操作性定義的發展

本研究視 3D 列印為破壞式創新，因而研讀了破壞式創新的九大決策過程，認為目 前 3D 列印廠商應審慎思考其前四大決策：決策一、如何打敗最強的競爭者；決策二、

了解顧客想要買什麼樣的產品；決策三、知道誰是產品的最佳顧客，找出哪類顧客能 為創新事業提供穩固的成長與決策四、哪些活動自己做？哪些得外包？

決策一、企業如何打敗最強的競爭者？企業應該要知道破壞式創新並不是生產更好 的產品給現有顧客，而是破壞現有市場，推出更簡單、更方便、更便宜的產品給要求 較低的新顧客。破壞性產品若能在新市場或低階市場立足後，就會慢慢的進入產品改 良階段。由於技術創新的速度大於顧客需求速度，技術最後也會滿足高階顧客，因 此，當市場有這種情形時，破壞者就能成功擊敗在位者。

決策二、了解顧客想要買什麼樣的產品？先了解顧客購買及使用產品的狀況。因為 顧客是在找能夠完成日常工作的產品，也就是說，顧客是因為需要完成某個工作，才 開始尋找能夠讓他們以更有效、更快速、更便宜的方式完成工作的產品。想成為創造 新成長事業的人，就必須評估目標顧客到底想完成什麼事情，然後找出能夠破壞市場 的立足點。如果企業有辦法知道顧客是欠缺哪種好的「工具」，並且瞄準這個市場，提 出新的破壞性產品，便能在這個市場上推出維持性創新，維持企業成長。

決策三、知道誰是產品的最佳顧客？找出哪類顧客能為創新事業提供穩固的成長。

在低階市場的破壞性創新比較能容易找到理想的顧客群，他們通常是現有主流產品的 使用者，但對進一步的改良產品並不感興趣，他們或許願意接受改良過的產品，但不 願意為此付出更高的代價。破壞低階市場的成功不二法門就是建立能以低價攻佔低階 市場的高獲利模式。如果只有部分人口使用某產品，表示這些尚未消費的人不需要這 項產品來完成工作，這也是為什麼要以「顧客想完成的工作」測試新市場破壞性創新 的成功機率。創新產品若是在幫助顧客做不需要的工作，那成功的機率自然不高。不 過，還有一種尚未消費的顧客，也就是嘗試做某項工作，但因為市面上的產品太貴或 太複雜，只好忍受不便利且較昂貴的工具。這類尚未消費的族群才是能否成長的關

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鍵。

決策四、哪些活動自己做？哪些得外包？哪些工作應該外包給事業的夥伴，這深深 地影響創新事業的成敗。目前現有企業幾乎都是根據自己的核心能力去決定運作模 式，將自己最擅長的部份留在內部，不擅長的部分外包給其他專業的廠商。不過，這 種論點是對的嗎？事實上可能只有在某些情況下才正確。這種核心能力與非核心能力 的觀點問題在於：現今非核心的技能，在未來可能是很重要的核心能力，相反的現今 的核心能力，在明天卻可能變得無足輕重。當市場的產品功能還不夠好時，也就是還 不能符合顧客需求時，企業若能採取專屬產品結構，並且整合價值鏈上，影響產品性 能的構面，就能掌握住競爭優勢。

而本研究將透過焦點群體方談與 3D 列印相關業者、學者一同探討九大決策中的前 四大決策，但在訪談的過程中發現，正在萌芽的產業要找出消費者想要的產品已不容 易，要與會業者說出那些能有穩固的成長更是有相當的難度，因此本研究決定將新類 目分為：3D 列印的特色、3D 列印商品發展以及 3D 列印的核心競爭力，統整出當天訪 談與會專家所提到較多的議題，從中去找出台灣的 3D 列印應從何出發。

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