第四章 實例驗證與分析
第二節 權重的求取
壹、準則權重：
在準則的權重部份，本研究將應用「區域保證模式」(Assurance Region Model,AR)，
以各準則的權重u為基準，判定其他準則與該基準準則的相對重要程度之比，找出此比 值的上、下限，加入 AR 模式的限制條件，以此方法可以保證各準則權重的範圍。計算 方式如下：
以「基本資歷」為例，各候選人的基本資歷評分如表 4.3 所示，其中「年資」與「獎 懲」項目的權重符號分別為u11及u12，兩者之間的比值為u12／u11，分別計算 A 員～F 員的權重比，如表 4.4 所示，並從中選出最大值及最小值作為權重範圍的上限及下限：
表 4.3 基本資歷評分表 基本資歷評分表
標的 準則 A 員 B 員 C 員 D 員 E 員 F 員 權重符號 年資 74 75 73 73 73 75 u11 基本資歷
獎懲 0.8 0.76 1.01 0.62 0.47 0.97 u12
表 4.4 基本資歷權重比 基本資歷權重比
標的 權重比 A 員 B 員 C 員 D 員 E 員 F 員 基本資歷 獎懲／年資
u12／u11 0.0108 0.0101 0.0138 0.0085 0.0064 0.0129 由上表得知，「年資」與「獎懲」的權重比以 E 員 0.0064 為最小，以 C 員 0.0138 為最大，因此在「基本資歷」的權重範圍部份以 E 員的
73 47 .
0 為權重範圍的下限，並以 C
員的 73
貳、專家權重：
本研究在標的的層級構面主要係以上級主官的想法為考量，因此以專家問卷方式請 相關領域的專家、學者及現任主官職務的實際決策者，以「客觀」、「專業」的態度，分 別就「基本資歷」、「主官考核」及「學、經歷」等三項評估標的在人員績效評估時的重 要性給予評分(如附錄)，重要性評分之定義如表 4.6 所示。
表 4.6 重要性評分之定義 重要性
(分數) 1 3 5 7 9 2、4、6、8 定義 不太重要 稍重要 很重要 十分重要 極重要 重 要 性 介 於 此 數
之相鄰兩數間 本研究的專家問卷計發放十五份，回收十三份，各專家的評分結果統計如表 4.7 所 示：
表 4.7 專家問卷—各標的重要性評分統計表 專家問卷—各標的重要性評分統計表 評分項目
項次 基本資歷 主官考評 學、經歷
1 7 7 5
2 4 4 5
3 6 7 7
4 3 5 6
5 6 6 6
6 7 9 5
7 7 5 7
8 3 4 3
9 4 5 5
10 7 5 7
11 5 6 7
12 5 9 3
13 7 9 5
依據上表所列各專家所評的分數，以式(2-6)可求得各標的的「共同權重」，如式(4-3)
06227106 0 .
第三節 求解績效總評
以 A 員為例，其績效評估架構如圖 4.1 所示：
圖 4.1 A 員績效評估架構圖
依據 A 員的基本評分表中各準則的分數，以 DEA 方法的投入導向 CCR-AR 模式，
分別對「基本資歷」、「主官考核」及「學、經歷」等三項標的進行績效評估，可得該三 項標的的效率值分別為θA1、θA2、θA3，最後再將其效率值分別乘上各別的共同權重ω1、
ω2、ω3後再予以加總，即可得求出 A 員的績效總評分數。績效總評的計算過程分述如 下：
壹、計算標的績效
A 員在「基本資歷」部份的效率值計算如式(4-4)所示：
A員績效總評
ΕAω 1
基本資歷
1
θ A
ω 2
主官考核
2
θA
ω3
學、經歷
3
θA
年資 獎懲 思想 品德 領導 學識 才能 學歷 經歷
0 學、經歷θ3 0.8752312 1 0.8742574 0.8742574 0.8742574 0.8760783
貳、計算績效總評
以 A 員為例，依式(4-5)可計算其績效總評值為： 績效總評 0.940219031 0.98781556 0.935244314 0.921431922 0.920054981 0.948617834
排序 3 1 4 5 6 2
如上表所示，經由本研究設計之人員績效評估模式計算所得出各候選人員的績效總 評排序為 B→F→A→C→D→E，就此案例而言，若要從六位候選人員中遴選出兩員調任 少校職缺，當由 B 員及 F 員獲選。
經歷」等三項標的的效率值及整體的績效總評，將其整理如表 4.10 所示：
表 4.10 候選人績效排序統計表 候選人績效排序統計表
目標 標的
基本資歷效率值θ1 主官考核效率值θ2 學、經歷效率值θ3 項目
人員
排序
績效總評Ε
341463407 .
