(Porter, 1980)認為維持產業競爭力的基本原則是在產業之間找到好位置。而企業 在產業中的「競爭位置」會決定企業的獲利能力是否與產業品均水準相持。若企業希 望長期維持在產業平均水準之上，同時也必須持續在產業的「競爭優勢」。
(Porter, 1985)所謂的「競爭優勢」 分為兩大基礎: 「低成本」與「差異化」。將 兩大基本競爭優勢，與企業為爭取兩種競爭優勢所採取的行動範圍結合，可獲得維持 水準以上的的三種策略。這三種策略如圖 2-2 顯示為: 「低成本」，「差異化」及「集 中化」，其中「集中化」又可細分為「成本集中化」與「差異集中化」。
圖 2-2 競爭優勢結構圖
資料來源: (Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superoir Performance, 1985, 頁 12)
(Porter, 1985)認為企業必須從三種策略中成功地實施一項，才能讓企業有獲利的 能力。以下是針對的三種策略的描述並彙整如表格2-2：
(一) 成本領導策略
所謂的成本策略就是實現成本領先，意味著企業成為行業內的低成本製 造者 (林清河, 2006)。不同於差異化策略，成本領導策略建立在必須取得 與競爭對手同等或機進的程度，才能把成本優勢發揮到最大效益。此外，
成本優勢也因為企業經營範圍的大小而受影響。由於成本領導策略涵義 著企業持有成本領導權才有優勢，因此成本領導權同時也是一種仰賴
「先發制人」的策略 (沈侑德, 2004)。其他成本優勢來源包括: 經濟規模、
技術專利、優先取得原料...等因素。
(二) 差異化策略
所謂的差異化策洛就是實現差異化，意味著企業在行業內占據獨一無二、
無人取代的地位，並且廣泛地被顧客接受和欣賞 (林清河, 2006)。執行差 異化策略的企業，必須重視顧客所在意的領域，設法獨樹一格並把自己 置於獨特定位來滿足客戶需求 (沈侑德, 2004)。若企業能多方面形成差異 性，便能提升在產業內的競爭優勢。雖然成本並非差異化策略的首要目 標，但是企業不能為了執行差異化而不惜成本。差異化優勢來源包括: 創 新設計、產品特色、顧客服務...等。
(三) 集中化策略
所謂的集中化策略就是實現聚焦集中，意味著企業成為某一細分市場或 行業中的最佳企業 (林清河, 2006)。不同於成本領導策略及差異化策略，
集中化策略僅限於在企業所屬的產業中，選擇一個特定目標為競爭範圍，
然後專精化。差異化策略和集中化策略的不同分為，差異化策略注重客 戶所重視的特質來建立企業的獨特性; 集中化策略是從產業內找到特殊目 標並盡全力滿足它 (沈侑德, 2004)。集中化策略又分為兩種: 「成本集中 化」和「差異集中化」
a) 「成本集中化」:企業把焦點放在追求特定目標中的成本優勢 b) 「差異集中化」:企業把焦點放在追求特定目標中與眾不同的特質 總結競爭環境會因產業的差異而有所不同，因此企業必須適當應用不同的競爭 策略。此外，企業需要衡量本身所擁有的資源及在產業的定位來擬訂競爭策略，創造 競爭優勢。此其中，面對競爭對手的策略或產業結構改變時會遭受的風險，表2-4說明 每一項次略可能會面臨的風險。
表 2-3 競爭策略風險
資料來源: (Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superoir Performance, 1985, 頁 21)
第 3章 研究方法與流程
本章針對個案公司在導入3D 列印前後的營運提出分析，擬定研究架構如圖，並 蒐集數據說明對個案公司的影響。