第四章 案例分析
第二節 DBR 生產排程
表 10 (續)
編號 SingleD SingleDW SingleDB 小計
10 9428 1334 334 11096
11 9542 1351 338 11231
12 9479 1342 335 11156
13 9460 1338 335 11133
14 9276 1313 328 10917
15 9478 1340 335 11153
16 9488 1342 336 11166
17 9383 1328 332 11043
18 9358 1324 331 11013
19 9461 1339 335 11135
20 9390 1328 332 11050
21 9506 1346 336 11188
22 9518 1346 337 11201
23 9454 1339 335 11128
24 9403 1331 333 11067
25 9377 1330 333 11040
26 9427 1333 333 11093
27 9424 1334 334 11092
28 9375 1327 332 11034
29 9451 1338 334 11123
30 9361 1322 331 11014
一、 決定限制資源之所在
首先進行 DBR 生產排程的第一步驟決定瓶頸站。在決定瓶頸站時，要先瞭解訂 單以生產何種產品居多，本文探討之 LED 封裝測試廠產品種類眾多，因此針對單晶 產品進行研究。
本文決定模擬系統中的限制資源所採取方式為，在規劃時間內產能負荷最高的工 作站作為排程規劃的瓶頸站。一開始先計算各工作站之產能，經計算後各工作站之產 能如表 11 所示：
表 11
各站產能負荷表
站別 日產能(K) 週產能(K) 月產能(K)
Die Bond (DB) 24,960 174,720 524,160 Wire Bond (WB) 26,400 369,600 792,000 Dispensing 11,520 161,280 345,600 Trim/Form 36,000 504,000 1,080,000 Molding 65,520 917,280 1,965,600 Testing 28,800 403,200 864,000 Taping 34,560 483,840 1,036,800
其中 LED 封裝測試廠在進行生產時，特別需要注意的地方在於 LED 進行生產時，
會因為生產產品之比例不同，導致 Dispensing 站與 Molding 站的產能負荷有所浮動。
因此，灌膠製程需先經過計算比較後才能決定瓶頸站為哪一工作站。由先前敘述得知 灌膠製程可分為 Molding 及 Dispensing 兩種製程，而 Molding 工作站經計算過後，發 現產能遠大於其他工作站，如表 11，因此我們只需探討 Dispensing 在何種訂單比率 下所能提供的產能為何。表 12Dispensing 日產能表顯示為 Dispensing 工作站的日產能，
Dispensing 日產能表要配合各站產能負荷表之日產能欄位進行比較。
本文所探討的訂單，在規劃時程內，經過 Dispensing 工作站的訂單比率佔總訂單 數的 50%及 27%，而 27%以 30%的訂單比率進行探討，透過 Dispensing 的日產能表，
可看到 Dispensing 站的日產能在訂單比率為 50%時，日產能為 23,040 千顆，而日產 能在訂單比率為 30%時，日產能為 38,400 千顆。
表 12
Dispensing 日產能表
站別：Dispensing
每月訂單比率 日產能
單位：(K)
10% 115,200
20% 57,600
30% 38,400
40% 28,800
50% 23,040
60% 19,200
70% 16,457
80% 14,400
90% 12,800
100% 11,520
而透過本文整理後的表 13，Dispensing 站及 Die Bond 站產能交叉比較表，顯示 每月訂單比率為 50%時，工作站 Dispensing 站為本文規劃排程計畫中的限制資源也就 是瓶頸站，而每月訂單比率約為 30%時，工作站 Die Bond 站為規劃排程計畫中的瓶 頸站。
表 13
Dispensing 站及 Die Bond 站產能交叉比較表
站別：Dispensing 站別：Die Bond 每月訂單比率 日產能 瓶頸站
單位：(K)
日產能 單位：(K)
10% 115,200 24,960 Die Bond