1 =0
ω ω2 =0.243902462 ω3 =0.414634132
A 員 3 0.940219031 3 0.9866532 3 0.9856905 3 0.8752312
B 員 1 0.98781556 2 0.999982 2 0.950069 1 1
C 員 4 0.935244314 4 0.9733455 4 0.9855804 4 0.8742574 D 員 5 0.921431922 5 0.9733055 5 0.9290056 5 0.8742574
E 員 6 0.920054981 6 0.9732926 6 0.9233782 6 0.8742574
F 員 2 0.948617834 1 1 1 1 2 0.8760783
由上表可看出在各候選人在經由績效評估模式後所得到各個標的的效率值，其與績 效總評的比較如下：
一、在「基本資歷」部份：
依效率值高低排序為 F→B→A→C→D→E。
二、在「主官考核」部份：
依效率值高低排序為 F→B→A→C→D→E。
三、在「學、經歷」部份：
依效率值高低排序為 B→F→A→C、D、E。
四、在「績效總評」部份：
依效率值高低排序為 B→F→A→C、D、E。
以上列前三項之排序比較，從圖 4.2 可以看出：F 員有兩項排序為第一位，一項排 序為第二位；而 B 員有一項排序為第一位，二項排序為第二位；A 員及 C 員的三項排 序均分別為第三位及第四位；D 員及 E 員有兩項排序均分別為第五位及第六位，有一項 與 C 員同列為第四位。
標的績效排序
3
2
4
5
6
1
3
2
4
5
6
1
3
1
4 4 4
2 0
1 2 3 4 5 6 7
候選人
名次
基本資歷 主官考核 學、經歷
基本資歷 3 2 4 5 6 1
主官考核 3 2 4 5 6 1
學、經歷 3 1 4 4 4 2
A員 B員 C員 D員 E員 F員
圖 4.2 標的績效名次排序統計圖
如上所述，若單純以「個人工作表現」來作判斷，六位候選人的排序應為 F→B
→A→C→D、E，很明顯地，其與「個人工作表現」加上「主官考量因素」所得的績 效總評的排序 B→F→A→C→D→E 有所差異。假設在本案例中晉任名額僅有一員時，
在未明確地訂定人員績效評估模式的情況下，其結果將對 B 員及 F 員造成莫大的影響。
貳、不同因素考量之比較
人員之遴選規則會因組織不同或主官考量因素不同而有所差異，本小節將針對不同 的考量因素及績效評估方法所得的結果進行比較，分述如下：
一、期別(服役年資)：
期別或可稱之為年班，也就是各候選人從學校畢業的年份，可換算為服役年資，
基於軍中倫理的觀念，將此作為人員晉任遴選時的主要考量因素。
二、現行資績分：
此項目將以各候選人的資績分作為人員晉任遴選的考量，其計算方式將以國軍現 行的人員資績分計分標準來計算。
三、資績分 DEA：
在國軍現行的人員資績分計分標準中已訂定計分項目及其所佔的百分比，在此，
本研究將取其各計分項目的原始分數，並以 DEA-AR 模式計算出各候選人的效率 值，以作為績效評比的依據。
四、績效總評：
以本研究所設計的人員績效評估模式所計算出來各候選人的績效總值作為績效 評比之依據。
針對上述四種不同的考量因素及不同的績效評估方法所得出的效率值，經整理後發 現候選人在名次的排序上有所變動，如表 4.11 所示：
表 4.11 不同考量因素的排序
期別(服役年資) 現行資績分 資績分 DEA 績效總評 因素
人員 年資 排序 資績分 排序 個人效率 排序 績效總評 排序 A 員 9 年
3 月 3 50.04 4 0.9713916 2 0.940219031 3 B 員 10 年
4 月 1 53.77 1 1 1 0.98781556 1 C 員 8 年
3 月 4 51.11 3 0.9629288 4 0.935244314 4 D 員 8 年
3 月 4 47.52 5 0.9446589 5 0.921431922 5 E 員 8 年
3 月 4 47.37 6 0.9446546 6 0.920054981 6 F 員 9 年
