在第四節中，本研究分析了影響子公司角色的內外部網絡因素，本節則 進一步討論三個議題：第一，這些內外部網絡因素，是否在子公司角色的取 得階段和維持或成長階段，重要性程度具有差異；第二，子公司為何在卓越 中心或託管中心角色取得後，會面臨失去的危機；第三，影響子公司成為託 管中心的因素與成為卓越中心的因素是否有差異。
5.1 動態的子公司角色演化架構圖
在第四節的圖3 中，本研究以虛線表示子公司的角色會回饋到對母公司 政策的影響、對多國公司內部資源流的影響、對子公司再次打破規則的影響，
以及對於共生系統與競食系統的影響。因此，圖3 呈現的已是一個動態演化 的關係。然而，為進一步了解在發展的各個階段是否各相關要素的重要性比 重不同，本研究依據個案發現，提出了圖 4。圖 4 顯示，子公司卓越中心或 託管中心的「取得」之影響因素及「維持或成長」的影響因素是不同的。在 取得階段，如果地主國市場的策略重要性高，將會促使母公司主動發起授予 子公司「卓越中心」或「託管中心」角色；但如果地主國市場的策略重要性 低，則子公司若要取得重要策略角色，便須要主動的策略出擊，以打破遊戲 規則。本研究發現，影響子公司得以成功地主動出擊的重要因素來自於挑剔 的消費者（命題2a）、政府政策與基礎設施（命題 3）、容易測試新產品的通 路（命題5a）、對相同目標市場投資的異業（命題7）與強力的本土競爭者（命 題9a）等。在維持或成長階段，影響的地主國的網絡資源與取得階段有所不 同，且加入了多國公司內部的資源流。
5.2 子公司策略角色的失去：負向的自我循環1
本研究認為，子公司卓越中心與託管中心的角色極有可能與外內部網絡 資源形成自我增強循環。從此一邏輯來看，此種增強循環應是一種螺旋向上 的慣性，如果角色失去，是因為有外力打破了此一向上的慣性，或是原有的 增強循環中的因子其增強的動力變為零或是負值。從訪談資料中，本研究萃 取出因子的增強動力變為零或是負值（例如母公司的策略改變與子公司間的
1感謝評審委員之建議，本研究在此納入對子公司策略角色失去的論點。
競爭），以及外力（如大環境的整合拉力與台灣市場衰退）。
在第二節文獻回顧時曾提及，Birkinshaw and Hood（1998）主張，當子 公司的責任被拿走後，會使得子公司能力衰退。因此，子公司間的競爭對於 自我增強循環系統產生了殺傷力，成為「負向的自我循環」。如 D 公司的經
理人說：
“在改變的過程中，當然說整個大環境已經不容許台灣的子（
D
）公司 發展任何的策略。所以對台灣（子公司）不管是人力資源、能見度、研 發創新，都是很大的刺傷。”－D 公司大環境的整合拉力來自於集結區域整體力量以增加談判能力、地主國邊 緣化、區域市場的重要性、全球經濟成長態勢、貿易自由化的趨勢、資源整 合等次類別。當區域集權的拉力大於本土化的拉力時，邊緣化的地主國的重 要性降低，甚至造成負向的循環。如B 公司經理人說：
“我覺得從策略思考的角度、競爭的角度和資源使用效率的角度，我們 與大陸應該是要合併。當然啦，二岸的市場是有一些落差，但是同樣的，
上海跟北京、武漢、昆明、重慶，也都有落差啊。”－B 公司 又如C 公司經理人說：
“C 公司還好是有研發角色，短期內還不會受威脅，因為大陸那邊不會 學那麼快，短期間內你還有被利用的機會
……
未來台灣可能就像一個分 公司那樣，報告給北京，或許吧。除非你能發展出自己的特色，譬如說他認為你
R&D
很強，比他強，少量多樣的車子，就交給台灣來幫忙做。或是台灣生產比較高級的車子，出口到大陸去。”－C 公司
而台灣的市場需求衰退會影響共生系統與競食系統的退化，因此造成負 向的循環。
根據以上情形，子公司將可能出現負向的自我循環情形，使子公司的角 色退化甚至失去重要的策略地位。此時，將有賴於子公司重新找到「位置」
與競爭優勢，發現新的「角色空間」，再次打破規則，發展自己的特色並能有 效運用，以開創生命週期的另一高峰。
5.3 卓越中心與託管中心的網絡關係的比較
由於訪談樣本數的限制，對於二者的差別，可能無法進行理論的建立，
但本研究認為，後續研究可以對此議題做深入的探討。在關聯式登錄後，本 研究發現，託管中心的形成，受到子公司打破規則及母公司政策二因素的關 聯較大；卓越中心的形成，與地主國市場策略重要性及子公司打破規則二因 素的關聯較大。由於二種策略角色都與子公司打破規則有關，本研究進一步 探索二者間是否有不同的打破規則模式。本研究發現，當子公司打破規則的
