2.1.7 開放式創新開放式創新開放式創新開放式創新五項趨勢與主流五項趨勢與主流五項趨勢與主流五項趨勢與主流
雖然開放式創新的概念已蔚為主流，但並非對於每個企業與創新者而言都是必要 的。舉例而言，核能與軍事產業是最典型的封閉型產業。他們不需要進行創新擴散，而 是必須仰賴較封閉式的創新方式。瑞士聖加倫大學(University of St. Gallen)科技管理研究 所教授 Oliver Gassman (2006)，根據開放式創新的特質，描繪了開放式創新的趨勢與主 流。Oliver Gassman (2006)認為，具有以下五項趨勢越明顯的產業，就越需要從事開放 式創新的活動。
(1) 全球化全球化全球化全球化
在全球化的趨勢下，企業進入產業的障礙與成本會隨之降低。他們將更積極從事開 放式創新的活動，以快速達成經濟規模。
(2) 科技密度科技密度科技密度科技密度
大多數產業無法獨自發展新科技，因此高科技部門(如半導體產業)有較高的動機與 外部企業合作，使用外部資源。以在科技急遽變遷的環境中，維持足夠的創新能力，來 支持產品的發展。
(3) 科技融合科技融合科技融合科技融合
隨著科技逐漸與不同領域結合，產業間的疆界也逐漸消失或轉移。如電子機械、光 電與生物資訊都是由不同領域所結合而成的新產業。目前連 IBM 都投入了生物科技產 業，擁有生物科技相關的專利技術，且位居全球第八名。因此，越需要仰賴科技整合的 企業，就越需要從事開放式創新。
(4) 新企業經營模式新企業經營模式新企業經營模式新企業經營模式
企業疆界的轉移，新企業經營模式也隨之出現。如多媒體產業整合了不同公司在同 一部門，包括硬體、軟體、通訊科技及娛樂相關等不同產業及部門。這種現象會促成新 聯盟(或互補性產業)的形成。以 Vodaphone 與 Swisscom、Sony-Ericsson、Sony 與 BMG 等聯盟為例，他們就是期望透過聯盟形式來降低創新的風險，成為互補性夥伴的關係，
或引進外部資源與關鍵知識。
(5) 知識的槓桿效應知識的槓桿效應知識的槓桿效應知識的槓桿效應
知識是企業創新的主要來源。開放原始碼軟體的發展，使眾多且分散的計畫在同一 平台下運作。且因軟體具有高分散性與高知識密度的特性，而提高創新成功的可行性。
新科技(特別是資訊科技與通信科技)提升了知識擴散的歷程及知識工作者的人際移動。
許多專業化的工作者(如自由作家)視自己的職涯為一連串的投資組合，他們提供專業技 能給不同的企業。因此，或許企業不需要聘用最好的員工，而是扮演知識中介的角色。
2.1.8 開放式創新與封閉式創新之融合開放式創新與封閉式創新之融合開放式創新與封閉式創新之融合開放式創新與封閉式創新之融合
由上述可知，封閉式創新與開放式創新間存在諸多差異，且乍看之下似乎是完全相 反的思維，但事實上卻並非如此。NEC 的董事長 Hajime Sasaki (2004)認為，「開放」二 字無 法百 分 之百 解 釋 開 放 式 創 新， 故 將 開 放 式 創 新解 釋 成 「 開 放-封閉式創 新」
(Open-Closed Innovation)。Henry Chesbrough (2006)則指出，雖然開放性(Openness)有利 於企業擁有更多元的創新來源，並且有利於創新成果擁有更多元的獲利模式。但是某種 程度上的封閉性(Closed-ness)仍然是必要的。一旦企業透過開放性創造價值之後，企業 必須依靠封閉性才能夠從價值中獲取利潤，並且運用利潤來支持往後更多的創新活動。
那麼，企業到底何時該開放，何時又該封閉呢？ Henry Chesbrough 與 Kevin Schwartz (2007)指出，該封閉或開放，關鍵在於企業特定的研發能力。
Henry Chesbrough 與 Kevin Schwartz (2007)將企業的研發能力分成三大類：
(1) 核心能力核心能力核心能力核心能力(Core Capability)