20% 57,600 24,960 Die Bond
30% 38,400 24,960 Die Bond
表 13(續)
站別：Dispensing 站別：Die Bond 每月訂單比率 日產能 瓶頸站
單位：(K)
日產能 單位：(K)
40% 28,800 24,960 Die Bond
50% 23,040 24,960 Dispensing 60% 19,200 24,960 Dispensing 70% 16,457 24,960 Dispensing 80% 14,400 24,960 Dispensing 90% 12,800 24,960 Dispensing 100% 11,520 24,960 Dispensing
二、 計算緩衝區大小
(一) 瓶頸站為 Dispensing
決定完瓶頸站後，接著計算每一張訂單的瓶頸緩衝及出貨緩衝，本文先將訂單的 各項資訊輸入至 Microsoft Office 2010 Excel 的表格裡，接著進行計算。瓶頸緩衝等於 Die Bond 站加上 Wire Bond 站，兩站加工時間的總和，表 14 為瓶頸緩衝表，表 15 出 貨緩衝。由先前的產品途程圖可以看出產品 B 並無流經瓶頸站，因此並未計算產品 B 的各項緩衝值，所以表及表並未列處產品 B 之緩衝值。
表 14
瓶頸站為 Dispensing 瓶頸緩衝表
瓶頸緩衝 訂單編號 訂單種類 Die Bond
單位：(小時)
Wire Bond 單位：(小時)
小計 單位：(小時)
1 A 52.08 45.45 97.54
3 A 7.29 6.36 13.66
4 A 52.08 45.45 97.54
6 A 14.90 13.00 27.90
9 A 104.17 90.91 195.08
表 14 (續)
瓶頸緩衝 訂單編號 訂單種類 Die Bond
單位：(小時)
Wire Bond 單位：(小時)
小計 單位：(小時)
10 A 58.54 51.09 109.63
12 A 10.42 9.09 19.51
16 A 4.17 3.64 7.80
18 A 63.54 55.45 119.00
表 15
瓶頸站為 Dispensing 出貨緩衝表
出貨緩衝 訂單編號 訂單種類 Trim/Form
單位：(小時)
Testing 單位：(小時)
Taping 單位：(小時)
小計 單位：(小時) 1 A 33.33 41.67 34.72 109.72 3 A 4.67 5.83 4.86 15.36 4 A 33.33 41.67 34.72 109.72 6 A 9.53 11.92 9.93 31.38 9 A 66.67 83.33 69.44 219.44 10 A 37.47 46.83 39.03 123.33 12 A 6.67 8.33 6.94 21.94
16 A 2.67 3.33 2.78 8.78
18 A 40.67 50.83 42.36 133.86
(二) 瓶頸站為 Die Bond
當瓶頸站為第一站時，由第三章研究方法可以得知緩衝區的計算只需計算出貨緩 衝時間即可。表 16 為瓶頸站為 Die Bond 工作站的出貨緩衝時間表。
表 16
瓶頸站為 Die Bond 出貨緩衝時間表
出貨緩衝 訂單
編號 訂單
種類 WB Molding Dispensing Trim/Form Testing Taping 小計 1 A 45.45 104.17 33.33 41.67 34.72 259.34 2 B 45.45 18.32 41.67 34.72 140.16 3 B 6.36 2.56 5.83 4.86 19.62 4 B 45.45 18.32 41.67 34.72 140.16 5 A 40.00 91.67 29.33 36.67 30.56 228.22 6 A 13.00 29.79 9.53 11.92 9.93 74.17 7 B 19.36 7.80 17.75 14.79 59.71 8 B 45.45 18.32 41.67 34.72 140.16 9 B 90.91 36.63 83.33 69.44 280.32 10 B 51.09 20.59 46.83 39.03 157.54 11 B 39.73 16.01 36.42 30.35 122.50 12 B 9.09 3.66 8.33 6.94 28.03 13 B 36.36 14.65 33.33 27.78 112.13 14 A 18.18 41.67 13.33 16.67 13.89 103.74 15 B 54.55 21.98 50.00 41.67 168.19 16 B 3.64 1.47 3.33 2.78 11.21 17 B 45.91 18.50 42.08 35.07 141.56 18 A 55.45 127.08 40.67 50.83 42.36 316.40
