研究過程中，研究者發現未來國際觀光旅館業可能有以下所述的趨 勢，所以，在此提出一些建議以供業者作為因應、與後續研究者進行後 續研究的參考。總結來說，需注意未來國際觀光旅館可能有幾項趨勢：
一、外包制的盛行；二、未來，組織內的經營者要兼顧”領導者”與”
管理者”的角色；三、在未來的國際觀光旅館內，其組織內團隊的型態 亦可參考彼得杜拉克所提起的團隊三型，作一個初步的組織團隊設計；
四、參酌麥可波特的鑽石模型，擬定未來競爭位置的發展途徑；第五、
採用 David Ulrich 其 4 種角色，規劃 HR 部門未來遠景幫助自我檢視與 其他競爭者之間所提供的產品本身是否具有獨特性、與差異性；第六、
在不確定的環境中，經理人需採用一種全新系統化的思考方式來制定策 略；第七、策略擬定者需用新的評估指標，挑戰組織的優異績效、與最 佳營運模式；第八、管理流程規劃應跳脫以現有事業模式為焦點、避免 落入依循成規的危機陷阱、兼顧守成與成長；第九、利用平衡計分卡，
將組織的目標與策略，轉化成對員工能夠理解的績效標準；第十、強調 注重服務性質的國際觀光旅館，需透過服務創造利潤的過程規劃服務利 潤鏈（The service-profit chain）；第十一、人資部發展人力資源活 動，須將焦點著重在短、中期對組織有關建影響的事物上，並且瞭解獲 利率不單指財務上的價值，也包括了完整的服務創造流程的願景與觀 念；第十二、學界、業界為組織規劃人資策略本身要簡單直接，清楚的 目標有利傳達，才能夠幫助組織增加績效；第十三、為確保人資策略的 產出，人資部需擴大策略性影響、增進人資功能間的一致性、傳達人資 策略與提昇人資策略的接受度、釐清可獲得的預算與資源，以達到目 標；第十四、作為經營者、與學術研究者，擬定企業最佳經營實務實的 參考；第十五、對國際觀光旅館產業經營者，與人資部門規劃人力發展
第一、非核心能力（非主要核心價值）的工作任務轉為外包制。
不是主要核心價值的工作任務將轉為外包制；如：清潔、保養、維 修與保全守衛的工作。我們將旅館內的勞工分為兩大類：知識性勞工與 服務性勞工。未來，能夠直接增加經營績效、服務品質、產出成果的核 心知能，在旅館內應更加被重視，而一些核心產品以外的服務，應委由 專業化的外包廠商來進行；這樣做的原因是因為：專業化的外包廠商對 其所提供的產品服務，有其專業化的效率與產能，能夠提供比旅館本身 更有效率的服務，尤其其所提供的服務是屬於其專業的範疇，透過其本 身不斷的更新，創造更多的附加價值，投注更多的心力，改善其營運的 效能。所以，為旅館提供此項服務時，將比旅館自己自主所付出的成本 來的更有效率。我們也會建議旅館的從業人員未來都必須成為知識性勞 工，因為唯有知識性勞工才能在提供產品與服務之外，為組織未來發展 提供更加良好的建議，而純粹勞務性質的服務勞工的產出績效，也會影 響國際觀光旅館整體的效能，但其所提供的服務本身對旅館來說並不屬 於核心專業的部份，此時，若能委由專業化的外包廠商提供「專業性」
的服務，將對於旅館整體的產能與績效有更好有助益。所謂知識性勞 工，指的是在提供產品與服務當中必須附帶投入本身的專業知識與技能 才能完整的提供產品與服務；而服務性勞工，指的是在產出的過程當中 提供純粹服務的功能，無需額外知識性技能的要求即可順利完成產出的 過程，稱為服務性勞工。兩者同樣都以顧客所需為導向，而最大的不同 在於知識性勞工在提供服務過程中需投入更多的知識、技術、與專業判 斷才能真正完成一定品質的服務產出。
第二、未來，組織內的經營者要兼顧”領導者”與”管理者”的角色。
未來，組織內的領導者需要 leading for the future，了解國際觀
光旅館產業的趨勢、掌握內、外環境變動的因素、擬定組織策略的方針 與未來發展的藍圖、參酌競爭對手與競爭環境的條件、並擬定與調整組 織本身的發展路徑。有了領導者規劃下來的組織藍圖，組織內的管理者 需要根據這個藍圖用最有效的工具、方法、手段去達成這項輔助的功 能，輔助組織目標的達成；，很重要的一點是，管理者的角色，並不只 是上下之間傳達資訊的中介者，他真正的功能應該是要將領導者的組織 目標具體落實在每一項日常營運的功能上。所以。他被賦予的應該是具 體有效執行的『工具角色』。在傳統組織中，管理者通常只是扮演傳遞 上位經營者的組織理念給基層員工，充其量而言，中間管理者只是資訊 的媒介，這樣的轉譯（interpretation）功能在未來應是可以被充分資 訊科技所取代的。所以一個管理者的真正職能不僅於此，他必須要將個 別專業部門內各單位的工作績效與以良好的管理使其發揮最大的縱 效；另一方面，在部門間必須作跨部門的通力合作，使組織各部門之間 的專業職能能夠具體發揮最大的縱效，這才是中階管理者所應扮演的角 色。
