•持平(最多打C）
•达标（增长20％）
•挑战目标（增长40％）
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为保证绩效指标的有效性，必须考察指标是否符合‘SMARTER’原则，也就 是说，指标是否：
具体的（Specific): 具体列明需要达到的关键结果
可衡量 (Measurable): 关键结果必须是可衡量的。如果确实不适用量化衡量 的方法，则应可以通过观察对相关行为进行判断
可实现 (Achievable): 具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标的 达成
具相关性 (Relevant): 与公司战略、经营目标,部门职责等相关联
有时限 (Timely): 必须明确指出要求目标完成的时限，时间范围可以是
短期或长期，不必一定以年度作为时间限期 可执行的（Executive) 可以通过完成某些任务反应出来
有结果的（Result） 能够通过某种方法考核出最后的结果
指标设定原则
WET
W：结果3－8个指标 win 60％
E ：执行（过程和措施）1－6个措施 30％
T：团队1－3个承诺，配合周边部门目标达 成承诺 10％
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主任：董事长（或授权总经理）
召集人：人力资源部经理
执行委员：生产副总，管理副总, 经营副总, 总工程师, 总会计师, 人力资源部经理 特邀顾问：1~2名
该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级绩 效考核的最高领导机构。其职能为：
① 绩效考核政策的制定与调整，
② 部门考核结果的最终审批，
③ 重大绩效投诉事件的处理。
人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。
设立薪酬与考核委员会——保证考核的权威性
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华为实行强制分布：
打不出D，经理就是D或者部门绩效奖金停发
下属连续两个周期考核为D，主管承担责任
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部门绩效与个人绩效的分布关系
部门绩效等级 个人绩效等级分布
A (优异) A 25% B 50% C 20% D 5%
B (胜任) A 10% B 40% C 40% D 10%
C (基本合格) A 5% B 30% C 40% D 25%
D (需要改进) A 0% B 20% C 40% D 40%
完不成承诺（低于80％）
•主管降职或免职（强调理由的免职，指 责别人的罪加一等）
•被处分的干部一年内不得提拔，更不能 跨部门提拔；
•副职不能提拔为正值
•冻结本部门的下年度调薪
•从该部门调出的降职使用
韦尔奇“活力曲线”
“TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10”
作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。
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各被考核人的考核成绩均分为四等，即A(优异),B(胜任),C(合格),D(需要 改进).分别对应一定的奖金额度,被评为D等者,建议不发业绩奖金. 各责任
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各被考核部门的考核成绩均分为四等，即A(优异),B(胜任),C(合格 ),D(需要改进). 被评为D等者,建议不发业绩奖金. 部门经理的综合考
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各被考核部门的考核成绩均分为四等，即A(优异),B(胜任),C(合格 ),D(需要改进). 被评为D等者,建议不发业绩奖金. 其综合考核结果
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考核流程
被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审核。每个季度结束 后的3个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人考核 等级的确定，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直属部 门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考核时间等，并在第5 个工作日结束之前与被考核人面谈，达成共识，签署自己的评价意见，
并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直属部门主管也应将意见写 在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到 协调、监督、支 持的作用。 完成复评签字的考核表应及时送交分管副总在2~3个工作日 内完成最终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考核会议，解决争议 等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人.
中高层述职
１、不足与成绩
２、环境分析（客户）
３、结果目标完成情况与承诺（财务）
４、策略与措施（内部过程）、
５、周边合作
６、组织学习与成长（学习与成长）
７、预算
８、意风反馈
干部“三感”评价：高管使命感；中层增人感、
基层饥饿感。（内涵、表现、测评指标、制度、
培训）
选
用 育
留
裁
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