1.1 研究背景與動機
在過去幾十年的努力之下，台灣的半導體產業實力已經在世界上佔有舉足輕重的地 位。在整個垂直分工體系的各個環節中的台灣領導廠商，幾乎也就同時也會是該分工領 域在世界上名列前矛的領導者 (如晶圓代工業的台積電、聯電；IC 設計業的聯發科、威 盛；封裝測試業的矽品、日月光等等)。所以我們也就知道這些公司面對的已是世界級 的競爭，未來的競爭利基除了研發與製程能力之外，更重要的是如何建立更有生產彈性 的生產機制，藉由管理流程的改善，確實掌握顧客的需求，在快速回應市場需求同時也 能增加彈性及降低成本。管理能力的優劣，將決定這些世界科技大廠的勝負、興衰。這 個產業的產業特性為資本密集、技術密集、高折舊率、競爭激烈來追求高附加價值的工 業；在整個的產業價值鏈中台灣的 IC 產業從上游到下游，包括專業 IC 設計公司、光 罩 (Mask) 製 造 廠 、 專 業 晶 圓 代 工 廠 (Foundry) 、 專 業 封 裝 與 測 試 公 司 (Assembly/Package and Testing Fab) 等一應俱全，已發展成完整的垂直分工、水平競合 的產業生態鏈。其中 IC 設計業 (IC Design ) 位於產業鏈的上游，大多無自有工廠 (Fabless) 而將發展重心放在新產品的研發上面，將光罩、晶圓製造及封裝測試等部分交 由專業的代工廠負責。雖然有專業分工的優勢，但也同時面對著許多嚴苛的產業條件，
舉數例如下：(1) 製程產能受制於外包廠；(2) 市場景氣循環反向於外包廠商可供應量；
(3) 高度市場競爭、產品跌價速度快；(4) 生產 lead time 長；(5) 產品生命週期短。
基於以上的背景，加上理論上永遠不準確之市場需求預測，我們看到在 2004 年初 半導體景氣翻轉向下的過程裡，即便是某些產品在全球市佔率超過已經超過 50%的領導 廠商 (如 “M”公司、“S” 公司)，也無法避免因為對景氣預測不準所造成庫存天數大幅 增加的命運 (如圖 1 所示)，其他所謂的二線業者更是災情慘重。這些庫存產品，不論是 幸運地僅面臨跌價損失，或不幸的成為報廢品，相關廠商都將面臨額外的損失、侵蝕公 司獲利，這種情況是不合理且應該是能夠改善的。
圖 1：IC 廠商庫存天數 (拓樸產業研究所)
圖 1. IC 廠商庫存天數 資料來源: 拓樸產業研究所
以上所描述的現象，並不是任何廠商所樂見的，但卻又是不斷地在每間公司、每個 產業年年上演。不是庫存水準過高，造成庫存跌價損失，便是供應量不足，將市佔率拱 手讓人。究其原因，其實就是沒能在 “確保銷售需求” 與 “降低庫存成本” 這兩點之間 取得平衡點。在供應鏈不可靠、預測不易準確..等因素之下，生管單位為了能 100%確保 銷售單位之需求量要求，必須建立較高之庫存水準來因應可能的變動；而愈高的庫存，
意味著公司投入了更多的資金、未來將可能面對庫存跌價損失，為了公司賺錢，應該設 法降低庫存成本、維持較低庫存。所以便落入了應建立高或低庫存的爭議與衝突之中 (如圖 2 所示)。而面對這樣的狀況，是否有可能找出一個好的解決方法，便成了本研究 之動機。
圖 2. 高或低庫存之衝突圖
1.2、研究目的與方向
Eliyahu M. Goldratt 博士自 1986 年提出了限制理論 (TOC；Theory of Constraints) 以 來，其思維程序幫助了研究者，從一堆問題當中，找出一個或兩個的核心問題或系統限 制，再針對這些發現找出解決辦法來強化組織最弱的一環，從而提昇整體效能。其理論 與思維模式廣泛地應用於生產管理、專案管理、分銷及庫存管理、甚至是財務管理等各 個領域，已成為現代管理學中的一門顯學。本研究希望能以限制理論為基礎，藉由對生 產配銷與庫存管理指標的改變，希望能以客戶端消耗量與庫存變化來對整個供應鏈進行 生產調配 (Drum-Buffer-Rope)，建立一個可能的生產-銷售-庫存控管模式。並以本身工 作所服務的 “M” 公司之實際情況為例，來分析 IC 設計公司的產業特性與外部限制，進 而嘗試以其歷史資料來進行之模擬評估可行性，找出一些有助於 IC design house 因應市 場景氣波動之對策，避免產生大量的庫存損失，進而提昇企業之彈性應變能力，提高獲 利。
1.3、研究範圍與限制
本研究的限制如下：(1) 本研究範圍僅限於以半導體 IC 設計公司，其他行業的應 用則不在本研究範圍內；(2) 本研究之分析對象為 “M” 公司，並不向其他同業進行差 異比較；(3) 本研究利用『限制理論』的思維程序做為研究方法，並不採用其他理論來 做比較之用；(4) 本研究目的在於分析理論在研究對象公司的可行性評估，研究範圍不 涉及相關實施細節。