Forum of Educational Administration
December, 2009, Volume 1 Number 2, pp. 81-111
The viewpoint of BSC on the performance of incorporating
public kindergartens with public nursery-schools
Pao-Hwa Chan Weigh-Jen Chen
Abstract
The government of Kaohsiung County implemented the incorporation of public kindergartens with public nursery-schools in the three aboriginal districts from 2004 to 2007. This study used the methods of in-depth interviews, observations, and collecting documents to understand the incorporating progress and operation mode of the three cases. In addition, the viewpoint of balanced scorecard was used to establish the suitable index of performance evaluation for the three cases of incorporation and to evaluate the performance management after the incorporation. Finally, by synthesizing research results, suggestions were made for developing a clearer policy regarding early childhood education in aboriginal districts.
Keywords: performance evaluation, balanced scorecard, incorporation of public kindergartens with public nursery-schools
Pao-Hwa Chan, Associate Professor & Director of Graduate Institute of Educational Administration, National Pingtung University of Education.
Weigh-Jen Chen, Associate Professor, Department of Early Childhood Education, National Pingtung University of Education.
地區的教保品質嗎？整併案的績效為何？如何才能藉由整併真正提昇其教保品 質？故本研究針對高雄縣之三例幼托整併案作深入探討，研究目的為： 一、瞭解三所鄉托與公幼的整併歷程與運作模式。 二、採用平衡計分卡觀點，建構適合評估鄉托公幼整併的績效指標。 三、運用平衡計分卡績效指標，探討三所鄉托與公幼整併後的績效與管理。 四、綜合研究所得提出建議，以做為政府當局發展原住民地區學前教育政策 之參考。
貳、文獻探討
一、績效評估之內涵與模式
績效凸顯組織價值與提昇組織效益，因此藉由資料數據化、程序標準化、行 政效率化、結果效益化以確實檢核組織績效，始能確保價值創造、需求符應、績 效整合與目標達成。雖然 Kushner 與 Poole（1996）指出，組織績效評估與衡量 是將自我與其他類似組織的表現，依既有準則做比較之過程。但績效評估仍應聚 焦於質量並重之多元績效檢測，不僅著重評估流程中績效落實方案之規劃與改 進，亦強調透過環境偵測、目標確認、共識溝通、流程協調、評量檢核、修正輔 導、行動方案等持續性之績效評估活動，並結合規劃、組織、領導、控制之管理 功能，以期有效提昇組織團隊績效與達成組織願景目標（戰寶華，2008；Bacal, 1999；Hale & Whitlam, 2000；Wade & Recordo, 2001）。（一）績效評估要義
1、績效定義
（1）績效是行為表徵
（2）績效是成果導向
績效著重於組織方案之成果導向。亦即在原定目標下，個體或系統按照規劃 之方案進行目標達成程度或成績表現程度之測量工作(Campbell, 1990；Kazemek, Knechr, & Westfall, 2000；Murphy, 1990)。
（3）績效是多元融合
績效強調以事先設定之標準進行直接或間接融合行為與作業之相關結果，亦 即績效是一種相對的比較觀念。易言之，績效是行為、作業和結果之相對關係， 其中行為可藉由人的實際表徵投射、作業可透過任務的付諸實踐表現、結果可經 過完成工作付出的體力和腦力融合呈現，而其關聯是直接或間接並存（王韡康， 1998；Kanter & Summers, 1987）。
列忠誠度指標以衡量服務成果展現；於內部流程構面，藉由融合創新流程、營運 流程及售後服務流程以滿足市場預期需求，並轉換成一系列檢核性指標以衡量作 業成果展現；於學習成長構面，透過提高組織成員專業能力、職場延續率、工作 滿意度以達成組織目標落實，並轉換成一系列驗證型指標以衡量學習成果展現。 綜言之，平衡計分卡之架構涵蓋財務、顧客、內部流程、學習成長等四大構面， 且針對組織特性界定價值創造流程之績效評量指標，而指標、構面、策略、績效 間之連動能明確藉由成果量度與績效驅動因素間之因果關係顯現，以協助組織配 置有限資源、提昇價值創造與展現預期績效（施正文，2003；朱道凱譯，1999； 戰寶華，2008；Kaplan & Norton, 1996；Kaplan, 2001）。
與公幼整併應強調藉由方案益本比提昇行政效率與強化經營效能，以及透過資本 報酬率周延規劃經費與縝密運用資金。爰此，鄉托與公幼於規劃與落實整併目標 時，宜運用妥適規劃資源共享模式以直接或間接降低成本，擴大使命願景落實成 效與提昇價值創造流程效益（Boardman et al., 2000；Laitinen, 2003）。