第三、在未來的國際觀光旅館內，其組織內團隊的型態亦可參考彼得杜 拉克所提起的團隊三型，作一個初步的組織團隊設計。
棒球型態的組織適合用在專門性日常營運行政的部份，各部門間專 業分工、各司其職，就像是棒球隊形的團隊組織；在各專案團隊裡所應 該被倡導的應是交響樂團式的組織，團員間彼此有共同的一位指揮者－
－即是專案團隊的領導人，大家有一致性的目標與願景，就像有共同的 樂譜一樣，大家都了解在未來發展當中自己應該發揮怎樣的角色，在這 個團隊裡大家分別各自扮演專業化的角色，但彼此的專業能力是無法被 取代的；最後，是屬於網球雙打型的團隊，在這樣的團隊裡面大家彼此
有共同的目標，並且相互遞補對方所需輔助的地方，當對方的角色與位 置改變時，另一方會根據整體的組織目標來調整自己的位置與角色，與 對方相輔相成、彼此配合，這樣的團隊類型適合用在所謂高階經理團隊 的幕僚單位或新產品、新市場開發的經營團隊，在團隊內的成員人數 少，每一位成員都了解彼此之間的特性與專長才能截長補短彼此呼應，
在此團隊當中互補的專長、共同的理念、團結合作是很重要的因素。
在國際觀光旅館的未來發展趨勢當中，為了更能營造旅館的競爭優 勢，透過此三種團隊類型，可以提供我們一個思考的方向，根據不同的 團隊目標設立不同的團隊型態，同時也要考量不同團隊的內部特質，找 到最適合目標的團隊方式。
第四、參酌麥可波特的鑽石模型，擬定未來競爭位置的發展途徑；幫助 我們檢視與其他競爭者之間我們所提供的產品本身是否具有獨特性、與 差異性。
當我們考量組織目前應有的競爭位置時，或者我們在規劃未來應有 的競爭條件時，我們可以參酌麥可波特的鑽石模型，為組織目前的競爭 作為，作一個解釋，提供思考方向，並且擬定未來競爭位置的發展途徑。
鑽石模型中提到我們應該考量上游供應商、下游消費者、其他競爭 性產品與互補性產品、潛在的競爭者、與目前的競爭狀態五大因素。透 過鑽石模型，我們可以初步的檢視目前組織所處的位置，並且調整未來 所應該發展的路徑，這對於國際觀光旅館的經營者來說是一項可用的檢 視工具，尤其他可以幫助我們檢視與其他競爭者之間我們所提供的產品 本身是否具有獨特性與差異性，還是容易遭受到其他競爭者與替代品的 威脅，這樣也可以幫助我們去思考未來因應的策略。
第五、採用 David Ulrich 其 4 種角色，規劃 HR 部門未來遠景
雖然，HR 的重要性明顯提升，HR 部門則似乎陷入令人憂慮的處 境。研究指出（方世榮,2002；March ,1998），每位員工的 HR 支出費用，
從 1980 年的 1418 美元降至 1995 年的 1153 美元，下降了 18﹪。此外，
每 100 名員工中 HR 幕僚之比例，在 1996 年與 1997 年間微微上升，但 之後便呈現下降的趨勢，HR 的任用相對於整體的僱用比例，似乎成長 得很緩慢，HR 的逐漸縮減似乎反映組織改造、縮編、及委外
（outsourcing）趨勢。
HR 部門需專注於可為公司增加利潤的活動，包括經營組織文化、
策略規劃、變革管理、發展人力資本等，免於遭受”人資活動委外”的威 脅。
建議利用 David Ulrich HR 的 4 種角色，提升組織發展，規劃 HR 部門 未來遠景。第一，強化 HR 的策略性夥伴角色，負責引領最適切組織的 方法，提供給高階管理者參考。第二，HR 應成為一位專家，以有效率 的行政管理降低其成本，並維持的品質。第三，HR 應成為員工的主導 力量，促使員工行為成為競爭優勢的關鍵。第四，需確保組織有承受、
與促進變革的能力，把遠景陳述轉變成具體的行為。
第六、在不確定的環境中制定策略時，經理人需採用一種全新系統化的 思考方式。
麥肯錫公司的顧問指出，在不確定的環境中制定策略時，經理人需 採用一種全新的思考方式。因為，有太多時候，企業主管的傳統性做法
麥肯錫公司的顧問指出，在不確定的環境中制定策略時，經理人需 採用一種全新的思考方式。因為，有太多時候，企業主管的傳統性做法