1. 高層領導者支持計分卡，使其成為機關重點的推動管理措施
高層領導者支持是推動任何管理措施關鍵之因素。若平衡計分卡不是 機關首長宣示推行的重點管理措施，組織成員就不會費心了解平衡計分 卡。同理，高層領導者展現推行計分卡決心，可為組織定下基調，組織成 員會因而認真看待此制度，並展開學習行動，理解推行學理與技術。
「高階領導者的支持是最大成功要素，因為領導者的支持可以化解員 工抗拒變革的阻力，而且就算組織特性不適合，領導者強力支持也可 以推行。」~A小姐
「高階領導者對平衡計分卡的支持最重要，主要是領導者夠不夠強，
推的團隊夠不夠強的問題。」~B小姐
「推行此制人的因素是最大阻礙，高階領導者支持是最重要的。要推 此制，領導者要展現推行的決心。」~C小姐
「機關首長明確宣示要推行，並且各單位主管均已清楚認知平衡計分 卡制度是機關首長之重點推動管理措施。」~G先生
「若尚未決定執行BSC，行政主管的支持就相當重要。」~H先生
「同仁對新制度不了解會產生抗拒很正常，因為每個人所學背景不 同，首長展現推行決心很重要，成員可藉此慢慢學習。」~I先生
「其實只要行政主管支持就不會有員工抗拒等問題。」~K先生 2. 廣為宣導、舉辦教育訓練
除了業務相關職務的公務員，如研考、人事人員以外，多數公務員對 平衡計分卡認知不深，或對平衡計分卡無認知。促進組織成員理解平衡計 分卡是改善上述問題之要務，因此廣為宣導計分卡並舉辦教育訓練，讓人 員了解計分卡的原理與實務面的應用以及自身業務對於策略的貢獻度，以 增進員工認同感、消彌員工的抗拒。至於教育訓練方式可委請外部專家演 講、講習，或由內部的平衡計分卡團隊輔導，必要時可僱請有經驗的平衡 計分卡顧問予以指導。
「教育訓練很重要，其實推行此制通常需要一個顧問，私部門都有顧 問更別說公部門，但公部門礙於預算限制，所以通常自己操刀。」~B 小姐
「推行此制前需辦多場平衡計分卡說明會、舉辦教育訓練、確實宣導 落實。」~C小姐
「應該廣為宣導、舉辦教育訓練活動。」~D先生
「需花許多時間溝通，以達成共識，全員參與。」~E先生
「有效的教育訓練，將平衡計分卡之基本價值獲得普遍認同。」~G先 生
「平衡計分卡透過績效衡量指標引導其發展，用它來衡量所欲達成的 目標。它也平衡內部與外部績效、財務與非財務指標、落後指標與領 先指標、短期價值與長期價值，組織要推的話，就要將它做整理規 劃，讓同仁了解，畢竟每個人學習背景不同，不斷的宣導與輔導，再 由一個平衡計分卡團隊輔導，或請外面專家學者講習、演講，都有助 同仁對平衡計分卡的理解。」~I先生
「我認為制度改革不應激烈，應採循序漸進方式規劃、有效宣導平衡 計 分 卡 ， 評 估 執 行 平 衡 計 分 卡 的 可 行 性 ， 再 從 推 行 過 程 做 中 學
（learning by doing）逐步修正。」~K先生 3. 漸進式推動
受訪者皆認為管理制度應漸進式推動，不可遽然改變或轉換，否則容 易引發人員抵制或虛應故事。所謂「漸進式推動」，受訪者 I 認為，應由 小型試驗單位先推行，視推行狀況，再決定是否全面推廣；受訪者 H 認為 可由較易衡量或與民眾直接相關的政策執行部門優先推動，累積了成功經 驗，再逐步擴大至整個公部門。此外，推行過程應持「做中學」（learning by doing）的態度，逐步修正推動上的問題。
「（1）必須在既有的相關評估或規劃制度上漸進修正，因為各業務單 位平常仍以業務推動為重心，在舊制可能因檢討不及或各層級主管看 法不同，仍須繼續執行，遽然推動新制，較易引發人員心理上抵制及 虛應故事，最後，形成多出一堆文書作業，實際效果未達到。（2）持 續推行一段較長的時間，漸漸改進推動上的問題。」~G先生
「有些機關的業務不適合用量化的方式來評估，我的建議是可從績效 較易衡量者的政策執行部門優先辦理，如戶政、地政、醫療衛生等與 民眾直接相關易於量化單位，以降低衡量的困難性，累積行政機關計 分卡推行的成功經驗後，再逐步擴大推行至整個公部門。」~H先生
「由小型試驗單位先執行，若施行良好，再進行組織全面推廣。」~I 先生
「我認為制度改革不應激烈，應採循序漸進方式規劃、有效宣導平衡 計 分 卡 ， 評 估 執 行 平 衡 計 分 卡 的 可 行 性 ， 再 從 推 行 過 程 做 中 學
（learning by doing）逐步修正。」~K先生
4. 追求卓越績效的組織文化