11 月 2 52.55 2 0.9706722 3 0.948617834 2 由上表可以看出，在不同的因素考量所得出各候選人的排序，比較分析如下：
不同因素排序比較
0 1 2 3 4 5 6 7
候選人
名次 年資
現行資績分 資績分DEA
年資 3 1 4 4 4 2 績效總評
現行資績 分
4 1 3 5 6 2
資績分DEA 2 1 4 5 6 3
績效總評 3 1 4 5 6 2
A員 B員 C員 D員 E員 F員
圖 4.3 不同因素考量的排序比較
如圖 4.3 所示，經分析如比較如下：
一、B 員在不同的因素考量的下，其排名均為第一名，表示其在各方面的表現均非常 優秀。
二、A 員、C 員及 F 員在不同的考量因素下，名次在 2、3、4 名之間變動，並可發現 在「現行資績分」與「資績分 DEA」部份排序之不同，顯示國軍現行的資績分 計分方式與由 DEA 計算資績分方式，前者的權重設定為主觀且固定的，反觀後 者的權重設定係由經由 DEA 模式推導而來，較具客觀性，其顯示出權重設定的 主客觀因素會直接影響各候選人的排序。
三、D 員及 E 員除了在年資部份與 C 員排名相同外，在現行資績分及績效總評部份的 排名均為第五名及第六名。
第五章 結論與建議
第一節 研究結論
基於本研究的動機與目的，經由相關文獻的探討，建立一套人員績效評估模式，並 以 6 位候選人的實際資料來驗證，結果發現，藉由投入導向的 DEA-AR 模式，由各候選 人之間的相互比較，可以客觀地計算出各候選人的個人工作表現的績效。另外以層級架 構的概念，將各候選人的績效值乘上專家的共同權重，得出在上級主官層面的效率值，
再予加總後得出各候選人的績效總評。因此，採用本研究所建立的績效評估模式所得出 的績效總評，實際上包含了「個人工作表現」及「上級主官考量」等兩個層面，其過程 會比單純使用「個人工作表現」及「上級主官考量」所做的績效評估更加周延，且其結 果更加公正客觀。
再者，本研究結合 AHP 與 DEA-AR 所建立的績效評估模式，可同時解決 AHP 計算 過程繁複及權重設定過於主觀的缺點，以及傳統 DEA 方法為求各 DMU 達到最佳化的 目標值，而完全不顧投入與產出項的相對重要的問題。
經將本研究實例驗證的結果與不同考量因素及不同的績效評估方法所得出的結果 相互比較後發現，部份候選人的名次排序會有所變動，此種情況顯示不同的考量因素及 不同的績效評估方法，實際上會對績效評估結果造成影響，其結果將直接影響到各候選 人的權益。因此，組織在對人員進行績效評估時，必須訂定一套適用且合理的績效評估 模式，方能達到真正的公平公正原則。
第二節 後續研究建議
本研究所建構的績效評估模式，雖經實例驗證後可以得到較公正客觀且較具整體性
的績效評估結果，且可改善 AHP 與 DEA 方法部份的缺點，但仍有未臻完善之處，在此 將提出幾點建議，以供後續在此方面有興趣的學者參考：
一、本研究採用「個人工作表現」及「上級主官考量」等兩個因素建立層級架構，惟 若以 360 度的評估(360-degree appraisal)的觀點來看，本研究仍有進步空間，因此，
後續研究者除了本研究所考量的「自我」與「上司」因素外，可加上「同儕」、「部 屬」及「客戶」等評估要素，使人員績效評估更加周延。
二、本研究所建立之績效評估準則及專家共同權重係針對空軍地勤修護專長的少校職 缺為對象，後續的研究者可依據不同的軍種、階級、專長、職務，甚至不同的產 業及組織型態，建立適用的評估準則及權重，以符實需。
三、此套績效評估模式係針對人員遴選而設計，對於不同的目的，亦可擴展到如生產 技術、企業營運績效、供應商遴選等方面做進一步的探討，建立一套完整的績效 評估體系。
參考文獻
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李宗霖、郭嫦青(2007)，以藍海策略觀點探討國軍人力資源管理，空軍學術雙月刊，597
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