2-1 策略的定義及涵義
策略是一種方法，「如何」擁有競爭優勢，怎樣獨樹一幟。策略的核心就是 整合，競爭優勢何在？在產業中如何定位？才能取得競爭優勢，才能持續發展，
成功必須要有一定的遠見，必須要建立競爭的優勢，要看清楚機會所在的營運效 率，並學習先進作法，加以實施。而策略定位必須在營運效率上達到一定的水準，
才能夠生存，之後再運用策略把事情做得更好。有效策略的五大特點：
1. 要有獨特的價值訴求，有三方面：
（1） 你準備服務什麼類型的客戶？
（2） 滿足這些客戶的什麼需求？
（3） 尋求什麼樣的相對價值？
2. 要有一個不同的，為客戶精心設計的價值鏈，其中營銷、製造和物流都必須和 對手不同，否則只能在營運效率上競爭。
3. 要做清晰的取捨，並且確定那些事不必要的。
4. 價值鏈上的各項活動，必須相互匹配並彼此促進。
5. 策略要有連續性(必須實施三至四年)，持續改進的方法，更好的方式，有清晰 的策略，會變得速度更快，可決定優先次序。深入研究技術，培養研發人才，
提供更多價值以較低的成本提供相同價值，創造成本優勢。
「策略」為現代經營企業的重要管理指導原則，有表示為達成某特定目的所 採取的手段，表現在外則為重要資源的調配方式。由於策略具有情境及構面特性 且會受到不同產業的影響，故相關學者對策略之觀念及定義缺乏一致性。但歸納 相關學者對策略之定義發現具有以下特性，如表 1。
表 1 近代主要學者對企業競爭策略的定義
年代 學者及來源 定義
1947
Newrnan & Morgan：
賽局及經濟行為理論
Chandler：
策略及結構：美國製造業史
Ansoff：
公司策略：成長與擴展之分 析研究(P.118-121)
策略是一個廣泛概念。企業的經營方向有賴策
Newman & Logan：
策略、政策與中央管理
1976 Kotler
策略是一個全盤性的概念設計。企業為達到設立 的目標，需要全盤性的計劃，策略就是一個融合 行銷、財務與製造等，所擬定出來的作戰計劃。
1976 Glueck 企業政策：策略與管 策略是為確保企業能達成基本目標而設計之一
理行動(P.3) 致性、廣泛性及整體性計劃。
1977 Rogers
策略是一個分配有限資源的行動規劃。任何組織 的資源都是有限的，如何運用有限資源取得競爭 優勢，並察覺潛在機會，並將它控制在可接受的 風險範圍內加以資本化，就是策略內涵。
1980 Jauch & Glueck
策略是一種整合的計劃，計劃連結企業之策略性 優點及環境之挑戰，使組織能透過正確執行來達 成公司之基本目標。
1980 Porter 企業的競爭策略是企業為了在產業中取得較佳 的地位所採取的攻擊性或防禦性行動。
1985 Hofer & Schendel 策略是企業為達成目標，對目前及未來在資源部 署及環境互動上所採行的型態。
1991 Pearce 1 1 & Robinson 策略為企業之具體行動及施行計劃，已達成公司 目標之一組行動與決策。
1991 Hax & Majluf
策略係討論公司整體應經營何種事業、決定公司 長期目標及資源分配，並決定如何在諸之內外環 境下達成預期目標。
1993 Thompson 策略為組織用以達成其預先設定目標的工具。
民
資料來源：Porter, M. E., Competitive Strategy, N. Y., Free Press,
6.策略運作的最重要目的之一是在維持與外界 資源的平衡與不平衡關係。
7.策略規劃是企業主責無旁貸的責任。
民
85 吳思華
策略至少顯示下列四方面的意義：
1.評估並界定企業的生存利基。
2.建立並維持企業不敗的競爭優勢。
3.達成企業目的系列重大活動。
4.形成內部資源分配過程的指導原則。
資料來源：鍾富全（2004）
從上列中外學者對策略的研究定義中，可發現這些研究定義已能充分提供本 研究所需關於策略上的變數。
2-2 競爭策略思考架構
波特(Porter)以競爭領域與競爭優勢為競爭矩陣，如圖 2-1 所示，發展並導 出產業低成本領導、差異化及集中化之三種一般性競爭策略，分述如下：
表2 Porter 競爭策略思考架構
寬 成本領導 策略
差異化 競 策略
爭 領
域 窄 成本領導 集中策略
差異化 集中策略
低成本 差異化
競爭優勢
1.成本領導(Cost Leadership)競爭
製造標準化的產品，以規模經濟之量產方式取得產品的成本優勢。
2.差異化(Differentiation)競爭
製造具有特殊功能且能滿足顧客需要的產品，例如高品質、創新的設計、品牌 名稱、良好的服務聲譽等。
3.集中化(Focus)競爭
產品訴求集中在某類型層次顧客、某地理範圍區域、某種行銷通路方式、或某 項產品線之某一部分元件製程，集中化競爭可分成差異化集中和成本領導集中 兩種競爭策略。在策略競爭之產業構面分析與四大競爭策略群組分析方面，是 以所處的產業環境，根據其競爭策略矩陣化分成四大競爭策略群組，針對每一 競爭策略群組進行產業關鍵性成功因素分析，其目的在瞭解影響企業經營發展 的關鍵性因素。
2-3 五力分析架構
在 Porter 所著「競爭策略」一書中，他提出有名的五力分析架構（圖 1）。 他認 為，影響產業競爭態勢的因素有五項，分別是「新近入者的威脅」、「供應商的議價力」
「產業內現存廠商的競爭」、「購買者的議價力」及「替代品的威脅」。透過這五方面 的分析，可以測知該產業的競爭強度與獲利潛力。
