績效考核被視為現代組織不可或缺的管理工具，相信一套完善的考核制度能使 考核者願意對受考者的工作表現給予覈實的考評結果，而受考者也將對此考評結 果，及組織依據該結果辦理的獎懲、調職、資源分配及人力資源規劃等表示信服，
進一步促進組織的成功。然而，員工考績實是組織管理最大的難題之一，各國政府 皆致力於相關改革，但成就不大，我國也不例外。在過去，我國研究者主要將問題 聚焦在考核者的能力面向，將問題歸結為在「有限理性」下，為順利執行「考列甲 等比率不超過 75%」措施，選擇採用「潛規則」作為打年終考績的依據，最終導致
「考績謬誤」之結果。但本文指出，「考績謬誤」是不可避免的現象，而「75%甲 等上限」措施本質上就會製造「考績謬誤」。但弔詭的是，正正是「75%甲等上 限」的簡便性使人的「有限理性」足以有效處理年終考績難題。若在這情況下仍存 在「潛規則」之使用，問題應不在「有限理性」，而是其他因素。
透過本文訪談某地方政府 12 位一級機關業務單位主管發現，考績行為之扭曲 是一個相當複雜之現象。雖然 12 個樣本不足以代表全國狀況，但僅這些樣本所反 映的複雜性就足以讓我們重新思考問題之所在。當這些受訪者一方面自認能依受考 者的工作表現進行客觀考核時（這不代表他們沒有犯上考績謬誤問題），另一方面 卻也呈現他們不一定會依自己的認知作考核決定，因為他們深受來自制度、機關首 長、受考者及外部利害關係者等課責力量所傳遞訊息之左右，而使得考核者於被動 綜整考慮種種因素，與斟酌對自身影響後，將採取能夠平衡具有課責能力人員各項 利益的考核策略。
於此同時，考核者所採考核作為亦受到「誘因結構」因素的影響。作為進一步 陞遷機會有限的主管而言，這些受訪主管較著重維繫組織和諧，希望給予下屬「好 主管」之形象，同時考量如何有效長期進行領導統御。蓋隨著擔任同一單位主管年 資的增加，他們將因對受考者辦事能力的認知，而使得其於年終考績評擬過程中，
除視受考者當年度工作表現外，亦將該員歷年考績狀況、未來發展潛力、工作態度 轉變等事涉長程、多年期概念的動態因素，納入受考者年終考績等第決定的考量。
而對這些考核者而言，良好的工作表現也包含對長官之順從性及工作上之人際關 係。再者，因一個組織（單位）內的業務兼有核心及庶務性質，因此考核者於依客 觀工作表現進行排序及劃分等第後，也將儘量關注彼此間獲得甲等比率的衡平性，
從而兼採輪流概念的考核策略，以表示相對性公平。最後，公務機關間常謂考核者 多以「潛規則」辦理年終考績的情形，透過本文訪談結果發現，該現象乃是考核者 顧及單位內相當副主管（指專員、技正等）及二級主管（指股長）等人員、新進人 員的角色、受考者職涯發展，以及方便本身管理等因素後所採取的考核策略，即考
核者實際辦理年終考績時所考量的因素，非單純依現有考績法規定僅對受考者當年 度工作表現進行評價，反而呈現如何利用考績作為回饋受考者工作優劣資訊的工 具，並發揮其在人力資源管理面向的激勵功能。
綜上，「所感受到的課責」及「誘因結構」二項因素的確對受訪考核者的年終 考績決定產生交互影響，而「業務性質」因素也確實對部分受訪單位主管打年終考 績時的考量產生干擾。因此本文認為對我國公務人員考績問題之研究或許不應過度 聚焦在主管本身，因為他們面臨很多機關內外部壓力，加上公部門業務績效難以衡 量以及根深蒂固的組織政治與文化習慣（含組織性的潛規則），均使得年終考績實 際運作跳脫考績法規制度之要求。這些才是我們應著力處理之部分。簡言之，「有 限理性」理論並不是解釋考績行為扭曲的適當切入點，而且「潛規則」的使用在管 理上也並非完全沒有正當性，甚至符合「發展性功能」。
其實，不論公私部門，改革員工考績制度皆是一件棘手的問題。改革者提出不 少美好的願景，但真能達至落實的並不多，且耗費了不少資源。而著名管理專家戴 明（Deming）更認為考績往往「助長短視的績效、摧毁長期的規劃、製造恐懼、敗 壞團隊、孕育敵對與政治」。而公平的考核基本上是不可能的，因為一個人的工作 表現是受多種外在因素所影響（Deming, 1994: 102, 109）。然而，我們在現階段不 可能摒棄考績，因為其仍是重要的課責工具。關鍵是考績的目的不應僅停留在「綜 覈名實、信賞必罰」，以追求客觀考核衡量作為最終目的。考績應作為組織學習的 工具，透過考核所獲取資訊來改善組織運作及人員管理，而不是純粹為了獎懲。太 重視獎懲也是導致考績行為扭曲之主因，從上文所審視的就可見一斑。
歐洲島國愛爾蘭近年也頻繁地進行公務員制度改革，在 2013 年推行五等級強 制分配的考績制度，要求只有列最高三等考績者才可以晉俸級（占 70%），但這改 革 受 到 公 務 員 的 強 烈 抵 制 ， 認 為 制 度 不 公 ， 結 果 成 效 不 佳 。 當 地 學 者 Boyle
（2014）就作出檢討分析，認為多等級的考績分配對團隊工作不利，造成分化，故 提出5 項建議：
1. 放棄單一標準模式的考核制度，容許組織進行各種試驗，繼而進行標竿學習。
2. 不要實行強制考核等級的分配，因為其對員工的工作投入及整體績效有負面效 果。
3. 應更注重組織及工作單位的業務規劃及目標設定。
4. 僅有目標設定是不足的，其需要有結果達成情況的資訊回饋。
5. 在考績制度以外，發展處理長期工作表現不佳（underperformance）（特別是由於 逃避工作責任或欠缺對工作投入）員工之手段。
這 5 項建議正反映了上述本文的觀點，就是不要將焦點放在完善統一的考績機 制，不要試圖尋找單一的最佳衡量方法，而應該讓不同的機關單位因應管理需要彈 性處理考績，並將經驗擴散。更重要的是如何透過業務管理改革來引導改善工作表 現，並辨識工作表現不佳者進行針對性的深度處理。
對應地，愛爾蘭在 2016 年針對公務員考績進行大幅度的變動，將原五等級制 度改為二等級制度，僅分為滿意（satisfactory）與不滿意（unsatisfactory）（Civil Service Management Board, 2016）。這變革明顯地就是要降低考績列等的重要性，
考績重點是辨識「有問題」的員工，並加以處理。
就此改革做法，明顯不會將考績精確性視為重點，當然也不需要處理所謂考績 謬誤或潛規則問題。這激烈變革方案之效果如何仍有待觀察，且我國也不一定能直 接移植，但其背後的洞見精神仍是值得我們參考借鏡的。