因此組織必須從顧客角度思考，明確傳達組織之價值創造期能為目標顧客提供符 應期待之價值，並藉由確立核心顧客價值主張（value proposition），達成市場有 效區隔與聚焦目標族群之目標（謝叔芳，2008；Kaplan & Norton, 2001；Meer- Kooistra & Vosselman, 2004）。爰此，鄉托與公幼整併於此構面必須致力達到符應 期待與價值創造之目標，亦即符應學童、家長和社會大眾對教育需求之期待，以 及符合學童、家長和社會大眾對教育需求之期待，以為不同顧客提供價值創造與 多重效益（Feuss et al., 2004；Karathanos & Karathanos, 2005）。
（三）內部流程構面
內部流程構面在於辨認並衡量組織價值創造之關鍵流程，以促進財務與顧客 構面預期目標之達成。藉由創新變革建構組織全面與長期之競爭優勢；透過掌握 內部流程價值鏈提昇作業品質與滿足目前和未來顧客之需求與期望；運用標準流 程結合創新流程、運作流程及服務流程，有效整合有限資源以強化組織優勢與深 化發展方向（Hoque, 2003；Kaplan & Norton, 1996, 2001；Kazemek, Knechr, & Westfall, 2000, Rainey, 2003）。因此鄉托與公幼整併在內部流程構面中應以整合有 限資源與辨認價值創造關鍵流程做為中心思維，並藉由組織價值鏈分析瞭解以往 營運流程需改進與調整之處，有效結合創新流程、運作流程及服務流程以形塑一 個能解決目前及未來需求之縝密內部流程價值鏈，期能更有效達成滿足財務及顧 客構面之預期目標（Lipe & Salterio, 2002；Milis & Mercken, 2004）。
（四）學習成長構面
之基礎架構上透過績效驅動因素與績效增強因素獲致卓越績效（Karathanos & Karathanos, 2005；Fonvielle & Carr, 2001）。
三、平衡計分卡之績效評估應用
組織績效評估建構於目標成效、行為成效與結果成效，並可運用策略性思維 規劃績效、評估績效、校準績效，進而延展績效。而平衡計分卡將組織之策略範 疇分別依財務、顧客、內部流程、學習成長等構面連結成為績效發展之策略目標， 並針對每一策略目標設定適宜之績效衡量指標，以平衡地建構一套完整策略績效 評量與檢核系統。 績效評估之核心思維即在於評估策略目標是否達成，因此可結合 SMART 為 績效評估之基本法則，亦即涵蓋「特定成果」（specific results）、「可量測成果」 （measurable results）、「可達到成果」（attainable results）、「相關成果」（relevant results）、「時間限定成果」（time-specific results）等五項核心思維（Milkovich & Boudreau, 1997），促使組織於衡量自身能力對外在環境變化之承受度與應變力之 後，運用平衡計分卡之績效驅動因素與績效增強因素建構策略目標需要之條件， 以利評估財務、顧客、內部流程與學習成長等四大構面整合創造之綜效。推動平 衡計分卡績效評量系統之應用程序如圖二所示並簡述如下：（一）明確定義績效之目標
運用精確辭彙結合使命與願景以系統化描述組織績效目標，使組織成員知曉 努力方向，而組織亦明瞭績效評量之目標程度（Kaplan & Norton, 2001）。（二）建構組織平衡計分卡
以總體策略目標為基礎發展策略地圖，並建構平衡計分卡四大構面之策略目 標，以連結組織策略地圖達成構面策略目標之績效指標。為有效使用資源與聚焦 發展，可擇要精簡策略主題成為量少質精之策略目標，以確保策略因果關係之一 致性與領先指標誘發營運成果之驅動力（Kaplan & Norton, 2001）。
（三）整合架構與創價流程
學習成長等四大構面功能強化整合，由專業知能成長蓄積組織變革動能基礎，結 合創新運作流程強化價值創造與附加效益，並聚焦目標市場與核心優勢以提升服 務品質，配合資源有效整合之實質支援與財務指標，俾利確實達成組織使命與願 景（Rucci, Kirn, & Quinn, 1998）。
（五）依評量進行經營管理
平衡計分卡依據組織願景目標完成設計與建構，即形成一套有效績效評量與 策略整合之工具。倘若確實依評量進行經營管理應能發展出新視野，並促進整體 組織與事業單位之經營績效獲得明顯改善（Donnelly, 2000）。（六）定期檢驗指標適切度
組織應定期檢驗績效指標與創價流程之關聯程度，以確保訂定之指標能真正 表達策略目標之達成程度，同時亦需持續檢核蒐集數據與建立資料庫之效益性， 以確保可以呈現績效驅動因素、績效增強因素與策略目標之有效因果邏輯連結 （Kaplan & Norton, 2000）。事實上，組織唯有透過策略執行績效追蹤檢討與不斷 調整經營策略，始能確保組織資源作正確之投入、組織架構作適切之變革、組織 創價作有效之引導、組織效益作合宜之開發。綜合而言，Kaplan 和 Norton 於 1992 年在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表〈平衡計分卡：衡量驅動績效〉（The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance）即指出，現代管理者需有效融合財務及非財務績效指標，並 採用融合財務及經營之策略管理與績效評量制度，即刻引發學術與實務界廣大迴 響與重視。根據 Silk（1998）研究估計，將近六成名列《財星》雜誌一千大全球 企業皆有導入平衡計分卡之組織變革經驗，Kaplan 和 Norton 隨後曾針對導入平 衡計分卡之組織進行深入之實地研究分析，發現這些導入平衡計分卡之組織不但 能更有效落實策略，且能在幾年內即提升績效，取得突破性之績效成果（陳依蘋， 2004）。因此無論以整體組織或組織部門之績效比較而言，當組織導入平衡計分
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