本研究最後運用 BCG 矩陣模型(表 17)，依市場成長率與相對市場佔有率的高低來 思考台灣廠商如何面對 DRAM 及 NAND 快閃記憶體產業的競爭。目前台灣廠商的金牛 事業是 DRAM，而問題事業則是 NAND 快閃記憶體、GDDR、DDR3 等客製化產品，
建議應採取的策略，使問題事業能進入到可以收割的明星事業。
表 17：台灣 DRAM 廠商的 BCG 矩陣分析
本研究最後總結有以下五點建議：
建議 1 (S1) : 持續降低 DRAM 製造成本
DRAM 及 NAND 快閃記憶體皆為標準規格(commodity)的產品，唯有擴增產能(比 速度、財力)與加速製程微縮(比技術)來降低成本!
而這正是台灣廠商的利基點，目前已站穩了 12 吋廠的生產優勢，除了要繼續保持 此一金牛事業(DRAM)以帶來更多的現金流量，另外整個組織及資源已經足夠來處理問 題事業(NAND 快閃記憶體、GDDR、DDR3 等客製化產品)，才能降低標準化產品價格 巨大起伏的衝擊。並向後整合通路(如力晶成為最大的現貨製造商)或利用新興市場(如金
磚四國)來建立品牌，以享受更高的毛利。
建議 2 (S2) : 建立 NAND 快閃記憶體技術
台灣廠商在 DRAM 部份的進入障礙(技術及資金)已克服，但在 NAND 快閃記憶體 尚有技術障礙要突破! 在大廠尚未技術授權前，建議要提高自主研發實力、建立最先進 的 NAND 快閃記憶體技術能力，再加上 12 吋的產能及低成本優勢，來以戰逼和(如最近 東芝已經技術授權給海力士)。以使問題事業變革進入到可以收割的明星事業，享受更 高的毛利及產能調配。
建議 3 (S3) : 增加客製化的比重
建議應降低標準規格(commodity)的產品，增加客製化的比重(如 GDDR、DDR3 等 客製化產品)，來延續成熟的製程(如 90nm)的生命及產值。例如力晶與記憶體的設計公 司鈺創、晶豪代工客製化的記憶體產品。以使問題事業變革進入到可以收割的明星事 業，享受更高的毛利及產能調配。
建議 4 (S4) : 8 吋廠轉型
8 吋廠的轉型以三星最成功，8 吋廠的轉型表面上看起來會分散組織的專注力，而 實際上因台灣廠商的優勢是 8 吋廠的包袱都不大，所以反而可以幫忙建議 3(增加客製化 的比重)先行操兵，用較低的 8 吋廠成本建立相關的技術(如 LCD 驅動 IC、CMOS 影像 感測器等利基產品)，之後再移轉相關的技術及團隊至較老舊的 12 吋廠，來延續 12 吋 廠成熟的製程(如 90nm)的生命及產值。以使問題事業變革進入到可以收割的明星事業，
享受更高的毛利及產能調配。
建議 5 (S5) : 強化執行力
以上四點建議會有資源分配不均的問題發生，最後建議要以事業群的方式來聚焦 (各事業群副總經理直接向公司的總經理來負責)。另外，組織要如何強化執行力呢?建議 效法奇異(GE)成立六標準差專案小組(直屬總經理)來推行六標準差(Six Sigma)，深耕到 組織內，形成組織的文化；除了可以強化執行力外，並能結合財務效益、提高客戶的滿 意度。
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