三、 設計瓶頸站生產節奏
(一) 瓶頸站為 Dispensing
本文主要利用 DBR 限制驅導現場排程方法配合 SPT、LS 及 CR 三種傳統派工法 則，與現行排程計畫比較各項績效指標。找到瓶頸站及計算完緩衝區大小後，接著就 要設計並規劃瓶頸站的生產節奏，而表 18 為利用 DBR 排程方法配合 SPT 派工法則 推平廢墟後所排出的投料順序表，表 19 為利用 DBR 排程方法配合 LS 派工法則推平 廢墟後所排出的投料順序表，表 20 為利用 DBR 排程方法配合 CR 派工法則推平廢墟
後所排出的投料順序表。
表 17
瓶頸站為 Dispensing 原始訂單投料順序表
投料順序 訂單編號 訂單種類 訂單量
單位：(K)
1 1 A 50,000
2 2 B 50,000
3 3 A 7,000
4 4 A 50,000
5 5 B 44,000
6 6 A 14,300
7 7 B 21,300
8 8 B 50,000
9 9 A 100,000
10 10 A 56,200
11 11 B 43,700
12 12 A 10,000
13 13 B 40,000
14 14 B 20,000
15 15 B 60,000
16 16 A 4,000
17 17 B 50,500
18 18 A 61,000
表 18
瓶頸站為 Dispensing DBR-SPT 投料順序表
投料順序 訂單編號 訂單種類 訂單量
單位：(K)
1 2 B 50,000
2 1 A 50,000
3 3 A 7,000
4 6 A 14,300
5 4 A 50,000
表 18 (續)
投料順序 訂單編號 訂單種類 訂單量
單位：(K)
6 5 B 44,000
7 10 A 56,200
8 11 B 43,700
9 7 B 21,300
10 12 A 10,000
11 13 B 40,000
12 8 B 50,000
13 9 A 100,000
14 14 B 20,000
15 16 A 4,000
16 15 B 60,000
17 17 B 50,500
18 18 A 61,000
表 19
瓶頸站為 Dispensing DBR-LS 投料順序表
投料順序 訂單編號 訂單種類 訂單量
單位：(K)
1 1 A 50,000
2 2 B 50,000
3 4 A 50,000
4 3 A 7,000
5 6 A 14,300
6 5 B 44,000
7 10 A 56,200
8 9 A 100,000
9 11 B 43,700
10 8 B 50,000
11 7 B 21,300
12 13 B 40,000
13 12 A 10,000
14 14 B 20,000
15 15 B 60,000
表 19 (續)
投料順序 訂單編號 訂單種類 訂單量
單位：(K)
16 18 A 61,000
17 16 A 4,000
18 17 B 50,500
表 20
瓶頸站為 Dispensing DBR-CR 投料順序表
投料順序 訂單編號 訂單種類 訂單量
單位：(K)
1 1 A 50,000
2 2 B 50,000
3 3 A 7,000
4 6 A 14,300
5 4 A 50,000
6 5 B 44,000
7 10 A 56,200
8 11 B 43,700
9 7 B 21,300
10 12 A 10,000
11 9 A 100,000
12 8 B 50,000
13 13 B 40,000
14 14 B 20,000
15 16 A 4,000
16 15 B 60,000
17 18 A 61,000
18 17 B 50,500
(二) 瓶頸站為 Die Bond
表 22 為利用 DBR 排程方法配合 SPT 派工法則推平廢墟後所排出的投料順序表，
表 23 為利用 DBR 排程方法配合 LS 派工法則推平廢墟後所排出的投料順序表，而
DBR 排程方法配合 CR 派工法則推平廢墟後所排出的投料順序表與 DBR 排程方法配 合 LS 派工法則相同，因此這邊只列出 DBR 排程方法配合 LS 派工法則的順序表，而 往後的績效指標同理也只列出 DBR 排程方法配合 LS 派工法則。