核心能力就是企業的競爭優勢，是創造價值最關鍵的來源，也是企業經營或與他人 合作時最重要的籌碼。因此，對於此類的研發能力，企業應緊守封閉式的心態，採取自 主研發的方法。若要與其他企業共同研發，則需嚴選合作的對象，且與對方維持緊密的 合作關係。
(2) 關鍵能力關鍵能力關鍵能力關鍵能力(Critical Capability)
關鍵能力是指對產品或服務而言，雖然很重要但尚未達到核心程度的能力。對於此 類的研發能力，企業可以採取較開放的心態。此時可以增加合作對象的數目，且將雙方 的經營模式相互連結，藉以達成雙贏的目標。
(3) 系絡能力系絡能力系絡能力系絡能力(Contextual Capability)
系絡能力是指為了完成產品或服務，所需的其他補充能力，但對產品或服務的重要 性較低。對於此類的研發能力，企業可採取最開放的心態，廣邀合作對象，維持既廣且 淺的合作關係。
一項創新產品或服務的推出，皆需要這三類研發能力的互相配合。但是面對著不同 的研發能力，企業必須抱持著不同的思維及研發策略。也就是說企業在這三類研發能力 之間，開放與封閉的程度也應有所改變。表 2 為整理企業之三大類研發能力所採取不同 之研發策略。
表 2 企業之三大類研發能力採取不同之研發策略
系絡能力(Contextual Capability)：：：： 完成產品或服務所需要的其他補充能 力，但對產品或服務來說重要性較低。
企業可以採取最開放的心態，廣邀合作的 對象，維持既廣且淺的合作關係。
資料來源：整理自 Henry Chesbrough 與 Kevin Schwartz (2007)
由上 述 可 知， 開 放 式 創 新 事實 上 應 該 稱 為 「 開 放- 封閉 式創 新」 (Open-Closed Innovation)更加貼切。Henry Chesbrough (2006)以 Intel 為例，敘述 Intel 中開放式創新與 封閉式創新並存的現象，並且說明企業必須在最核心關鍵的研發技術上採取封閉性。
Intel 內部有三大研究中心，分別是 Components Research Lab、Intel Architecture Lab 與 Microprocessor Research Lab。這三個研究中心在 Intel 內所肩負的功能分別敘述如下：
(1) Components Research Lab (CRL)
重點在研究製程技術。因此 Intel 的 CRL 研究中心除了與主要製造設備廠商緊密的 合作，同時也自大學、研究機構、半導體產業研發聯盟(SEMATECH Research Consortium) 等處取得先進知識。IC 產業的特性是製程技術會密切影響到產品創新能力，因此 Intel 很積極的搜尋外部知識來源，並將外部知識與其內部研究專案相互結合，目的是為強化 Intel 自身的製程創新與生產製造能力。
(2) Intel Architecture Lab (IAL)
主要是研究與設計產品系統架構。因為 Intel 的微處理器將會是這些產品系統的關鍵 零件，Intel 希望能主導產品架構的發展，使得 Intel 的關鍵零件不可或缺。因此，Intel 也需要具備系統整合的能力。可想而知，這個實驗室將大量的採取策略聯盟，大量的引 進外部的知識與創新成果。IAL 與外部互動的目的是為促成合作與發揮 Intel 的影響力，
這與 CRL 與外部互動目的是為了取得外部知識，是有顯著的不同。
(3) Microprocessor Research Lab (MRL)
主要研究 Intel 的核心產品技術—微處理器，是 Intel 研發資源主要投入之處，在運 作上比較接近一般企業的中央實驗室。
