我們要的是穩定的訂單，突然給我們太多，我們也吃不消，一 下子抽走幾成的訂單，也可能會造成我們工廠的生存危機。(T001) 這是所有代工業者的心聲，但也是目前企業社會責任為落實供應 鏈管理認證機制裡最大的現實。或許站在品牌商的立場思考，既然工 廠會出問題，表示沒有能力去承擔這樣的訂單，所以直接以抽單、減 少訂單的方式回應。可是就台商而言，處在供應商的角色，訂單是生 存的命脈。一方面品牌商不願提高採購價格，又要讓供應商自行吸收 廠內企業社會責任運作的成本，在利潤沒有增加的情況下，又受到減 少訂單的對待，甚至可能面臨關廠的危機。這樣品牌商真的有盡到社 會責任嗎？如果真的關廠，那對供應商這個利害關係人不就沒照顧到 了，而關廠的背後不也是幾萬人的生計。
陸、結論
在台商運動鞋廠的社會責任演化過程中，其實不難看出帶有代工 業宿命的影子，跟隨著品牌商的腳步，努力從中生存。 面對工廠的管 理，不免俗的還是要回歸「帶人帶心」的這個基本。對於 Buyer 所要 求的改變造成組織制度的變動，台商得以安然度過的最主要原因還是 在於老台級幹部的對公司忠誠，而特別是在海外台籍幹部的刻苦耐勞 特色，體現在工作超時的普遍現象裡，只是多與少的差別，針對人權 的議題，總是一句很理所當然的「唉!台幹沒人權啦!」簡單帶過。當
然最終要落實還是要全體由上至下，不管各個層級與部門都要具備這 樣的概念。代工業台商社會責任獨立部門的設立即是組織變革中最顯 而易見的，它由原本附屬在業務單位的職員負責演變成獨立部門，到 層級甚至是可直接向董事會報告的部門。雖然是具有公司內部自我監 督功能，但在若要具社會責任意義的做法，其實應該是以教育方式為 主的再推動相關規定，這樣才有可能做到「行為出於自願」。 在實際執行規範要求上，會產生的問題往往還是在現場管理的層 面，所以要堅持規矩，不斷地教育員工，讓他們理解規定背後的意義，
使其接受規定是合理的，並著眼於為員工自身權利所制定，進而形成 員工自身的習慣，並逐步將其建構內化成企業文化。筆者進行訪談時 有業者提及，他們在現場工作時直接播放教育員工相關工作防護措施 還有公司政策意義的廣播，這是個很好的方式，既不需要另外花費時 間又可以直接讓線上勞工明白為什麼要這麼做。幹部帶領員工的部分，
在不得以強勢管理的情形下，應該採取主動的關心問候，促成員工的 向心力，以達到工作上的效率。
每個工作都有他辛勞的地方，特別是在工廠，而身為管理者能做 的，就是盡可能地降低工作人員的工作傷害，維護好環境與工作品質。
面對 NGOs、媒體的隨時關注，造成品牌商施壓的情況，建議台商應 該在這樣的循環過程中先走在前端，以形成有利的循環局面。即為善 務必欲人知，形塑良好的企業形象，提高品牌商的信任，以利穩定工 廠接訂單的狀況。
當然要順利地達成上述要求，最重要的還是取決於老闆的社會責 任思維以及對於現況的取捨。筆者在進行訪談時也有運動鞋業者表明 選擇不接需要進行社會責任驗證的訂單，並專注於小眾市場的運動鞋 類，對於這波社會責任熱潮除非原本固定的 Buyer 要求，否則是不可 能做到完美的合乎社會期待，但工資不如以往便宜是事實。在持續進 步的理念要求下，相信在勞力密集的產業裡，將會努力朝著讓所有工 人的生活水準提高再提高邁進。因此除非在生產製程或者材料開發上 能夠有強大突破，否則筆者預估，未來進行代工的台商獲利率會再降 低。但不管怎麼樣，對於運動鞋這個產業來說，走到現在台商算是挺
過來了，至少還是能夠維持平均 17%的獲利，18這是對台商來說值得驕 傲的競爭力。不過對於微利代工的電子業而言，原本獲利只有 4%，19能 否挺得過這樣機制的考驗，有待後續的研究與發現。也期待未來台商 都能夠突破供應鏈上的限制，與品牌商一起攜手合作達到真正的企業 社會責任，做到實在的「一起呼吸，共榮共存」。
18 毛利率=營業毛利/營業收入 X100%，2010 豐泰年報，頁 38。
19 Kraemer, Kenneth L., Greg Linden, and Jason Dedrick.“ Capturing Value in Global Networks: Apple’s iPad and iPhone.”p.5 (July 2011) ,
http://pcic.merage.uci.edu/papers/2011/Value_iPad_iPhone.pdf.