表 21
瓶頸站為 Die Bond 原始訂單投料順序表
投料順序 訂單編號 訂單種類 訂單量
單位：(K)
1 1 A 500,00
2 2 B 50,000
3 3 B 7,000
4 4 B 50,000
5 5 A 44,000
6 6 A 14,300
7 7 B 21,300
8 8 B 50,000
9 9 B 100,000
10 10 B 56,200
11 11 B 43,700
12 12 B 10,000
13 13 B 40,000
14 14 A 20,000
15 15 B 60,000
16 16 B 4,000
17 17 B 50,500
18 18 A 61,000
表 22
瓶頸站為 Die Bond DBR-SPT 投料順序表
投料順序 訂單編號 訂單種類 訂單量
單位：(K)
1 2 B 50,000
2 1 A 50,000
3 3 B 7,000
4 5 A 44,000
5 6 A 14,300
6 4 B 50,000
7 9 B 100,000
8 12 B 10,000
9 13 B 40,000
10 7 B 21,300
11 11 B 43,700
12 8 B 50,000
13 10 B 56,200
14 14 A 20,000
15 16 B 4,000
16 15 B 60,000
17 17 B 50,500
18 18 A 61,000
表 23
瓶頸站為 Die Bond DBR-LS 投料順序表
投料順序 訂單編號 訂單種類 訂單量
單位：(K)
1 1 A 50,000
2 2 B 50,000
3 3 B 7,000
5 4 B 50,000
6 5 A 44,000
4 6 A 14,300
9 7 B 21,300
12 8 B 50,000
表 23 (續)
投料順序 訂單編號 訂單種類 訂單量
單位：(K)
11 9 B 100,000
7 10 B 56,200
8 11 B 43,700
10 12 B 10,000
13 13 B 40,000
14 14 A 20,000
16 15 B 60,000
15 16 B 4,000
18 17 B 50,500
17 18 A 61,000
四、 利用瓶頸站生產節奏推導投料計畫
有了瓶頸站的投料節奏，就可藉由瓶頸站的投料節奏計算出每一張工單的理想加 工時間以及完工時間，以完成整個生產線的投料計畫。投料計畫的資訊方面，會提供 每一張工單的的投料時間點到達瓶頸站的時間點以及完工的時間點，如此一來不僅可 以將生產計畫跟投料節奏達到同步之效果，並且可避免現場投錯料或是多投料的情況 發生。
表 24 為利用 DBR 現場管理方法配合 SPT 為利用 DBR 現場管理方法配合 SPT 派工法則之生產投料計畫表。表 25 為利用 DBR 現場管理方法配合 LS 派工法則之生 產投料計畫表。表 26 為利用 DBR 現場管理方法配合 CR 派工法則之生產投料計畫 表。
表 24
DBR-SPT 生產投料計畫表
DBR-SPT 生產排程
投料日期 投料順序 訂單編號 訂單種類 訂單量
單位：(K)
2005/07/01 0 時 1 2 B 50,000
2005/07/09 0 時 2 1 A 50,000
2005//07/22 8 時 3 3 A 7,000
2005/07/24 5 時 4 6 A 14,300
2005/07/28 0 時 5 4 A 50,000
2005/08/10 8 時 6 5 B 44,000
2005/08/17 13 時 7 10 A 56,200 2005/09/01 13 時 8 11 B 43,700
2005/09/08 17 時 9 7 B 21,300
2005/09/12 5 時 10 12 A 10,000 2005/09/14 20 時 11 13 B 40,000
2005/09/21 9 時 12 8 B 50,000
2005/09/29 13 時 13 9 A 100,000 2005/10/26 5 時 14 14 B 20,000 2005/10/29 11 時 15 16 A 4,000 2005/10/30 11 時 16 15 B 60,000 2005/11/09 7 時 17 17 B 50,500 2005/11/17 13 時 18 18 A 61,000
表 25
DBR-LS 生產投料計畫表
DBR-LS 生產排程
投料日期 投料順序 訂單編號 訂單種類 訂單量