計分卡推行的前提是組織全員必須能深切體認績效的重要性，然而誠 如受訪者 I 所言，行政機關對績效的態度與事業機構相較下，偏保守與穩
定，如何強化行政機關成員的績效觀念，使其積極追求卓越績效，改善行 政機關的組織文化是當務之急。
「平衡計分卡是策略執行系統、績效評估制度也是溝通工具，高階領 導者的支持最重要、高績效的組織文化也很重要。」~B小姐
「 必先培養高績效組織文化、 推行此制前需辦多場平衡計分卡說明 會、舉辦教育訓練、確實宣導落實。」~C小姐
「行政機關偏於保守與穩定，相較之下，健保局較開放，如果要推行 平衡計分卡，改變組織文化很重要。」~J小姐
5. 績效結果與激勵制度連結
平衡計分卡的關鍵績效衡量指標與激勵制度相連結，將使組織成員致 力於預定指標的達成與計分卡持續的關注。如前文所述，受訪者認為目前 的激勵獎酬制度流於形式化，而未將其與工作績效整合。因此受訪者 D 認 為獎酬制度必須與績效相連結，以激勵員工創造佳績，而非使其流於分 贓、人人有獎的形式化結果。且有鑒於國會的預算過程充滿政治性，行政 機關所需的激勵預算可能因而受限。職是之故，讓立法機關一同體認績效 重要性，結合行政、立法兩方面的力量才易創造獎優懲劣的組織文化。此 外，激勵的來源除了獎金之外，吾人亦可採多元方式激勵員工，如激發他 們對計分卡的使命感等等。
「讓績效與獎酬連結。國會多給激勵預算、給點彈性預算，作為激勵 之用，但衡量結果不能人人有獎，應達到獎優汰劣功效，評估透明 性、公開化。激勵來源也能以激發使命感取代金錢。」~D先生
第五節 小結
平衡計分卡的推行雖然會受限於公部門特性、技術面、人為面問題，但 受訪者認為成功的關鍵因素在於有無推行決心，以及人員心態能否改變，例如 對績效觀念不積極、對制度產生的不希罕效應、對組織承諾感低落等心態的改 變。其他問題是可以克服，制度是生長不是移植，管理工具是可以根據組織特 性靈活運用，而非一層不變塞進組織裡。
「除了公務機關特性、組織文化問題外，人為因素還是主要問題，技術不是 問題，因為了解推行規則，學平衡計分卡不難，有無推行決心很重要。制定 平衡計分卡不難，重點在於執行結果是否達成當初制定的目的。」~B小姐
「公共組織特質有一些限制，但不是推不動平衡計分卡的原因，主要是有沒 有推的決心，推行此制人的因素是最大阻礙，技術可以學，但人的問題最難 以克服。」~C小姐
「質性資料難以量化、公部門以公共利益為目的，企業以營利為目的、短期 內績效不易顯現出來、法規限制、面對利益團體、多元利害相關人，但我個 人不認為這些特性會影響平衡計分卡的運用，BSC是個很好的觀念與管理工 具，但要根據組織的特性靈活運用。」~I先生
此外，受訪者皆肯定平衡計分卡是立意良好的管理工具，可為公共組織注 入新觀念，並為之運用，是值得學習的管理制度。但制度之初是為私部門設 計，因此公共組織在運用上，必須隨組織特性適度調整，或根據組織需要取其 值得參考之處。此外，平衡計分卡尚未成為公務機關正式推行的管理制度運 動，所以不易成為公務員必要了解的觀念，因而公務員了解平衡計分卡的程度 懸殊，除了績效考核業務相關公務員，一般公務員深入了解此制的並不多。
受訪者認為它雖然是好觀念、好制度，但依現階段而言，卻不可能完全取 代組織既有的管理制度，因為過去投入的管理制度，不可能一夕推翻，組織至 多可能採行方式是將它與既有的管理制度相結合，或引用組織需要的觀念。
「BSC是管理潮流，因此不能全盤移植，目前沒有真正的官方運動推行 BSC，除了與績效考核的業務有關的研考會，有些同仁理解，一般的公務員 深入了解BSC的並不多。行政機關多將BSC視為管理制度的學習，因此此階 段多為觀念的宣導，真正導入BSC頂多是國營企業。」~E先生
「平衡計分卡不可能完全取代目前推行的管理方式，我們認為他它具有某些 精神可參考，如顧客內部流程等等，若要完全採行，則會因為沉澱成本而受 限，除非它成為官方正式推行的活動，否則它可能成為管理參考而已。」
~G先生
「管理制度非一層不變，需視機關的特性與需求而應用，例如健保局自 87 年起實施方針管理，至 91 年發現平衡計分卡的概念，認為其精神有可取之 處，因此將它納入方針管理，我們不必然需隨著管理名詞的出現，而改變多 年施行的制度。」~H先生
「組織可以有主要的管理工具，隨著時代變遷推陳出新的工具，組織會視其
「組織可以有主要的管理工具，隨著時代變遷推陳出新的工具，組織會視其