一、從騰訊視頻與愛奇藝到GVC
儘管價值鏈的因素多元，無法僅由單一因素決定，然而回歸到 GVC 的基本概念 層面，再經由騰訊視頻與愛奇藝發展之梳理，本文發現如下。
(一)業者在輸入─輸出結構的角色轉移
騰訊視頻與愛奇藝並非傳統影視業者，而是由科技業支撐網路影視內容提供者的 角色，這種模式呼應了全球 OTT TV 創新者 Netflix 的發展軌跡，也使得 Chalaby 分類 中的隨選／非線性模式，或具體而言即月訂隨選視訊及計次隨選視訊的市場模式，成 為突破過去廣電資源的跳躍性發展。因此，GVC 中傳統的輸入─輸出結構中，以傳統 廣電業者為基礎的生產方式被修正，所謂的科技業者以內容整合商（aggregator）的價 值鏈位置重構 OTT TV 的內容邏輯，從過去以生產或製作者（producer）的角色中釋 放出來。
OTT TV 價值鏈的通常會由平台到內容，亦即由下而上的擴張或價值建立過程。
在此前提下，多數 OTT TV 業者是在價值鏈的下游走向上游，也就是由原本的內容整 合者出發，以「版權購買」為主，繼而向上尋求「品牌合作」，再投入到「自製內 容」的過程。儘管全球各區域的 OTT TV 業者的起點可能略有不同，但騰訊視頻與愛 奇藝代表了多數業者在 GVC 的起點位置，以內容整合商出發的這種發展趨勢事實上 也顯示多數 OTT TV 業者沒有第一代、第二代及第三代傳統電視的基礎，因此除非外 購或採取品牌合作，否則不可能有足夠的影視內容資料庫可成為經營的基礎。而事實 上，內容整合商的角色也利於新 OTT TV 業者等原本非影視專業的角色，使其不侷限 在傳統廣電業者的位置上進行製作競爭，OTT TV 業者以新的科技平台角色與傳統廣
電業者分庭抗禮，更有其利基。
當「Channel is the King」的傳統媒體時代被網路威脅，「Content is the King」則 是不變的道理，而所有內容整合者最大的困境也在內容資料庫的充實上。影視平台的 內容資料庫不僅要有規模，也要有吸引力來拉入閱聽人，因此擴張 OTT TV 的價值活 動，最重要的是建構內容 GVC。騰訊視頻或愛奇藝都以類似三步曲路徑建構 Content 資源，首先以購買戲劇與綜藝節目為主，範圍則鎖定在亞洲範圍，並且以中國大陸、
台灣與韓國為主。其次與北美電影品牌建立合作關係，以穩固對歐美影視忠誠的閱聽 人族群，最後則盡可能地投入到自製節目，逐步建立起 OTT TV 業者自身的內容主體 性。
(二) 空間領域本質的跨國化
當內容不只是內容，內容的取得與管理事實上是空間的擴散過程，換言之，當內 容來源與出口在哪裡，則跨國化的空間領域就擴及哪裡。由於 OTT TV 奠基於網路，
儘管其市場無法立竿見影任意擴散，但其網路科技的本質誠然也是突破空間無遠弗 屆。科技代表需求市場的潛力，但實現該市場則有賴真實價值鏈上的串連，對新媒體 業者而言，內容的國際化是最務實的國際貿易串連。內容策略上的購買版權與品牌合 作都是 OTT TV 連結國際的關鍵因素，這點不僅類似傳統付費電視的節目與內容逐步 國際化，對 OTT TV 而言，更是維持在地或跨國競爭力的最大力量。
不論是騰訊視頻或是愛奇藝，購買版權與品牌合作都是最基本與核心的內容擴 張策略。版權購買來源以中國大陸、台灣及韓國為主，購買中國大陸與台灣的戲劇或 綜藝節目乃符合地理接近性或文化接近性的概念，對 GVC 或市場而言，是滿足中國 大陸這個「本國市場」與台灣這個「延伸市場」的需求，因此不僅大陸自製《飲食男 女》、《中國好聲音》、《明星到我家》、《我是演說家》要購買，台灣的《康熙來 了》也不能缺席。這現象說明不論是騰訊視頻或愛奇藝，甚至於其它正在啟動的中國 大陸 OTT TV 業者，都立足中國大陸，但也不忘以華語為基礎的香港、台灣等市場，
愛奇藝進軍台灣開拓營業部門即是最明顯的空間擴張。
韓國節目的採購說明了亞洲強勢文化產品保有的吸引力，它不一定要是韓劇，自
然也可以是日本或泰國內容，只是當代韓國在亞洲強勢的文化力量成為了中國大陸市 場、台灣市場的強勢公約數，迫使即便強大集團如騰訊視頻與愛奇藝，都必須與韓國 合作。中國大陸 OTT TV 業者的 GVC，其特徵上是亞洲的，既是華人文化，更包含 了東亞文化中的韓國文化。除了亞洲，OTT 也要融入全球韻味，而品牌合作是 GVC 最重要的跨國連結，也使得 OTT TV 擁有輸出國際的能力。如同傳統 Pay TV，好萊塢 電影與歐美影視仍然是最重要的來源，而在跨國電視上受到歡迎的運動賽事也同樣在 列。內容來源上的多樣性，使得 OTT TV 的生產過程上充滿者跨國生產和貿易的複雜 性，也使得跨國的內容管理成為 GVC 發展中最大的挑戰。