單位：(K)
2005/07/01 0 時 1 1 A 50,000
2005/07/14 8 時 2 2 B 50,000
2005//07/22 8 時 3 4 A 50,000
2005/08/04 16 時 4 3 A 7,000
2005/08/06 15 時 5 6 A 14,300
2005/08/10 0 時 6 5 B 44,000
表 25(續)
DBR-LS 生產排程
投料日期 投料順序 訂單編號 訂單種類 訂單量
單位：(K)
2005/08/17 5 時 7 10 A 56,200
2005/09/01 5 時 8 9 A 100,000
2005/09/27 21 時 9 11 B 43,700
2005/10/05 1 時 10 8 B 50,000
2005/10/13 5 時 11 7 B 21,300
2005/10/16 17 時 12 13 B 40,000 2005/10/23 6 時 13 12 A 10,000 2005/10/25 21 時 14 14 B 20,000 2005/10/29 3 時 15 15 B 60,000 2005/11/07 23 時 16 18 A 61,000
2005/11/24 5 時 17 16 A 4,000
2005/11/25 5 時 18 17 B 50,500
表 26
DBR-CR 生產投料計畫表
DBR-CR 生產排程
投料日期 投料順序 訂單編號 訂單種類 訂單量
單位：(K)
2005/07/01 0 時 1 1 A 50,000
2005/07/14 8 時 2 2 B 50,000
2005/07/22 8 時 3 3 A 7,000
2005/07/24 5 時 4 6 A 14,300
2005/07/28 0 時 5 4 A 50,000
2005/08/10 8 時 6 5 B 44,000
2005/08/17 13 時 7 10 A 56,200 2005/09/01 13 時 8 11 B 43,700
2005/09/08 17 時 9 7 B 21,300
2005/09/12 5 時 10 12 A 10,000 2005/09/14 20 時 11 9 A 100,000 2005/10/11 12 時 12 8 B 50,000 2005/10/19 16 時 13 13 B 40,000 2005/10/26 5 時 14 14 B 20,000
表 26 (續)
DBR-CR 生產排程
投料日期 投料順序 訂單編號 訂單種類 訂單量
單位：(K) 2005/10/29 11 時 15 16 A 4,000 2005/10/30 11 時 16 15 B 60,000 2005/11/09 7 時 17 18 A 61,000 2005/11/25 13 時 18 17 B 50,500
第三節 實驗結果分析
由先前的演算法得出了三種不同的生產排程計畫，加上原本的生產計畫一共四個 生產計畫，接著利用模擬系統的運算，進行生產排程的資料蒐集。而本研究所要探的 績效指標有訂單交期偏差率、總生產時間、在製品數量等三項績效指標進行探討。
一、 訂單交期偏差率
(一) 瓶頸站為 Dispensing
本論文探討之原始訂單排程，經模擬系統運算過後需花費 122 天，但是規劃時程 只有 92 天，因此在探討訂單的偏差率時，將分別討論 92 天的四種生產排程計畫績效 以及 122 天的四種生產排程計畫績效。
訂單平均交期偏差率的意思是指在規劃的時程內平均訂單的延遲天數，本論文對 於訂單平均交期偏差率的算法為訂單交期時間減掉訂單完工出貨時間，因本文相減後 均為負值，因此值是越大，績效表現的就越好，平均訂單的延遲天數也就越少。表 27 為規劃時程 92 天原始訂單生產排程交期偏差表，其訂單平均交期偏差率為-6.67、
表 28 為規劃時程 92 天 DBR - SPT 生產排程交期偏差表，其訂單平均交期偏差率為 -0.17、表 29 為規劃時程 92 天 DBR - LS 生產排程交期偏差表，其訂單平均交期偏差 率為-12.33、表 30 為規劃時程 92 天 DBR - CR 生產排程交期偏差表，其訂單平均交 期偏差率為-5。若以 92 天為規劃時程時，生產計畫的績效表現最好的為 DBR - SPT
生產排程計畫。
表 27
瓶頸站為 Dispensing 92 天原始訂單生產排程交期偏差表 原始訂單生產排程
訂單種類 交期(a) 出貨時間(b)
(DD:HH:MM:SS)
