1982 年美國成立全世界第一個電視購物頻道「家庭購物網」，1992 年台灣出 現首家電視購物頻道「無線快買電視購物頻道」，當前全球電視購物產值大幅成 長，台灣大型企業集團紛紛搶占市場，電視購物已被視為是現代家庭購物的新模 式，電視購物產業的發展潛力令人側目。
台灣電視購物頻道市場原是由一群使用傳統叫賣式銷售法的地區型購物業者所 開拓出來的，雖小本經營但卻有令人羨慕的利潤，造成全台曾有超過 300 家業者的 紀錄，後來由於市場競爭激烈、產品與服務品質受到詬病，致產業發展稍受阻礙，
不過當 1999 年東森集團決定介入電視購物市場後，則為電視購物產業帶來新契 機。東森集團利用其成本優勢、擁有配銷通路，與集團規模經濟等優勢，突破市場 進入障礙後，立即倍受矚目，獲利同樣令人欽羨。但隨後有意進入電視購物市場的 業者所面對的，則已不是一批散兵游勇的地區型業者，而是擁有電視平台通路優勢 的大型企業集團，這些新進者所面對的市場進入障礙與東森當年所面對的已經不可 同日而語。
市場進入障礙是探討產業結構與市場競爭議題的重要焦點（Koch, 1974），產 業結構與競爭策略都是市場進入障礙的重要影響因素，例如買賣雙方的數量與產品 差異化程度等，而構成進入障礙的因素會因產業特性的不同而不同，因此本研究即 試圖經由整理市場進入障礙理論概念與研究文獻，再結合電視購物頻道產業之特 性，試圖整理出電視購物頻道產業的市場進入障礙因素。本研究整理電視購物頻道 產業之市場進入障礙因素可分成以下七項，分別為規模經濟、產品差異性、資本 額、通路優勢、成本優勢、既有業者多角化程度以及政府政策等。
利用市場進入障礙理論與概念作為探討台灣電視購物頻道產業發展與市場競爭 情形，有助於了解此產業的產業結構變遷、市場競爭策略，以及業者經營績效等。
對於擁有電視平台、垂直整合市場、跨媒體通路等優勢的東森集團而言，進軍電視 購物頻道產業可謂毫無進入障礙，其優勢不僅讓東森得以在極短時間內搶占市場，
提高佔有率與獲利率，也使得東森本身即成為其他有意進入電視購物頻道市場業者 的進入障礙。根據本研究分析所得，東森集團的競爭優勢，或其構築的市場進入障 礙包括：一、創造規模經濟：發揮多角化優勢，擴大經營規模；二、推動產品差異 化：經營自營品牌，建立品牌忠誠度；三、善用垂直整合優勢：提高平台租用費，
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增加新進者成本；四、搶占銷售通路：卡位策略，爭取先占者優勢。
富邦集團與中信集團有意進軍電視購物頻道產業，當然得盡力排除其拓展新事 業版圖時所遭逢的市場進入障礙。在富邦集團方面，同樣挾其資本優勢，投資五億 成立電視購物台，但由於電視平台通路掌握在其他集團手上，特別是同樣擁有電視 購物台的東森集團，因此為增強市場競爭力，同時也能掌握電視購物台的通路命 脈，富邦集團祭出大手筆，計畫買下第三大卡萊爾與第四大太平洋聯網有線電視系 統集團，此舉不僅可打通其電視購物台的通路命脈，也將立即成為台灣第三大有線 電視系統經營者，掌握與東森談判電視購物通路的籌碼，算是一舉數得。富邦打通 其電視購物通路而併購有線電視系統的動作，不僅將影響電視購物產業的發展，也 勢必牽動台灣有線電視產業競爭的新契機，值得密切關注。
其次，中信集團的策略則與富邦集團略為不同。由於中信集團本身即為有線電 視系統產業兩大龍頭之一的中嘉集團的主要投資者，因此其策略焦點不在於電視平 台通路的被壟斷，而是如何在最短時間內，利用其平台通路的優勢搶占市場佔有 率。因此中信集團在萬事皆備，只欠東風的思考下，決定併購經營體質不錯的既有 電視購物業者－富躍購物台，作為其突破進入障礙，立即搶占市場的首要策略。