類型是地主國市場的主動出擊（Birkinshaw, 1997）的時候，較容易成為卓越 中心，因此外部網絡的相對重要性較高；而子公司打破規則的類型是內部市 場的主動出擊時，較容易成為託管中心，因此內部網絡的相對重要性較高。
另外，卓越中心的失去可能來自於內部網絡的因素，譬如母公司的新政 策下，該知識已不具附加價值；而託管中心的衰退卻可能來自外部網絡的因 素，如地主國顧客重要性降低，使母公司認為市場策略重要性降低，因而收 回託管的責任。
6. 結論
本研究探討多國公司在台子公司策略角色的發展過程與網絡的關係。本 研究探討的策略角色，包括在多國公司內部有知識領先和實務典範的「卓越 中心」及有大於地主國疆界的決策權的「託管中心」二種。研究發現，「卓越 中心」或「託管中心」的取得、強化與維持，有賴於多國公司內部資源流、
母公司政策、地主國市場策略重要性和子公司主動出擊打破市場遊戲規則等 四個因素的催生。前二個因素屬於內部網絡因素，後二個因素則根源於共生 與競食等二個外部網絡因素。本研究奠基在Birkinshaw and Hood（1998）的 子公司演化論點上，進一步補充了內部網絡的資源流和外部網絡的共生互補 系統對子公司演化的影響，並提出「自我增強的循環系統」的觀念，說明子 公司角色的演化是一個持續的過程，是本研究對子公司演化論點的主要貢獻。
在內部網絡方面，「卓越中心」或「託管中心」與母公司都有良好的互 動，且藉由過去良好的表現，使母公司對子公司有很高的信任，願意提供更 多的資源讓子公司有發揮的空間。「卓越中心」或「託管中心」同時也是資源 的流出者，但是在資源流出的同時，本身也會受益。
研究也發現，母公司若能讓諸子公司之間，有分享的文化，以及有順暢 的全球升遷管道，則子公司之間在資訊交流上較不會保留，亦即比較沒有「藏 私的觀念」，可以創造一種良性的互動與競爭。
在外部網絡方面，「挑剔的消費者」是子公司賴以成為「卓越中心」或
「託管中心」的重要原因，再加上台灣有適合測試新產品的通路，因此台灣 可以成為一個有效的「先測市場」；而地主國政府的支持對於「卓越中心」或
「託管中心」的成立，也有很大的幫助。
共生互補系統對於子公司的發展也有關鍵的影響，尤其子公司若要主動
出擊以取得具重要性的策略角色，更有賴共生互補系統作為推手。主要的共 生系統包括顧客與供應商等。與顧客維持良好的互動關係，將有助於了解市 場的趨勢及競爭者的動態。而且，重要顧客所強調及重視的產品需求及市場 訊息，母公司願意採納的程度也比較大。供應商本身有能力進行研發，且能 對市場趨勢提供意見，也對「卓越中心」或「託管中心」的成長有正面的幫 助。
主要的競食者包括地主國競爭者與全球競爭者等。當產業內的競爭者都 有在投資，且有良性互動的聯誼會互相分享市場訊息，將有助於「卓越中心」
或「託管中心」維持競爭力。
子公司角色的演化是一種自我增強的循環系統：內外部網絡資源促進了 子公司的策略性角色，而子公司的策略角色也進一步提升了內外部網絡的交 流與成長。在子公司角色演化的過程中，不同的網絡因素在不同的階段，重 要性程度會有差異。當母公司的策略改變、子公司之間競爭搶奪託管責任、
大環境的改變等因素的發生，會對自我增強循環系統產生變數，可能使子公 司的角色停滞甚至衰退，轉變成負向的自我循環。
本研究對母公司的策略涵意是，母公司應創造一種分享的文化，並適度 分配各子公司不同的責任，以促進子公司之間的良性互動，並鼓勵子公司主 動的策略主擊。如果優秀的子公司因為母公司政策的原因而不得不失去原本 的策略角色時，為了不使優秀子公司的能力消失，母公司應善用這批優秀的 人才，透過輪調的方式，把知識移轉到有需要的子公司，而這需要良好的人 事管理制度，以及外派經理人生涯發展的完善配套計劃。如此一來，就不會 使得優秀的人才因為擔心子公司策略角色的喪失，會影響自己的工作前程，
而吝於分享。
對子公司的策略涵意是，子公司應了解母公司是有一套策略想法的，母 公司當然會考慮到地主國子公司的狀況，但是由於母公司位處另一個國家，
對子公司的策略涵意是，子公司應了解母公司是有一套策略想法的，母 公司當然會考慮到地主國子公司的狀況，但是由於母公司位處另一個國家，