本個案所提供之建議討論問題與參考答案如下：
（一） 你認為 Vick 從事動畫工作的熱情源頭為何？
Vick 提到當初創立首映創意時所懷抱的想法：「就是圓夢，希望能夠證明台 灣人也能開發出優質的動畫作品。」Stanworth and Curran (1976)指出創業家角色 有三種潛藏的社會特質(Latent social identity)，其中以「工匠特質」(The Artisan Identity)扮演最重要的工作動機：
工 匠 特 質 ： 此 種 創 業 家 特 質 著 重 在 達 成 內 在 的 滿 意 度 (Intrinsic satisfactions)，最重要的來源是個人工作的自主性、能夠選擇
共事者、在工作場域的地位以及創作出高品質產品所帶來的 滿足感。
典型的創業家特質(The Classical Entrepreneur Identity)：這是經濟學當中對於 創業家角色的核心定義，亦即創業家是以追求財務報酬的極 大化為目標。
管理者特質(The Manager Identity)：此種創業家特質強調的是獲取員工及外 界對創業者卓越管理能力的認知。
對 Vick 而言，投入原創動畫的製作是一種典型的工匠特質，一方面是從小 對於美術創作的興趣，另一方面也是數年來的經驗，讓他深知動畫代工模式技術 導向以及缺乏附加價值的缺點。在這樣的出發點下，推動 Vick 持續投入創作的 其實是對夢想的追求。因此，Vick 早期以創作出台灣原創動畫為夢想，未來十 年則希望挑戰跨團隊或跨公司間的合作，持續投入電腦動畫作品創作。
（二） Vick 在擔任首映創意執行長時，扮演的管理者角色為何？哪些管理者角 色為他帶來困擾或負擔？
根據個案的描述，Vick 在個案中扮演的管理者角色包括：
角色 個案描述
人際關係
代表人物 行程表中有許多會議或展覽等社交活動安排，除形象扮演外，也 藉此找尋發展及合作機會。
領導者
在公司營運初期腳步凌亂的情況下，以較為強勢的方式理出創作 主軸，並對決策負責。
面臨團隊成員質疑時，需要花時間說服大家，再繼續前進。
面臨時間或技術問題反彈時，親自動手帶領團隊解決問題。
團隊成員不喜被挑戰專業領域，Vick 努力加以整合。
持續信心喊話，以激勵降低成員抗拒。
聯絡人 行程表中有許多會議或展覽等社交活動安排，藉此找尋發展及合
作機會。
資訊傳遞
監視者 廣泛地透過書籍與管理顧問等外部資源，思考並學習 CEO 角色。
傳播者 以 CEO 身份對外接觸，扮演團隊 sensor 角色，再以導演身份將 外部資訊帶入團隊並參與開發，兩項角色具有訊息互補的效果。
決策制定
企業家
初期以分享理念方式建立團隊，以創作者對創作者方式培養默 契。
積極透過影展或各項活動打開首映創意的知名度，並汲取商業化 產品開發經驗，以及吸引國外客戶接洽生意。
危機處理者 解決代工與原創間帄衡的干擾因素，並在危機時（如 SARS）面 對挑戰。
資源分配者
執行長角色讓 Vick 必須投入許多時間於思考與布局公司整體短 中長期的規劃。
為實現原創產品，需對主題、集數、長度等規格規劃有正確判斷 並說服眾人。
尋求下階段可強勢主導的執行長，以有效處理市場需求反饋的量 化管理需求。
談判者 與國際發行商洽談國際版權。
早期公司的成立與運作仰賴的是大家有著共同的理想與熱情，因此領導者角 色在於擘畫理想、分享理念及激勵士氣。然而，隨著組織及團隊的成長，商業化 運作與管理機制必須落實，因此擔任公事公辦的「資源分配」角色對於內心是感 性的創意人的 Vick 帶來相當大的負擔。如個案中提到：
「自己似乎少了什麼東西？……，要不然我沒辦法激勵這個團隊再繼續往下 走……」
（三） 你看到 Vick 在擔任執行長時，有哪些管理手法有進一步調整的需要？
首先，Vick 以創業者之姿，直接介入公司決策並帶領動畫開發團隊從事開 發產品，如個案中提及：
組織為一創意團隊，創立時以創意者對創意者的語言培養默契。
初期原創產品的主題設定與規格，由他強勢地領導、判斷、與承擔責任。
其後，Vick 不斷強化本身的管理素養，領導公司在各個經營環節克服困難，
試圖讓公司營運邁入正規化的營運軌道：
初次擔任執行長面臨許多挑戰，他持續地透過各種管道汲取資訊，解決 問題。
認為自己雖可強勢領導，但隨組織成長與商業操作機制加強，需要一位 全心投入的真正強勢領導者，繼續帶領組織前進。
