第一階段：
創業初期的策略為「全力投入衝刺」為主，當時的機器有九成都是進口設備，為 的是機械的耐用程度與品質的控制，另外也在 1988 年引進 3D 繪圖設備做為模具 設計的工具，加上資料庫的管理，很快就可以模擬出產品，這套系統富士康花了 10 年的時間才建立完成。創立的第七年開始加入了「市場導向」的思考，進入 PC 領域所賺的資金也全數投入在機器設備上。在基礎階段，富士康主要策略就 是穩固生產能力打造成本領先。在 1988 年基礎打穩後進軍大陸市場，此舉與之 後的全球化佈局有密切的關係。
第二階段：
2001 年的鳳凰計畫注一的失敗，因此將業務改為研發導向。在這個時期所獨創出 的 CMMS 模式，主要是讓富士康可以提供整套的採購流程，並掌握了零組件的來 源和成本，為了強化這些服務，富士康更進一步在全球設立更多的廠，以服務客 戶。隨著富士康的垂直整合越走越深，逐漸掌握了每個環節的零件，日後為了進
製造的富士康 科技的富士康 布局的成效 渠道控制
入更精密的「奈米級」連接器是勢必要靠科技研發，這使得富士康從「製造的富 士康」走向「科技的富士康」。富士康創造了在全球價值鏈中無法被取代的模式，
使得更具有全面的競爭力。
第三階段：
圍繞客戶的產品開發與生產使得富士康代工的產品能夠迅速的上市，為客戶贏得 時間，富士康的研發優勢集中於客戶所不熟悉“模具＂等製造領域，與客戶創造 建立合作關係，並實現優勢互補，例如：蘋果公司的研發人員經常與富士康的設 計部門交流，對產品的外觀、材質等方面進行共同的研發合作。再來就是在客戶 周圍設立應變能力高的工廠，使得富士康能夠協助客戶將產品迅速地推向市場。
富士康將中國作為其最大的生產基地，實現了規模經濟下的總成本領先，富士康 有效地利用大陸良好的基礎設施以及廉價的勞動力，實現從模具開發、零組件生 產、準系統組裝、到整機出貨的一地化，迅速形成大規模的生產能力。擁有快速 的回應能力與總成本的領先，在加上在這階段由於前幾年的佈局使富士康在一年 內就可以達到成長1000億的成績。2004年，富士康以172億美元的營業額首次成 為全球第一大3C代工廠
第四階段：
富士康早在2001年即進軍3C專賣店，並收購賽博數碼廣場，但在2003年因為大陸 宏觀調控影響，放緩展店速度。大陸的3C專賣店以低價競爭為主台商發展空間有 限。但在2010年富士康計畫幫助返鄉員工開設約1000家小型電器連鎖店，投資總 額約3億元人民幣，積極布局通路市場，這將使富士康的擴張策略，從生產加工 轉向管道控制，因為有之前策略的佈局加上對於「方向」、「時機」與「程度」營 運方式的成功基礎，讓富士康可以將事業擴大到通路的方面，也讓許多廠商決定 與富士康合作，例如在2010年奇美集團旗下新視代科技為搶攻大陸液晶電視及顯 示器市場，宣布奇美品牌與富士康通路結盟，目標三年內躋身大陸顯示器市場前 10大。這代表不只是在通路上的成功，也代表了富士康的整個營運策略的成功。
注一 鳳凰計畫：著眼於快速搶攻上為成熟的光通訊領域，在此領域的被動元件部局早已啟動，
由於此產品未來需求量大，不易自動化生產