本章從麥可波特 (Michael Porter) 的一般性公司策略開始，接續顧客價值、組織核 心競爭力與能力分析、創新理論，與廣義的策略性創新，最後是台灣中小企業現況分析
4。
2.1 波特與策略
波特於 1979 年首度探討競爭五力如何形塑策略 (Porter, 1979)。接著於《競爭策略》
一書中，首度提出三個一般性策略 (three generic strategies) 的概念：全面低成本 (overall cost leadership)、差異化 (differentiation)、與專精 (focus) (Porter, 1980, pp. 35-41)。前兩 項為供應端 (supply-side) 屬性，第三項為需求端 (demand-side) 屬性。1996 年波特的 後續研究，以五個角度描述策略 (Porter, 1996)：
1. 營運效能不等於策略 2. 策略仰賴獨特活動 3. 取捨才能維繫策略定位
4. 契合 (fit) 帶動永續競爭優勢 (sustainable competitive advantage) 5. 重新發掘策略
以三個來源描述策略定位 (Porter, 1996, pp. 65-68)：
1. 以產品種類為基礎的定位 (variety-based positioning) 2. 以需求為基礎的定位 (needs-based positioning) 3. 以接觸方式為基礎的定位 (access-based positioning)
雖然上述部分觀點備受質疑與挑戰 (Denning, 2012)、尤其是競爭優勢的永續性 (Montgomery, 2008, p. 59)5，但波特仍為策略理論帶來革命性的影響，並在實務應用上提 供了宏觀的架構。
2.2 價值主張與創新
不論企業策略如何演進，如同鐘擺一般，每隔一段時間就會有學者提醒，仍應把顧 客置於整個企業策略的中心，即以顧客為中心的價值主張。在客戶的心目中，產品或服 務的價值究竟是什麼？是價格？是品質？是品牌？是服務？還是以上皆是？「管理學之 父」彼得杜拉克 (Peter Drucker) 對此難題，認為只有客戶自己能回答此問題 (Drucker, 1954, pp. 54-56)。創新大師克里斯汀生 (Clayton M. Christensen) 於 2003 年依情境基礎
4 歷史文獻的引用與詮釋（若有謬誤），個人須負完全的文責。
5 “The conventional wisdom would say a sustainable long-term competitive advantage. I challenge this view.”
理論 (circumstance-based theory) 提出一個簡明的看法：產品或服務的價值取決於是否 能協助客戶完成欲完成的工作 (jobs to be done) (Christensen & Raynor, 2003, note 3, p.
96)。
上述為需求端的觀點。若以供應端的觀點，延續波特的競爭策略，Treacy and Wiersema (1993) 認為企業必須提供客戶以下任何一種價值專業 (value disciplines)：最 好的價格、最好的產品 (product leadership) 或是最好的整體解決方案。 若是要提供最 Kagermann (2008) 於《哈佛商業評論》發表的〈商業模式再創新〉，則將商業模式與顧 客價值主張 (customer value proposition, CVP) 作一連結，定義商業模式應包含顧客價值 主張、利潤公式 (profit formula)、關鍵資源 (key resources)、與關鍵流程 (key processes) 等四個相互連動的要素。有別於消費品市場，〈工業品市場的客戶價值主張〉則區分了 三種運用於工業品市場 (business market) 的價值主張：all benefits, favorable points of difference, and resonating focus. (Anderson, Narus, & Van Rossum, 2006, pp. 92-96)
2.3 核心競爭力與組織能力
Prahalad and Hamel (1990) 提出公司競爭力的三個層次概念：核心競爭力 (core competencies)、核心產品 (core products) 與終端產品 (end products)，並表示：
1. 核心競爭力是組織學習的累積成果，尤指如何協調分散各處的生產技能，及整合
6 “An innovation is any good, service, or idea that someone perceives as new, no matter how long its history.”
7 “…the critical question (of blue ocean strategy) is, How to make the competition irrelevant? How to open up and capture a blue ocean of uncontested market space?”
8 “Core competencies are the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies.”
9 “…core competencies are corporate resources and may be allocated by corporate management.”
10 “…well-targeted core products can lead to economies of scale and scope.”
