。

三、轉換型領導強化人力資源管理活動對組織認同之影響

本研究預期轉換型領導可能會強化人力資源管理措施與組織認同的關係。研究結果 顯示，當員工覺得主管具有較高的轉換型領導時，企業的員工關係做得愈好，員工組織 的認同愈高。這種具備轉換型領導風格特質的主管，員工樂於與其共事，以其為學習典 範，自然願意繼續留在組織服務，而主管充分瞭解每位員工才智，啟發並協助其達成目 標完成任務，在學習過程中激發出員工潛能與創意，並適時給予獎勵與讚賞，讓其產生 歸屬感，便能有高度的組織認同感。

然而，亦發現轉換型領導可能對人力資源管理活動（教育訓練、績效評估、薪資福 利）與組織認同的關係沒有影響。可能因為員工訓練課程的安排、薪資、績效獎金的給 付絕大部分由公司訂定規範與制度，主管的領導風格也不太能再去改變這些制度的影 響，故員工不會因為擁有轉換型領導的主管，便增加對組織的認同感。

第二節 管理意涵

本節將根據實證研究之結論提出建議，主要可分成三部分：

一、對企業界之建議

本研究結果顯示，受試者在人力資源管理活動中的教育訓練及薪資報酬能顯著影響 組織認同，顯示教育訓練、薪資報酬的好壞與組織認同有相輔相成的效果，重視教育訓 練、薪資報酬的企業，員工的組織認同也較高。

因此，本研究建議製造業為提高員工的組織認同感，應將員工視為重要的資產，以 使員工能在工作上發揮潛能建立更完善的培訓計劃，並兼顧員工未來的發展。

同時，應重視薪資水準的競爭力，及多參與同業的薪資調查，以調整各公司之薪資 政策與同業是否一致，以維薪資之外部公平及建立更完善的薪資報酬計劃，使企業的獲 利與競爭能力提升，進而增加企業的組織認同感。

二、企業應重視組織認同對於組織成員的影響

對於公司而言，除了針對員工進行各項人力資源管理活動外，也可運用組織認同的 概念，在員工訓練課程中，增加強調公司特質的相關活動，公司在透過對員工組織認同 的強化與塑造，讓組織成為其員工自我定義的一部份，進而使他們對組織產生堅固的認 同感與歸屬感，建立與公司間的關係，也願意留在組織與組織共存共榮。進而增加工作 滿足、工作績效，也能減少人員流動率。

三、轉換型領導對組織人力資源管理活動與組織認同的意涵

在本研究的研究結果中得知，轉換型領導與組織認同有顯著的正相關存在，因此，

建議應針對轉換型領導的四個構面來培養主管人員，使之具備轉換型領導的行為與能 力，以期能增加員工的組織認同。

而在轉換型領導風格做為人理資源管理活動對組織認同的干擾變數關係中，發現員 工關係與轉換型領導的交互作項是正向顯著，教育訓練與轉換型領導的交互作項是負向

顯著，績效評估、薪資報酬與轉換型領導的交互作項則是不顯著。

研究結果顯示，當員工覺得主管具有較高的轉換型領導時，企業的員工關係做得愈 好，員工組織的認同愈高。這種具備轉換型領導風格特質的主管，員工樂於與其共事，

以其為學習典範，自然願意繼續留在組織服務，而主管充分瞭解每位員工才智，啟發並 協助其達成目標完成任務，在學習過程中激發出員工潛能與創意，並適時給予獎勵與讚 賞，讓其產生歸屬感，便能有高度的組織認同感。

然而，亦發現轉換型領導可能對人力資源管理活動（教育訓練、績效評估、薪資福 利）與組織認同的關係沒有影響。可能因為員工訓練課程的安排、薪資、績效獎金的給 付絕大部分由公司訂定規範與制度，主管的領導風格也不太能再去改變這些制度的影 響，故員工不會因為擁有轉換型領導的主管，便增加對組織的認同感。

第三節 研究限制與建議

對於人力資源管理，多以製造業、高科技產業為主，然而製造業的產業特性與高科 技產業不同。其人力資源管理方式也應有所不同，本研究囿於時間、人力、財力等限制，

僅能做到一小部分，故對進一步的研究建議如下：

(一) 問卷量表

本研究量表乃根據文獻的資料自行設計而成，又礙於可參考的文獻過少，在實用性 的考驗方面仍待加強，建議後續研究者可以個案訪談方式，建構符合製造業實務的人力 資源量表。

（二）研究變項

本研究架構中，以轉換型領導當干擾變數，然而影響人力資源管理措施對於組織認 同的關係之干擾變數可能還有別的，例如組織文化、交易型領導在企業的角色等都可能 會影響企業的人力資源管理活動及其組織認同，但本研究限於時間關係，僅能針對轉換 型領導對人力資源管理活動與組織認同關聯性進行探討，故建議後續研究者可究其他變 數進行深入探討。

（三）研究對象

在研究對象方面，由於本研究受到人力、時間與成本的限制，故研究對象的樣本僅 限於製造業，部分研究結果與前人不同，建議可以其他產業做進一步驗證。

參考文獻

黃英忠（1999）。人力資源管理(1版)，三民書局。

黃同圳（2002）。績效評估與管理，李誠主編：人力資源管理的12 堂課，台北：天下 遠見出版股份有限公司。

黃家齊（2002）。「人力資源管理系統與組織績效--智慧資本觀點」，管理學報，第十 九卷，第三期，頁415-450。

陳世哲、許淑君（1999）。「競爭策略、人力資源管理系統與組織績效之研究」亞太管 理評論，4 卷4 期：413-429。

陳世哲、許淑君（1999）。「競爭策略、人力資源管理系統與組織績效之研究」亞太管 理評論，4 卷4 期：413-429。