(三) 網路科技與資金為本的治理結構
如同傳統影視業者的跨國交易，OTT TV 的 GVC 在空間上不僅是由中國大陸而 亞洲，更是全球的。然而，購買版權本身即是高門檻資金投入，並非所有 OTT TV 業 者都有能力或興趣收購所有熱門影視或賽事，須視企業規模與資金可週轉程度而定，
這也是諸多新興 OTT TV 會退場或轉往特定小成本類型平台的理由。再者，這種高價 內容，往往也是 OTT TV 建立 SVOD 及 TVOD 的條件門檻，以利於吸引閱聽人進入 OTT TV，並切斷（cord-cutting）或改變對傳統電視及 Pay TV 的收視習慣。這也就是 說，儘管不必擁有傳統廣電業者的基礎，而是網路科技能力，但 OTT TV 的第一個挑 戰正是資本實力，因此，該思考的問題是，誰有能力同時提供科技與資本，誰就可跨 越進入 OTT TV 的基本門檻。
不同於傳統 Pay TV 已經建立品牌或媒體系統之資源，OTT TV 多數為新建立媒 體企業。騰訊視頻與愛奇藝皆中國大陸新崛起的內容整合商，這種非線性的內容整合 商，皆以建立線上影視平台為起點，以突破傳統媒體頻譜或系統資源有限的困境。因 此，Noam 提到的第四代電視的發展，將斷裂式地與前三代電視區隔。騰訊視頻與愛 奇藝的發展顯示，OTT TV 與其說是舊電視的創新，不如更貼切地說是科技業的新出 口，所以二大業者並非來自傳統影視集團大亨，而是來自科技巨擘。
騰訊視頻視頻與愛奇藝的背後支持來自母集團騰訊與百度科技，在 2017 年時分 別以 3,350 億美元及 660 億美元資本額位居全球網路科技公司第 5 名與第 10 名，同
時期 Netflix 則以 700 億美元位居全球第 9（見表四）；騰訊與百度之網路科技品牌價 值更分別為 1,083 億美元及 235 億美元同樣排名全球第 5 及第 10（見表五），事實上 如果進一步檢視，中國大陸第三大 OTT 視頻業者優酷，其背後母集團阿里巴巴也以 3,410 億美元資本額位居全球第 6。科技業重量級業者投入到 OTT 領域，同時帶來了 資本密集與科技密集的優勢，資金的優勢使得二線業者難以在資本與採購上產生競爭 優勢。
不僅資金優勢，OTT TV 成為典型以科技為本的影視服務，網路電訊科技的突飛 猛進造成的 OTT TV 成熟的可能性，因此新興業者多在切入 OTT TV 之前已有一定的 電訊、網路或平台基礎。騰訊視頻有著中國大陸最重要的社交平台 QQ 與微博，其下 更有微信支付、騰訊網、騰訊雲及騰訊 AI Lab，而愛奇藝則是再藉由百度的支持，以 中國大陸最強勢的搜尋引擎經驗滲透百度用戶，其下並有百度導航、百度遊戲與百度 移動服務等，並收購 PPS 以充實影視平台強度。二者皆為全球最強勢的科技與網路公 司品牌，二者也都橫跨金融、科技、網路、遊戲及影音領域，這使得 OTT TV 在治理 本質上更像是網路科技業，而非廣播電視業。
(四) 內容與 IP 為主，但充滿不確定性的外部框架
儘管結構上趨近於網路科技業，但在價值鏈的服務上仍然是提供內容服務為本。
自製內容是充實內容價值鏈最好的方式，也是最昂貴的方式，所有具規模的傳統電視 都會適當投入自製節目，然而由於成本太高，收視風險亦太高，同樣迫使規模經濟不 足的媒體企業逐漸退場。OTT TV 在沒有傳統收視渠道（例如無線電視、有線電視或 衛星電視）的保障下，貿然投入自製節目的風險與成本過高，需要母公司有足夠的資 金與能力才能達成。這也說明了為何在中國大陸的大型 OTT TV 都能有能力投入節目 自製，而臨近地區或國家因為人數少、市場規模小，其 OTT TV 甚至連購買足夠版權 影視節目的能力或意願都沒有。身為全球前十大網路科技公司的騰訊，除了足夠的資 本條件，更建立子公司企鵝影視與騰訊影業以支持騰訊視頻的全面性發展。同樣的，
愛奇藝由於創立更早，使得愛奇藝早有許多自製戲劇的量產。2013 年後由於有百度 在企業背後出資，並且透過比翼新電影計與電影業製片公司結盟，以取得影視優勢內
容。
自製內容的下一步是發展 IP，使得 IP 成為新興 OTT TV 的重要策略，表面看來 是內容與版權的充實，但實際上類型（Format）才是歐美影視取得知名度與利益的強 大策略。影視市場上最受歡迎的《百萬大富翁》（Who Wants to be a Millionaire?）、
《倖存著》（Survivor）、《老大哥》（Big Brother）及各式偶像選透節目（Idols），
即是全球四大超級類型，並透過類型授權獲取利潤（Chalaby, 2011）。因此，IP 策略
即是全球四大超級類型，並透過類型授權獲取利潤（Chalaby, 2011）。因此，IP 策略