Whigham（2001）認為透過團隊將事情做好為近五十年美國公 司新興的概念。當傳統的組織層級逐步走向扁平化、多樣化的工作 方式時，團隊合作快速成為許多公司偏愛的實務。茲依團隊領導、
團隊溝通、團隊衝突與團隊合作分述如下：
一、團隊領導
Manz 和Neck（1998）將團隊領導（team leadership）定義為 幫助、授權及使他人有能力具建設性地貢獻他們獨特的知識及能力 給團隊的影響活動。Edward（2000）則將團隊領導定義為由團隊領 導者提供的支援、協助以及鼓勵。
Peter Senge 認為在企業層層組織中，很多成員在張力的創造和 持續上都扮演重要角色，企業是由多人組成的領導社群。在職場真 實生活的場景有三種團隊領導者，分別是第一線領導者、社群建立 者、高階領導者(廖月娟、陳琇玲譯，民 90)，分述如下：
(一)、三種團隊領導者
1.第一線領導者（local-line leader）：是指負責第一線工作表現、且 有一定權力的人。這個第一線的單位可能只有幾個人，或多達幾 千人。第一線領導者可能是某一個廠長、產品發展團隊的負責人 或銷售經理。只有第一線領導者和他們的同事（通常是員工，而 非高階主管）才能進行有意義的組織內實驗，來測試新理念或新 方法的實際效果。
2.社群建立者或網絡領導者：沒有這些人的熱心與效率，新的學習 成果就難以推廣出去。研究指出，藉由非正式的人際網絡，創新 理念可以像有機體般在組織的四方八方擴展。這些在內部建立起 網絡的人，可能是內部的員工，如公司內的顧問、訓練部或是事 業發展部的人；也可能是第一線的工作人員，如銷售員、工廠領
班或參與「實踐社群」的工程師。
內部網絡聯結者和第一線領導者是兩個相輔相成的角色。第 一線領導者的長處在於擁有創造該單位更佳成果的熱情，限制則 是與其他單位接觸不夠。內部網絡聯結者正可彌補這點，他們是 組織內走動者，善於結盟，與意氣相投的人來往密切，因此能幫 助第一線領導者；不論是直接協助他們，或是幫他們安排與其他 人接觸的機會，好把熱情與理念傳遞出去。這些網絡活躍分子會 幫忙把理念帶出去，呼籲大家支持；更由於他們知道組織裡發生 的故事，也可幫助高階領導者體會到變革方案所需要的支持。問 起學習意願時，也只有真的感興趣的人才會點頭。
3.高階領導者：有效能的高階主管領導能力在今天面臨更多的挑 戰，特別是因為組織迫切地需要深層變革，岌它們面臨巨大的外 在壓力。建立一個組織環境以持續創新、創造知識，如此才能達 到組織的深層變革，高階領導者就是關鍵。 利用幾種方式來進 行：(1).透過投資學習的基礎結構。(2).透過支持與探詢。(3).透過
「以身作則」等，為自己所屬的團隊建立新的常規和行為準則。
(4).成為導師、教練或管事者。(5).把焦點放在設計，而不只是做 重大決策。(6).除了自己不得不做的決策，其他的決策都盡量下放。
這三種領導者如何相輔相成。每一種領導者都能促使組織變 革發生，但長期來看，面對組織內外在環境變革的各種挑戰，需 要這三種領導者的長才，缺一不可。
(二)、團隊領導角色
Adair（1987）曾指出團隊領導者主要的核心責任，應包含 三個部分，首先為任務需求，此指共同完成工作任務是團隊成立 的主要目的，因此領導者的首要任務就是帶領團隊成功地完成目 標；其次為團隊建立，一個有效的團隊必須具備凝聚力、團隊士
氣以及團隊精神，因此團隊領導者必須採取必要的措施，以協助 團隊成員建立團隊認同感與凝聚力；最後一部分為個人發展，在 實現團隊目標的過程中，領導者同時也應該滿足成員的個人需 求，協助成員從團隊工作中獲得個人滿足。
Jessup（1990）曾提出三種團隊領導者所應扮演的角色：第 一種角色為管理者（administrator），負責確保團隊擁有足夠 的資源(人力、物力、設備)以完成任務，且需傳達企業資訊及公 司政策給團隊成員，以及負責分配任務及職權給團隊成員；第二 種角色為教練/指導者（coach），此角色負責發展團隊能力，包 括傳授團隊運作的技能給團隊成員，以協助團隊成長，此外亦需 支持未臻成熟的團隊獲取資源，並直接指導團隊設定目標及解決 問題；第三種角色為諮商/建議者（adviser），此指負責提供團 隊成員技術性的支援，包括流程控制、資訊系統資源、技能訓練、
資源管理以及品質工程等。
廖 秀 微 ( 民 91) 運 用 團 隊 學 習 促 進 教 師 STS(Science, Technology & Society)教學實踐之行動研究，將近一年的研究歷程 中，設計團隊學習主題活動，透過團隊聚會的學習與互動過程，