交期偏差 (a)−(b) A 2005/07/20 13:09:52:14 7 B 2005/07/20 17:03:36:04 3 A 2005/07/25 19:02:34:40 6 A 2005/07/31 32:08:48:24 -1 A 2005/07/20 13:09:52:14 7 B 2005/07/20 17:03:36:04 3 A 2005/07/25 19:02:34:40 6 A 2005/07/31 32:08:48:24 -1 B 2005/08/05 35:15:36:19 1 A 2005/07/02 39:13:12:22 -10 B 2005/08/26 41:04:12:43 16 B 2005/08/30 44:19:26:35 17 A 2005/08/30 71:13:02:32 -10 A 2005/08/16 86:11:23:09 -39 B 2005/08/22 89:18:35:24 -36 A 2005/08/27 92:12:37:37 -34 平均交期偏差率 -6.67
表 28
瓶頸站為 Dispensing 92 天 DBR-SPT 生產排程交期偏差表 DBR - SPT 生產排程
訂單種類 交期(a) 出貨時間(b)
(DD:HH:MM:SS)
交期偏差 (a)−(b) 2 2005/07/20 3:18:19:17 17 1 2005/07/20 17:03:41:44 3 1 2005/07/25 19:00:21:34 6
表 28(續)
DBR-SPT 生產排程
訂單種類 交期(a) 出貨時間(b)
(DD:HH:MM:SS)
交期偏差 (a)−(b) 1 2005/07/29 22:19:45:35 7 1 2005/07/31 36:03:29:15 -5 2 2005/08/05 39:10:11:05 -3 1 2005/08/16 54:10:17:50 -7 2 2005/08/22 57:16:37:04 -4 2 2005/08/26 59:05:59:06 -2 1 2005/08/27 61:23:59:33 -3 2 2005/08/30 65:00:03:42 -4 2 2005/08/30 68:15:37:11 -7 平均交期偏差率 -0.17
表 29
瓶頸站為 Dispensing 92 天 DBR-LS 生產排程交期偏差表 DBR-LS 生產排程
訂單種類 交期(a) 出貨時間(b)
(DD:HH:MM:SS)
交期偏差 (a)−(b) A 2005/07/20 13:09:52:14 7 B 2005/07/20 17:03:36:04 3 A 2005/07/31 30:12:04:13 1 A 2005/07/25 32:08:48:30 -7 A 2005/07/29 36:03:51:13 -7 B 2005/08/05 39:10:32:23 -3 A 2005/08/16 54:30:43:13 -2 A 2005/08/30 81:01:02:37 -20 B 2005/08/22 84:07:51:17 -31 B 2005/08/30 87:23:13:10 -26 B 2005/08/26 89:12:58:57 -32 B 2005/08/30 92:11:11:16 -31 平均交期偏差率 -12.33
表 30
瓶頸站為 Dispensing 92 天 DBR-CR 生產排程交期偏差表 DBR-CR 生產排程
訂單種類 交期(a) 出貨時間(b)
(DD:HH:MM:SS)
交期偏差 (a)−(b) A 2005/07/20 13:09:52:14 7 B 2005/07/20 17:03:36:04 3 A 2005/07/25 19:02:34:40 6 A 2005/07/29 22:21:33:02 7 A 2005/07/31 36:03:51:13 -5 B 2005/08/05 39:10:32:23 -3 A 2005/08/16 54:10:43:23 -7 B 2005/08/22 57:17:17:36 -4 B 2005/08/26 59:06:26:35 -2 A 2005/08/27 62:00:07:07 -4 A 2005/08/30 88:14:24:08 -27 B 2005/08/30 92:08:13:40 -31
平均交期偏差率 -5