在傳統的產業經濟學中，深入探討市場結構(structure)對廠商行為
(conduct)和廠商績效(performance)的影響，「獨佔地位可以帶來超額利潤」成 為一個眾所周知的基本定理。波特從這個角度出發，認為企業競爭的基本原則是 想辦法維持獨佔地位，他據此邏輯發展三種一般性策略：「低成本策略」、「專 精化策略」及「差異化策略」。
儘管 Porter 所提出的理論並無首創，但他的優點在於能夠整合產業經濟與 企業管理的理論，並結合實務，發展出一套簡單明瞭又實用的做法，因而受到企 管實務界的青睞。不過，吳思華在「波特解讀波特—輕鬆與大師對話」的序言中 也談到這樣的推論邏輯和傳統經濟學所強調的公平競爭理念正好對立，在道德上
會引發的批評，也是很自然的事。
對於如何衡量產業的競爭強度及狀態，哈佛的學者 MichaelE. Porter 在 1980 年（競爭策略）提出所謂的「五力分析」架構，他主張產業的競爭強度可由五個 不同基本的競爭作用力而定。如圖 1 所示。本文擬用「五力分析」來分析產業未 來前景與機會，如果可能的話也衡量進入某產業時應採取的策略。
圖 1 五力分析─主導產業的力量
資料來源：波特,「競爭優勢」（Competitive Advantage）,1985
2-4 企業價值鏈與競爭優勢 2-4-1 價值鏈基本概念
價值鏈是 Michael Ｅ. Porter(1985)競爭策略理論的核心觀念，其觀點是將 企業經營活動分割成由投入至生產的一系列流程。流程中的每個階段，都有對最 終產品的價值之貢獻，企業依賴各階段附加價值(Added Value)的增加，並藉著 交易行為與外部環境資源達成互換的交互作用，同時找出企業的核心能力，並幫 助企業決定資源的分配，以達成資源互補及綜效(Synergy)的發揮。
Porter 認為競爭優勢來自於企業為客戶所創造之價值，此競爭優勢可替企業 本身創造利益，此價值則來自客戶、供應商與企業本身彼此分立卻相關聯的各類 活動。而企業經由價值活動之運作後，則會產生活動成本及邊際貢獻如圖 2 所示，
故若能將價值鏈作有效的連結並採取適當的策略與執行力，便可取得成本優勢與 新近入者的威脅
產業內現存廠商 供應商的議價力 的競爭
替代品的威脅
購買者的議價力
差異化優勢，這些便是競爭優勢的來源。Porter 將價值活動歸納成兩大類：
(1)主要活動(Primary Activities)：
進料後勤(Inbound Logistics)：與投入資源的接受、儲存和傳送的相關活 動。例如物料管理、倉儲、存貨控制、運輸排程及退貨給供應商等。
生產作業(Operations)：將投入資源轉換成最佳產品的相關活動，例如機 具配置、加工製造、裝配作業、包裝、測試、包裝運作及廠房設施管理等。
出貨後勤(Outbound Logistics)：包括產品的匯集、儲存和實體配送至購 買者的相關活動，例如建構配銷體系、製成品倉儲、運輸作業、訂單處理 等活動。
行銷與服務(Marketing and Sales)：促進與誘使購買者對產品產生購買行 為，以及便利購買者買到產品的相關活動。例如品牌形象的塑造、廣告、
促銷、報價、通路關係、定價策略等活動。
服務(Services)：有關提供服務以強化及維持產品價值的活動。例如安裝、
維修、訓練、零件供應等。
(2)支援活動(Support Activities)：
企業的基本設施(Firm lnfrastructure)：支援整個價值鏈的活動。包括一 般管理、規劃、財務、會計、法務、政府事務、品質管理等活動。
人力資源管理(Human Resource Management)：所有涉及人事的招募、任用、
考核、培訓、留用、升遷、輪調和給薪等相關活動。
技術發展(Technology Development)：所有努力去改善最終產品本身、價 值鏈中各元素和執行活動的方式。
採購(Procurement)：係指有關企業所需因素的活動，包括和供應商議價、
辦公設備、原料之採購、相關資訊及尋找各種投入因素之來源等活動。
圖 2 價值鏈模型 Michael Ｅ. Porter(1985)競爭優勢 資料來源：李明軒、邱如美譯，天下遠見出版，p.49
2-4-2 價值鏈與競爭優勢
Michael Ｅ. Porter(1985)進一步指出，企業的價值鏈其實是包含在一套範 圍更廣的「價值系統」(Value System)裡面(圖 3)。供應商有自己的價值鏈(上游 價值)，它能夠創造並傳遞使用於企業價值鏈的採購項目(Purchased lnputs)。
此外，許多產品還會經由銷售通路的價值鏈(通路價值)，送到客戶手上。通路本
多角化企業 企業的價值鏈
圖 3 價值系統
資料來源：Michael Ｅ. Porter(1985)競爭優勢，李明軒、邱如美譯，天下遠見出版
2-4-3 競爭優勢取得
始創造新的價值活動，塑造更完整的競爭優勢。
2-4-4 從價值鏈到價值群組
Richard Normann ＆Rafael Ramirez(2001)指出，在今日迅速變化的競爭環 境中，策略不再只是「附加」價值，而是「重新創造」價值。重要的策略任務乃
Richard Normann ＆Rafael Ramirez(2001)指出，在今日迅速變化的競爭環 境中，策略不再只是「附加」價值，而是「重新創造」價值。重要的策略任務乃