上述作法在公司創立初期誠屬必要，但由於 Vick 必須身先士卒帶領團隊解 決許多困難，造成「校長兼撞鐘」、「蠟燭兩頭燒」的挑戰，而其下的管理者及員 工也面臨自主權危機的問題：
Vick 以親自動手的方式，帶領團隊一一克服腳本、調色等困難，並凝 聚各專長的成員。
在公司的管理需求與本身興趣的考量下，Vick 自己也認為引進專業經理人 有助公司的重新調整。新執行長主要的任務是建立一套能自主運作的組織制度，
讓下轄的員工及經理人能在充分授權下運作而不需事事仰賴高階主管來做決 定。要做到這點，新執行長必須在組織及工作設計上注入適當的誘因、預算控制 與報告機制，使員工能主動自發並依據授權進行決策，也可減輕自己的管理負擔。
（四） 如果你面臨 Vick 一樣難以兼顧創意人和管理者角色的兩難時，你會如 何處置？
本題主要目的在引導學生如何在這樣的兩難情況做出決定。以下是可能的考 量點，但教師不必直接點出，建議以引導學生思考的方式，彙整發言後列出以下 三個選項，再進行投票與討論。
1. 留任執行長職務
【正面】(1)Vick 於首映創意成立起，逐漸累積研發、行銷、財務等領域的 實務管理經驗，若留任可持續發揮這段時間的學習曲線；(2)對首 映創意而言，Vick 是一位難得的具動畫產品開發實務經驗的管理 者，且成功推出市場反應佳的 MuMuHug，若留任有助凝聚員工向 心力。
【負面】(1)在管理工作佔據大部份時間下，Vick 將難以分神持續創作，可 能影響其動畫創作的初衷與熱情；(2)對首映創意而言，隨著企業 規模擴大，需要量化與專案化管理制度的導入。Vick 的管理風格 較偏向「創作者對創作者」的默契，對首映創意下一階段的發展而 言，為一不確定因素。
2. 卸任執行長，圓創作夢想
【正面】(1)Vick 可以圓夢，完成一直想完成的創意人生涯規劃；(2)Vick 不 必再有管理責任的負擔，可全心投入創作與人才培育；(3)管理經 驗與創作經驗的激盪，將有助於 Vick 未來在原創動畫產品的製 作、開發與行銷；(4)Vick 的國際化動畫產品製作與行銷經驗有助 對後進團隊之經驗傳承。
【負面】(1)首映創意必須面對尋找適當接班人選的風險。該人選必須能強 勢介入、主導，且具實質決策權力，以及能順利與現有團隊成員磨 合的默契；(2)首映創意同仁面對這樣的改變，士氣可能受影響。
3. 卸任執行長，但以其他方式提供首映創意經營上的協助
【正面】(1)Vick 可調整比重，將主要心力投入創作與團隊培養，但仍透過 顧問諮詢形式，協助首映創意之經營管理，藉此仍能將大部分心力 投入於追求生涯規劃的創意夢想；(2)Vick 的動畫產品製作與國際 行銷經驗，有助首映創意持續投入新產品之開發及行銷；(3)對首 映創意而言，可緩衝降低 Vick 卸任對於同仁士氣的衝擊。
【負面】(1)Vick 短期內仍需分神兼顧首映創意之諮詢；(2)Vick 與新任執行 長之間可能產生決策權與角色衝突危機。
本文在此亦提供 Vick 後續的決策方式與處理過程提供教師參考。
Vick 希望能夠在四十至五十歲時多從事和創意有關的活動，「跟更多不同的 創意的團隊一起去合作、去激盪一些新的想法。並不是說我堅持一定要做導演，
我覺得我的創意可以用在很多不同的方面。」
他最終選擇卸下執行長一職，並於 2008 年 6 月 30 日正式交接，目前專任導 演。為避免貿然卸職可能對團隊的衝擊，Vick 並提前一年和創業夥伴進行意見 交換，且花了半年物色適合的接班人選。最後，由五位創業夥伴之一接任，主要 原因如其所述：「我們後來找，找不到再更適合的人選，需要強勢介入、主導，
而且又有實質的決策權力。因為那時候我也評估，其實在外面找進來也很難搞定 這樣一群人，因為那個默契還需要時間，而且又有很大風險。」亦即在主導力以 及團隊默契的考量下，由該位夥伴接手執行長。兩人間的合作默契，也確保未來 兩人間溝通的順暢。
目前 Vick 除了專任導演之外，亦擔任｢動畫產學共同開發聯盟｣執行總監，
希望將過去和單一團隊合作創作的經驗拓展到團隊和團隊間的合作。動盟成立目 的是希望由主力業者引進國際大型專案，透過國際專案實作、開發團隊育成、與 產學合作模式提升國內動畫產業國際接案能力，並由會員業者各自貢獻專長共同 執行專案，讓台灣打入全球動畫產業鏈。