表 31 為規劃時程 122 天原始訂單生產排程交期偏差表，其訂單平均交期偏差率 為-13.72、表 32 為規劃時程 122 天 DBR - SPT 生產排程交期偏差表，其訂單平均交 期偏差率為-9.22、表 33 為規劃時程 122 天 DBR - LS 生產排程交期偏差表，其訂單 平均交期偏差率為-19.17、表 34 為規劃時程 122 天 DBR - CR 生產排程交期偏差表，
其訂單平均交期偏差率為-13.06。若以 122 天為規劃時程時，生產計畫的績效表現最 好的為 DBR - SPT 生產排程計畫。
表 31
瓶頸站為 Dispensing 122 天原始訂單交期偏差表 原始訂單生產排程
訂單種類 交期(a) 出貨時間(b)
(DD:HH:MM:SS)
交期偏差 (a)−(b) A 2005/07/20 13:09:52:14 7 B 2005/07/20 17:03:36:04 3 A 2005/07/25 19:02:34:40 6 A 2005/07/31 32:08:48:24 -1 B 2005/08/05 35:15:36:19 1 A 2005/07/29 39:13:12:22 -10 B 2005/08/26 41:04:12:43 16 B 2005/08/30 44:19:26:35 17 A 2005/08/30 71:13:02:32 -10 A 2005/08/16 86:11:23:09 -39 B 2005/08/22 89:18:35:24 -36 A 2005/08/27 92:12:37:37 -34 B 2005/08/30 95:11:53:51 -34 B 2005/09/01 96:22:36:50 -33 B 2005/09/16 101:07:13:44 -23 A 2005/09/15 102:10:59:36 -25 B 2005/09/26 106:04:37:05 -18 A 2005/09/26 122:11:50:31 -34 平均交期偏差率 -13.72
表 32
瓶頸站為 Dispensing 122 天 DBR-SPT 生產排程交期偏差表 DBR-SPT 生產排程
訂單種類 交期(a) 出貨時間(b)
(DD:HH:MM:SS)
交期偏差 (a)−(b) B 2005/07/20 3:18:19:17 17 A 2005/07/20 17:03:41:44 3 A 2005/07/25 19:00:21:34 6 A 2005/07/29 22:19:45:35 7 A 2005/07/31 36:03:29:15 -5
表 32 (續)
DBR-SPT 生產排程
訂單種類 交期(a) 出貨時間(b)
(DD:HH:MM:SS)
交期偏差 (a)−(b) B 2005/08/05 39:10:11:05 -3 A 2005/08/16 54:10:17:50 -7 B 2005/08/22 57:16:37:04 -4 B 2005/08/26 59:05:59:06 -2 A 2005/08/27 61:23:59:33 -3 B 2005/08/30 65:00:03:42 -4 B 2005/08/30 68:15:37:11 -7 A 2005/08/30 95:07:31:38 -34 B 2005/09/01 96:20:24:52 -33 A 2005/09/15 98:00:16:04 -21 B 2005/09/16 102:11:08:27 -24 B 2005/09/26 106:03:21:36 -18 A 2005/09/26 122:10:36:58 -34 平均交期偏差率 -9.22
表 33
瓶頸站為 Dispensing 122 天 DBR-LS 生產排程交期偏差表 DBR-LS 生產排程
訂單種類 交期(a) 出貨時間(b)
(DD:HH:MM:SS)
交期偏差 (a)−(b) A 2005/07/20 13:09:52:14 7 B 2005/07/20 17:03:36:04 3 A 2005/07/31 30:12:04:13 1 A 2005/07/25 32:08:48:30 -7 A 2005/07/29 36:03:51:13 -7 B 2005/08/05 39:10:32:23 -3 A 2005/08/16 54:30:43:13 -2 A 2005/08/30 81:01:02:37 -20 B 2005/08/22 84:07:51:17 -31 B 2005/08/30 87:23:13:10 -26 B 2005/08/26 89:12:58:57 -32 B 2005/08/30 92:11:11:16 -31