一、實踐開放式經營模式的關鍵－經營模式創新
開放式經營模式的實踐過程中，即是透過經營模式的創新，使得企業其經營模式得 以更趨向開放，而這些經營模式創新的實踐作法，如設立子公司、設置創投資金、投資 小型新創的公司、分割或合資、內部培育創業等。 Chesbrough（2006）提到，當企業 察覺到經營模式創新之必要性時，必須要下定決心，並且要有充足的資金與心力來進行 創新，以能實踐開放式經營模式。而整個經營模式創新的過程，其實就像是作實驗一般，
透過一步步地驗證、觀察，讓最初的發想能成為嶄新的經營模式。
在探討經營模式創新的過程前，公司要賦予專門負責之高階主管足夠的資源、權 力，去發想、執行這個實驗性的計畫（Chesbrough, 2007）。而無論是公司領導人或是高 階主管，都必須具備開放的心態，包容來自外部的資源、認同經營模式創新的可能性。
更重要的是，必須要具備整合與管理眾多內外部的創新來源，以及堅持理想、不斷突破 的毅力。一旦開始進行實驗之後，便要開始檢視實驗數據，判斷此實驗是否可能發展為 新的經營模式。
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一旦此實驗展現出其實驗潛力，公司便要漸漸地擴大此模式，而在這裡又進入了另 一個實驗階段：在規模擴大的同時，這個新的經營模式能夠繼續順利地營運嗎？至此，
新的經營模式的規模可能會與固有的經營模式互相抗衡，故管理者必須在新舊之間取得 平衡點。實際的作法也有很多種：新舊可能同時並存於同企業下的不同事業單位；公司 也可以將新的經營模式分割成新的子公司；抑或是新經營模式之成長潛力遠遠超越固有 的經營模式，此時公司即可讓新的經營模式完全取代固有的經營模式。簡而言之，企業 經營模式創新的過程就如同科學家作實驗一般：首先要找出幾個可能的實驗方向，在進 行初步的實驗之後，蒐集實驗數據，從中找尋較有潛力的方向，再進行更多的實驗。而 最後的實驗結果，即為經營模式的創新。
此外，經營模式的創新極為關鍵的一點，便是與外部夥伴的合作，亦即是與外部夥 伴建立一合作共同發展的合夥關係（Co-development Partnership），而此種關係也出現在 於許多產業中。雖然說合夥關係有許多種可能的目的，但主要目標是要共同發展新產 品、服務或技術（Chesbrough and Schwartz, 2007）。而企業若欲維持長期且成功的共同 發展關係，除了要定義出明確的發展目標，最重要的是要將彼此的經營模式密切連結，
並且要確保連結後的經營模式皆能替雙方帶來好處。
本研究盼能透過開放式經營模式之演進歷程的分析，探討究竟企業是如何從原先的 經營模式逐漸演進為開放式經營模式，進而從演進歷程中探索其關鍵的成功因素為何，
企業是如何實踐開放式經營模式。因此，本研究認為有必要找出一具有較易於操作化的 構面之理論架構，作為開放式經營研究分析之理論基礎。從本文上述之關於如何實踐開 放式經營模式的文獻探討中，Chesbrough（2006）指出企業欲實踐開放式經營模式，企 業需創新其經營模式。也就是說，經營模式的開放，有賴於經營模式的創新。
因此，本研究將於下一段落，將接著進行經營模式創新的相關文獻探討，盼能找出 一較適合於分析開放式經營演進的理論架構，具易於操作化之分析構面，以作為開放式 經營演進分析的理論基礎。
二、經營模式創新之相關文獻探討
經營模式的概念興起於二十世紀的電子商務，當時許多新興的網路公司，憑藉著獨 特的經營模式，便能在網路世界中獲利，而這也漸漸引起了學術界對於經營模式的關 注。事實上，任何一個企業，都有一套確立其生存和發展目標體系，以及運作的手段和 措施，這就是經營模式。然而直到現今，無論是學界或業界，對於經營模式的定義仍然
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眾說紛紜。
Timmers（1998） 將經營模式定義為：用以表示產品、服務、與資訊流的一個架構，
包含各個商業參與者（Business actors）與其角色的描述、各個商業參與者潛在利益的描 述、以及獲利來源的描述。
Schmid et al.（2001） 將經營模式定義為六個要素：使命（Mission）、組織（Structure）、 流程（Process）、收益（Revenues）、法律議題（Legal Issues）、科技面向（Technology），
且其特別強調這六者必須一起考慮，而不能僅考量特定部份而已。
Hamel（2000）在啟動革命（Leading the Revolution）著作中提出了經營模式的架構，
Hamel（2000）認為經營模式包括了四大要素：核心策略（Core Strategy）、策略性資源
（Strategic Resources）、顧客介面（Customer Interface）、以及價值網絡（Value Network）， 而這四大要素又由三大橋樑連接起來，這三大橋樑分別是顧客利益（Customer
Benefits）、構造（Configuration）、公司疆界（Company Boundaries）。
Chesbrough 與 Rosenbloom（2002）認為經營模式反映了企業經營活動的價值創造
（Value Creation）和價值分配（Value Distribution），其認為經營模式主要是將科技上潛 在價值轉為顧客價值的過程，並且強調科技的投入需要經營模式的協助才能轉換為對顧 客有益的價值。此外，提出經營模式應具有的六大功能：企業的價值主張（提供顧客的 商品或服務、替顧客創造的價值）；目標市場；企業內部的價值鏈結構；成本結構與潛 在利潤；企業在價值網中的角色（與外部關係人的關係）；競爭策略。