在開放性的部份，Intel 透過 CRL 與上游設備製造商連結，透過 IAL 與消費者、企 業外部的研發人員等連結。而 IAL 其中一位實驗室負責人- David Johnson 也曾提到：對 Intel 而言，必須要有其他企業的創新與之配合，才能讓 Intel 的創新價值產生。假設現 在只有 Intel 在微處理器領域裡創新，而 Microsoft 或其他軟體合作廠商不進行與之配合 的創新，那麼 Intel 的創新就變得毫無價值。此外，Intel 每年也會花費超過一億美元贊 助學術機構的研究，藉此向外找尋所有可能的創新來源。因此，對 Intel 而言，必須要 有其他企業的創新與之配合，才能讓 Intel 的創新價值產生。由此可見，外部夥伴的創 新對於 Intel 的重要性。
在封閉性的部份，MRL 這個實驗室是用於研發新世代的 Pentium 微處理器技術，是 Intel 關鍵核心技術的來源。相較於其他實驗室需常常與外界有所互動，MRL 則是完全 不對外公開研發過程，也從不將此實驗室的研發成果授權給其他企業。由此可見，關鍵 核心技術的緊密掌握，對於 Intel 的重要性。
總結上述的說法，對於企業外部有可能成為創新知識的來源，企業必須保持著開放 式的心態，藉此迅速地抓住市場上的新機會。而對於企業內部關鍵核心能力的發展，企 業則必須緊守著封閉式的心態，藉此建立企業本身的不可替代性。因此，企業透過開放 性創造出更多的價值。然而，企業必須依靠著封閉性才能夠從價值中獲取利潤，以支持 更多的創新活動。
2.1.9 開放式創新之開放式創新之開放式創新之開放式創新之作法作法作法作法
從上述可知，在開放式創新的思維中，其中一項很重要的概念即是，企業應思考如 何建立與外部資源連結的管道。此一管道之建立，正是企業善用外部資源的第一步。而 這也點出了企業關係網路在開放式創新中所扮演的重要角色。舉例而言，典型的作法有 成立研發聯盟、產學合作等。經過知識、技術、資源的向內或向外流動，藉此分化與整 合創新的要素，以加快創新的腳步，降低創新的成本及風險。
其實在過去，已經有許多企業關係網路的相關文獻，說明了企業與外部環境的關係 網路的確對提升企業績效有重要的影響(Laursen and Salter, 2006)。例如在生物科技產業 中，有學者在新創公司中發現了企業間合作與創新成果的關聯性(Shan, Walker and Kogut, 1994)。有學者接續研究企業間的合作，並衡量合作對於學習與績效的貢獻。其研究說 明了具有多元豐富網路關係的企業，較容易出現創新的表現(Powell, Koput and Smith Doerr,1996)。除了自行發展能力，企業也會透過其他管道，例如策略聯盟，藉此與外部 關係人建立網絡，以吸收知識或互補資源(Gulati, 1998；Nooteboom,1999)。而此種「聯 盟」 或 是 「 網 絡 」 模 式 ， 在 一 般 高 科 技 產 業 特 別 容 易 發 現 (Powell, Koput and Smith-Doerr,1996；Mowery et al. 1996)。Rosenkopf 與 Nerkar (2001)則是探討跨組織/技術
其實在過去，已經有許多企業關係網路的相關文獻，說明了企業與外部環境的關係 網路的確對提升企業績效有重要的影響(Laursen and Salter, 2006)。例如在生物科技產業 中，有學者在新創公司中發現了企業間合作與創新成果的關聯性(Shan, Walker and Kogut, 1994)。有學者接續研究企業間的合作，並衡量合作對於學習與績效的貢獻。其研究說 明了具有多元豐富網路關係的企業，較容易出現創新的表現(Powell, Koput and Smith Doerr,1996)。除了自行發展能力，企業也會透過其他管道，例如策略聯盟，藉此與外部 關係人建立網絡，以吸收知識或互補資源(Gulati, 1998；Nooteboom,1999)。而此種「聯 盟」 或 是 「 網 絡 」 模 式 ， 在 一 般 高 科 技 產 業 特 別 容 易 發 現 (Powell, Koput and Smith-Doerr,1996；Mowery et al. 1996)。Rosenkopf 與 Nerkar (2001)則是探討跨組織/技術