從 2005 年起，東森、富邦、中信等三大集團將在電視購物頻道產業展開頭對 頭（head-to-head）的競爭，勢必會在電視購物產業激盪出激烈的火花，但由於三大 集團各有所長，到底會鹿死誰手，目前實難斷言。
面對大型企業集團搶占電視購物市場，未來有些關鍵因素值得業者注意。一是 集團化經營利基是致勝的關鍵。不管是跨媒體水平整合，或是產製、銷售垂直整 合，集團化經營是未來決勝的關鍵因素，在資金與成本優勢下，如何掌控電視平台 通路，創造產品差異化，結合金流物流與產銷通路，未來電視購物大者恆大已是競 爭趨勢，最主要的目的在提升市場占有率，長期平均成本的下降，以發揮規模經濟 效益，形成集團掌控的市場競爭局勢，地區型與中小型電視購物業者恐怕會在此波 集團競爭的浪潮下退出，寡占型市場趨勢是可以預期的。
其二，數位化是產業轉型與發展的契機。要思考電視購物頻道產業的未來，必 須注意台灣電視產業的數位化政策，有線電視系統數位化後，透過壓縮技術，未來 將可擴充達到至少六百條數位頻道，全球媒體匯流與整合，無線、有線以及衛星電 視，甚至傳統電信業者憑藉寬頻網路可承載多媒體數位內容的特性，都將投入數位 電視的市場；也就是說，在科技化、數位化潮流席捲之下，家庭電視勢必逐漸走向 數位電視時代，屆時，電視將不再是用戶單向收視的媒體，而是與現場人員雙向直
接互動與溝通之傳輸平台，在科技化服務模式推波助瀾下，相信電視購物服務必將 創造另一波電視商務高峰（卓美玲，2003 年 11 月；蔡易靜，2005）。
因此，擁有通路平台之業者目前佔有廣大收視戶之優勢，在電視數位化後應繼 續以「通路業」為其核心價值，強化顧客忠誠度，持續擴展商機；其次未擁有通路 平台之業者，則應在電視數位化後使平台通路限制減至最低限度後，更著力於內容 產製品質與商品產製銷垂直整合策略，以取得市場利基。
最後，多元化的跨媒體平台，以及虛擬通路與實體通路的結合，將是不可忽視 的制勝前提。電視購物頻道只是虛擬通路產業的經營型態之一，未來如何掌控多元 化媒體平台，並運用各類虛擬通路的優勢，將是市場競爭決勝關鍵。例如，東森集 團同時擁有電視、型錄、購物報、網路，以及廣播等五大通路（廣播通路約在 2006 年 8、9 月時已經結束），結合實體與虛擬通路，經由策略聯盟自生產、行 銷、資訊、倉儲、物流、宅配形成供應鏈，都是因應未來購物產業發展的基本致勝 要件，而富邦集團在併購通路平台後，未來亦規劃網路、型錄以及手機購物，預計 將在明年上線。這些掌握致勝先機的計畫都顯示出虛擬購物產業之競爭，勢將由傳 統的廣播與電視平台延伸至網際網路、型錄、購物電子報，甚至手機等新興傳播科 技上。除此之外，當然也不能忽略虛擬通路與實體通路的結合，包括零售商與產品 展示店面，如何整合資源以最小成本在不同通路上發揮效用，是經營虛擬購物業者 所須重視的。
根據台灣電視購物產業的生命週期來分析，當前電視購物已經由成長期，發展 至要進入成熟期前的震盪調整期，而在此一時期，市場勢必會有新的遊戲規則與競 爭策略出現，而市場進入障礙的攻防戰應該是其最具體的展現。不過就市場競爭的 現實面來說，進入市場的攻防戰其實就是一種交換（trade-offs）的過程，先占者與 新進者在攻防過程都可能必須犧牲一些利益（例如獲利率）（Kotler, Fahey &
Jatusripitak, 1985: 251），但是就如同 Robertson 與 Gatignon（1991）所強調，當所 有業者的市場策略過度聚焦於構築或突破進入障礙的攻防戰時，其結果可能會讓業 者忽略市場競爭本質應在於滿足消費者的需求，或導致業者無法發揮其在技術或營 運等方面的創新研發，這些對台灣發展電視購物產業的負面影響，業者不能不慎思 明辨。
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