Christensen 提出以 RPV model 詮釋公司的組織能力 (organizational capability)，表示公司 的組織能力深受資源 (resources)、流程 (processes) 以及價值觀 (values) 三種因素的影 響。(Christensen, 1997, pp. 129-132; Christensen & Overdorf, 2000)
2.4 破壞性科技與創新
Bower and Christensen (1995) 在《哈佛商業評論》發表的〈破壞性科技〉，嘗試描 述市場新進者 (entrants) 如何在特定產業有效地破壞市場在位者 (incumbent)。如下圖所 示：
At time T:
dt f g d dt
d
g(t)
f(t)
(t)
T
圖 2 Low end disruptions (Bower & Christensen, 1995, p. 49)11 低階破壞性創新 (Low-end disruptive innovation) 形成的 3 個條件：
1. 破壞性科技初期由於無法滿足主流客戶的需求，只好在新市場或新應用以其它的 屬性 (attributes) 尋求商機；
2. 假設該科技的效能曲線 (performance trajectory, g(t)) 其切線斜率 (slope) 大過主 流市場的客戶接受曲線 f(t)的切線斜率12；
3. 當上述兩條曲線的交點產生時（time T，表示該時間點主流客戶已開始接受該科 技），則形成破壞性創新。
自 1995 年以來，破壞性創新的架構發展已不僅侷限在技術面的創新，除了強化客 戶價值 (Christensen, Johnson, & Rigby, 2002)，也形同在波特的策略架構上加上動態層面 的考量 (Christensen & Raynor, 2003, note 12, p. 68)。十多年來，此創新模式的研究已成 為顯學，產業的既有領導企業 (established companies) 已逐漸了解此創新的理論與運作
11 本研究重繪與加註
12 g, f 不限定原圖的直線，曲線在 T 的切線斜率以微分表示
模式，也逐漸發展出對破壞性科技的應對策略，例如收購新創事業、以獨立組織應戰 (Christensen & Overdorf, 2000)、或以第二套營運系統 (Kotter, 2012) 因應，以避免被新 進企業所伏擊 (invade)。
當焦點與資源不斷聚集在如何讓既有領導企業能抵禦破壞性創新時 (Charitou &
Markides, 2003; Christensen, 1997; Christensen & Raynor, 2003; Wessel & Christensen, 2012)，想當一個成功的破壞者 (disruptor) 已愈來愈難。市場新進者已無法像過去一般，
僅利用既有企業對破壞性創新的無知來輕易加以攻擊。此時建議回歸到波特的持續性策 略基礎架構，再度檢視策略的六個觀點、與確認個別活動間是否契合 (Porter, 1996, p.
74)：
1. Unique competitive position for the company?
2. Activities tailored to strategy?
3. Clear trade-offs and choices vis-à-vis competitors?
4. Competitive advantage arises from fit across activities?
5. Sustainability comes from the activity system, not the parts?
6. Operational effectiveness a given?
2.5 策略性創新
欠缺策略性的創新活動很難形成成功的商業模式 (Kanter, 2006, pp. 75-76)。自 1993 年 起 開 始 有 學 者 以 策 略 性 創 新 (strategic innovation) 來 描 述 具 創 新 性 的 公 司 策 略 (Martinsons, 1993)。傳統公司策略偏重整體性 (Schlegelmilch, Diamantopoulos, & Kreuz, 2003, p. 118)13、傳統創新概念則偏重產品面與技術性，策略性創新的概念補足了上述策 略與創新的個別缺口（圖 3）。由於整合了公司「策略」與「創新」兩個元素，或許可 將破壞性創新、藍海策略都歸屬於策略性創新的子集 (Charitou & Markides, 2003, p. 56;
Gebauer, Worch, & Truffer, 2012, p. 57)。
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Corporate InnovationStrategy
Strategic Innovation
圖 3 The simultaneous pursuit of strategy and innovation
13 “The strategy and strategic planning literatures have primarily focused on the corporate and business unit (SBU) levels”
如同其他的企管主題，策略性創新的探討對象，仍是以既有領導企業為主 (Markides, 1998; Charitou & Markides, 2003)。雖然策略性創新的定義未定於一尊 (Benveniste, n.d.)，本文暫以 Schlegelmilch et al. (2003, p. 118) 的定義：「『策略性創新』係指應用
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 中小企業出口值占全部企業出口值比率
14 “Apply innovation to corporate strategy as strategic innovation”
15 本研究繪製，資料來源：歷年中小企業白皮書，經濟部中小企業處。
台灣中小企業、尤其是製造業，在普遍身陷低毛利、難以技術升級的困境中，如何重新 定位、如何再成長，已是刻不容緩的議題。
由本章以上六節的說明，策略理論一般仍以產業的既有領導企業為探討標的，少有 針對中小企業或新進企業透過策略性創新以提升決策品質與有效的策略定位的案例分 析，此課題形成本文的研究動機，亦值得產學合作或學術界後續的研究。