在系統順利運作下去後，此時系統的效益應該可以顯示出來。但許多企業通 常在這個時候就會停止持續的投入人力物力在 CRM 的專案上。事實上，現在成 功不代表未來能夠持續的成功。因為環境會變、企業會變、客戶會變...等變數太 多了。如果後續沒有持續的追蹤與改進，系統所帶來的效益將會逐漸的縮減或喪 失。 因此，當系統執行成功之後，需要召開檢討會議，擬定後續的維護及改進 計劃，投入適當的人力物力來進行系統的維護及改善，才可以獲得更長期的成功。
5 克服二個重要的 CRM 挑戰
巴頓戈登堡(如圖 3)是 ISM 指數公司 的創始人和主席，客戶關係管理戰略顧問，以領先的商業，非贏利和政府機構。
圖 3 巴頓戈登堡
巴頓戈登堡指出客戶關係管理（CRM），在美國企業中可能已經是司空見
第二個客戶的故事，是一個成功的故事，並著重就全球製造公司，其 CRM 的用戶採用率，目前已經超過 98 ％。執行長從成功提倡 CRＭ中探查出此秘密：
關於提昇面向客戶的業務流程（30％的成功），提昇市民購買的過程（50％的成 功），然後再申請技術發展的過程（20％的成功）。
關於製造商的 CRM 未來藍圖，製造商花了時間與其緊密合作拉近與內部和 外部顧客的每一步。用戶識別並把重點放在業務功能，將提供在系統中，有助於 提高業務流程;除了這些以外，執行副總裁，銷售及市場推廣方面也提供下列堅 持有助於推動 CRM 成功的動作：「他告知用戶，"你若不將使用該系統或你的替 代品，將使用該系統"」。
表 3 全球製造公司執行 CRM 之內容表 全球製造公司
項 目 內 容 1.系 統 採 用 ＞98％
2.業 務 流 程 30％
3.購 買 意 願 50％
4.技 術 發 展 20％
5.2 做好電子商務服務顧客
太多的銷售及市場推廣主管視而不見，此有意義的變化，在他們進行的業務 中，新一代的買家，這一代人常常被稱為 Y 世代，是指 1982 年以後出生的人。
他們只生活在數字世界（很少有人知道什麼是打字機）。
組織需要作好準備，隨時可容納 Y 世代的期望進行業務主要是在互聯網上。
如果想從事該業務，則電子客戶戰略需求為不可缺。相關業務的網站必須設立，
以提供線上的服務、及作為聯繫網路上的客戶之橋樑。
一間大型實驗室服務提供商看到了 Y 世代的世代來臨，並前瞻性地積極創 造一個基於網絡的客戶服務功能，讓醫生辦公室（Y 世代人員以及 Y 世代用戶）， 在網上以查看他們的化驗結果。由於過於複雜的過程，導致最終仍舊採行決定放 棄；卻給競爭對手提供了一個很好的機會。其影響是迅速而顯著的，因為實驗室 的市場崩解。
表 4 大型實驗室提供商時期計畫表 大型實驗室提供商
時 期 動 作 前 期 1.Y 世代來臨（1982 年～）
2.前瞻創新客戶服務功能 中 期 複雜的過程
(EX.醫生可於網上查看實驗結果) 後 期 1.採行放棄
2.競爭對手看出市場、運用
在另一個例子中，一個世界級個人電腦製造商近日作出決定，主動向年輕的 客戶群，提供客戶服務。個人電腦製造商放 MySpace 在一個網頁上，當瀏覽，
使用戶能夠在 PC 製造商的主要網站，其中載有世界一流的客戶服務能力。本公 司，網頁失敗了，因為 Y 世代使用者並不期待改為企業，傳統的客戶服務網站。
相反，他們期待著去一個更現代，自我服務的網站。最終的結果呢？用戶停止使 用該公司的網頁。個人電腦製造現在正著手制定一項新的，非傳統的客戶服務能 力，將最有可能被完整安置在 MySpace 上。
表 5 世界級個人電腦製造商時期計畫表 世界級個人電腦製造商
時 期 動 作 前 期 1.Y 世代來臨（1982 年～）
2.前瞻創新客戶服務功能-MySpace 中 期 1.不如顧客所預期的建置成果
2.客戶不在使用 後 期 1.宣告失敗
2.著手制定新的、非傳統的服務內容
簡單地說，組織需要有一個綜合的 CRM 計劃來處理與新的電子商務客戶。
解決這個電子商務客戶所面臨的挑戰將更加嚴峻，比用戶採用率，但兩者都需要 立即關注。