使教師逐漸建構 STS 的教學圖像，並且設計行動方案在班級教學 中實踐。其歸納不同階段團隊領導者角色如下：1.初始探索階段，
領導者角色是促進者。2.形成凝聚(轉換)階段，領導者角色是教導 者。3.澄清建構階段，領導者角色是催化者。4.結束鞏固階段，
領導者角色是合作者。不同團隊學習階段領導者角色功能分析如 表 2-18。
資料來源：廖秀微(民 91)
(三)、高績效團隊領導者角色
Lawrence 將高績效團隊領導者的角色歸納為以下六種（袁世珮 譯，2003）：
1.協調團隊活動—不再是監督，領導人要學習協調團隊的活動。此 表示要提出方向、支持和協助，是指導和執行的影響力，但並不 是說日常的監督和決策。
2.對問題或抉擇的建議—要讓團隊專心在對整體品質和商業計畫 極為重要的目標上，領導人就要扮演積極的角色，要能指引團隊 選擇和進行特定優先方案。
3.提供資源—沒有適當資源，成員就不能有效地完成他們的工作。
當團隊欠缺每天運作所需的支援，且只有感覺壓力和沮喪時，企 業的大目標就難以維持下去。領導人扮演著重要的角色，要讓企 業裡的其他人注意到團隊的需求與能力上。
4.指導如何解決問題—在解決問題時，指導者的工作是學習如何解 決問題、精通所需的工具和技術、直接與團隊合作，並維持動能、
讓團隊的焦點鎖定在其任務上等。
5.協助執行—幫助個人與團隊有所成就，這是領導人最重要的角色 之一。許多組員需要協助，才能了解大局、做簡報、與其他部門 合作。領導人可以往部門外爭取、獲得全企業對團隊的支持，藉 此協助團隊。
6.提供正式與非正式的肯定—在大多數的企業裡，正式的表揚方法 是特定的、有限的，很少能立即提供加分作用。非正式的表揚則 是界於加薪和升職之間、對組員最有效的激勵工具。
二、團隊溝通
溝通是團隊動力學的重要課題之一，沒有溝通根本無法組成團
隊，成員間也根本沒有辦法進行互動，團隊就沒有存在的必要和可 能性。因此，溝通是團轉的關鍵動力之一，有良好的溝通，團隊的 衝突會降低，團隊成員的凝聚力會比較高，團隊才能和諧運作，有 效地達成目標。
(一)、巴納德溝通原則
著名的行政和管理學家巴納德 (Barnard, 1938)曾說，溝通、
共同目標與工作意願是團隊組織的三大基本要素，認為為了合法 的使用職權，溝通是絕對必要的。但是如何能達到有效地的溝通 呢?他提出七個重要的溝通原則:
1.溝通的管道應該明確、清楚，並且為團隊成員知悉。
2.團隊的每一位成員都應該有一條正式而明確的溝通管道。
3.溝通的路線應該盡可能直接而簡短。
4.在正常情況下，應該使用完全而正式的溝通路線。
5.作為溝通核心的人員應該是有能力和有才能者。
6.在團隊運作的過程中，溝通路線應該不受到干擾。
7.每一個溝通均應加以求證。
(二)、美國管理學會的溝通十誡
美國管理學會 (引自許是祥譯，民 76)訂立一套「良好溝通的 十誡」。
1.溝通之前澄清概念:管理者從事溝通之前，應該有系統的思考溝 通所涉及的事項，包括溝通的內容、發訊者、接訊者、溝通媒 介、時機和溝通策略等。
2.確定溝通真正目的:管理者必須仔細考慮，為什麼要從事溝通?
溝通的目的為何? 如能確定溝通的目的，則溝通內容自然比較 容易。
3.考慮內外溝通環境：在從事溝通時，應該考慮各種實質的和人 性的環境問題，例如說什麼? 該對誰說? 什麼時候說? 以什麼 方式說? 利用什麼媒介表達等。
4.溝通內容廣徵意見:在準備溝通時，應儘可能徵詢他人的看法，
此舉除可收集思廣益之效外，尚可獲得他人的積極支持。
5.謹慎運用溝通技巧:由於溝通接受者不但受溝通內容的影響，也 受內容如何表達的影響，故宜注意聲調的輕重、面部表情和詞 句的選用等。
6.從接受者立場著眼：從事溝通時，應該儘可能考慮接受者的利 益和需求，亦即溝通內容應對接受者具有實質的好處。
7.實施追蹤加強效果:管理者的溝通應設法取得回饋，以確知部屬 是否瞭解，是否願意遵行，以及是否已採適當行動。
8.應兼顧現在與未來:溝通工作應同時兼顧當前的需要及未來長 遠的目標。
9.溝通者應言行一致:從事溝通者必須信守承諾、以身作則、言行 一致，否則無法說服對方、影響對方，不能達到溝通的目的。
10.發訊者應該做傾德者:溝通發訊者在進行溝通時，應仔細聆聽 他人的陳述，專心注意對方，瞭解對方的意思後，才能採取適 當的回應。
三、團隊衝突
在1940 年代之前， 衝突極少受到研究者重視， 但衝突的存在 卻是組織生活中的一項事實（ Perrow,1986）， 是組織內一種不可 避免的社會現象。
(一)、衝突的定義
Pondy（1967） 不僅是行為面的抗拒，凡是觀念上、知覺上的