Mitchell 與 Coles（2003）認為經營模式主要由七個要素組成，由這些要素使企業能 夠提供產品或服務給顧客及最終使用者：Who（企業必須定義所有滿足或影響到的利害 關係人）、What（企業必須定義所提供產品或服務對於利害關係人所造成的好處與壞 處）、When（企業必須描述影響利害關係人的時間點）、Where（企業必須辨認出在哪裡 傳遞價值）、Why（企業必須描述利害關係人為何要參與企業的經營模式）、How（企業 必須解釋經營模式是如何提供價值）、How much（企業必須陳述使用者與顧客所付的價 格以及與企業在整個流程中的付出）。
Voelpel, Leibold 與 Tekie（2004）認為企業做生意的方法取決於其核心的價值定位，
經營模式組成了價值網路來提供價值給顧客，價值網路是由自己本身的策略能力及外在 關係人的價值網路及其能力共同組合而成，而領導與支配能力維持與加強整個網路，並 且滿足各種利害關係人的目標。
由以上經營模式相關的文獻探討，本研究歸納所謂經營模式的創新，企業需創新其
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企業內部的核心策略（Core strategy），提升其策略性資源（Strategic Resources），建立與 顧客（Customer）以及價值網絡（Value network）的關係，透過科技之技術知識或資源 的投入，企業提供創新的產品或服務，轉換為對顧客有益的價值，同時在這過程中也為 價值網絡的關係人創造價值，更為企業本身提升利益。簡而言之，經營模式的創新，即 為企業於其經營活動之價值創造（Value Creation）和價值分配（Value Distribution）過 程中所進行的創新。
三、開放式經營演進分析之理論基礎
Hamel（2000）的著作啟動革命（Leading the Revolution）所提出的經營模式架構，
其所提出的四大構面：核心策略、策略性資源、顧客介面、價值網絡，以及連接構面的 三大橋樑：顧客利益、構造、公司疆界。是較能以完整詮釋經營模式創新的精神，完整 地交代並且檢示公司運用自身的策略能力與資源，以及建立與顧客及價值網絡之間的關 係與互動，解釋了企業經營模式創新之過程中的關鍵構面。Hamel（2000）所提出的經 營模式架構及相關的構面，其示意圖如圖 2.3.1 所示
圖 2.3.1 Hamel 於啟動革命所提出的經營模式之相關構面 資料來源：Hamel（2000）
此外，將 Hamel 所提出的經營模式其相關的構面作一扼要的說明：
1. 核心策略（Core Strategy）
(1) 事業使命（Business Mission）：事業使命提出策略的整體目標，也就是公司的經營 模式是要設計來完成何種目標？或提供何種產品給市場？
(2) 產品及市場範圍（Product/Market Scope）：描述公司在何處從事競爭－哪些顧客、
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哪些地理區域、哪些產品區隔，以及更重要的是不在何處從事競爭。一家公司對產 品及市場範圍的定義若與傳統競爭者不同，便有可能成為其經營觀念創新的來源。
(3) 差異化基礎（Basic for Differentiation）：公司競爭的運用方法與競爭者的差異。
2. 策略性資源（Strategic Resources）
(1) 核心能力（Core Competencies）：指一家公司擁有的知識，包含技能與獨特的能力。
(2) 策略性資產（Strategic Assets）：包含品牌、專利權、基礎設施、專利標準、顧客資 料、及其他稀少、有價值的東西。用新奇的方式運用策略資產可以創造出經營觀念 的創新。
(3) 核心流程（Core Processes）：為一家公司的實際作法，是公司將投入變成產出所運 用的方法與例行流程。
3. 顧客介面(Customer Interface)
(1) 履行與支援(Fulfillment & Support)：指公司運用何種方式接觸顧客，使用何種管 道、提供何種形式的顧客支援，及提供何種水準的服務？
(2) 資訊與洞察力(Information & Insight)：公司由顧客身上所獲得的資訊，及公司由這 些資訊所引伸出來的洞察力，藉由這種能力公司可以提供顧客獨特的價值。
(3) 關係動態(Relationship Dynamics)：企業是如何與顧客進行互動的，藉由這種過程，
企業能培養出的顧客忠誠度為何？
(4) 價格結構(Pricing Structure)：企業如何向消費者收費，收費的標準是依據什麼？有 哪些部份是向消費者收費？產品的組合為何？
4. 價值網絡（Value Network）
(1) 供應商（Suppliers）：享有和供應商密切的關係或有與以往模式不同的獨特配合方 式，也是建立新經營模式的要素之一。
(2) 合夥人（Partners）：合夥人可以供應某個彌補最終產品不足的互補品。
(3) 聯盟（Coalitions）：當遇到投資龐大、科技障礙高、風險大的情況下，結盟是必要
(3) 聯盟（Coalitions）：當遇到投資龐大、科技障礙高、風險大的情況下，結盟是必要