應商。由此，我們了解到新科分散風險的策略，因而分析出例規四。此外，我們與採購 長多次訪談中發現，他非常堅持親筆署名，寫信告知落榜者未能得標的原因，更會打電 話立即恭喜得標廠商。這些「例常」工作並不在作業手冊中，但卻是新科很重要的工作 儀式。我們因而分析出例規六。
最後，我們在現場觀察時發現，新科在競標後，還會同尋購人員到供應商工廠訪查。
這讓我們了解到，新科在事後更強調供貨以及品管後置作業。我們在台灣訪查新科品管 部門時了解整個過程，也了解到新科透過全球25個據點就地查核的作業細節。我們因而 整理出例規七。
本研究也運用了詮釋方法來分析資料，以凸顯例規在整體工作脈絡中的意義以及在 策略上的隱性動機（Walsham, 1995）。於詮釋過程中，我們的分析重點是去追蹤新科為
什麼會發展出這樣的「組織作為」，最終成為新科的「組織例規」。我們詮釋的重點是組
織例規的意涵。也就是，第一階段，我們由這些環環相扣的組織作為中去了解，新科在 運用電子競標時，做了些什麼配合工作，又是如何做。
在第二階段詮釋時，我們的重點是去了解為什麼這些組織作為會如此被運作、執行。
而當這些組織作為成為新科的「組織例規」後，又有何意義。所以，我們去採訪市集經
營者（也是導入者）、買方經理人與供應商（賣方），鉅細靡遺地調查他們為什麼會安排、
貫徹如此的「組織例規」。這樣的詮釋方法，是一種後設的分析法（meta-analysis），也 就是去反思為何某種作法會在企業中成為組織成員奉行的圭臬（Hargadon and Sutton, 1997）。
以下就新科每一項組織例規逐一說明，我們由新科的工作脈絡著手，分析這些組織 作為，並解讀組織例規的意義。
肆、研究發現
新科在導入電子競標七年的期間，發展出一套尋購例規。這套組織例規貫穿採購的 事前準備、事中議價，與事後評估三大流程，含有七項組織作為。我們發現，新科在電 子尋購的事前準備流程，主要展現在評估槓桿效益、精算採購規格、與強化支出能見度 的例規上；電子競標進行中的例規，則鑲嵌在研擬配額策略、守護市集準則的作法上；
至於競標後的事後評估，則有活絡市集參與、及監管供貨能力等重要機制。每一項例規
都有一套獨特的作法，每一個作法都有一個根本的運作精神（如表1）。本節將逐一由組
織作為分析組織例規；接著，我們解讀新科在運作這套組織例規背後的含意。
一、組織例規一：評估槓桿效益
組織作為：新科要求整個集團貫徹「首選政策」（First Choice Policy），也就是各事 業部的採購作業一律必須採用電子競標，除非事業部主管能舉證該系統不適用。但是，
新科真正能實施電子競標的採購案卻不及兩成，約八成的採購案最後被評估為不適用電 子競標項目。這是因為，市集營運部門非常重視採購前的評估工作，查驗運用電子競標 的必要性。舉辦電子競標前，市集營運部門特別重視評估使用科技的「槓桿效益」，並
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據此落實尋購評選制度。
新科依照「對買方的商業價值」與「對供應商的衝擊」兩項因素評估採購案。依此，
新科將採購分為四大策略（如圖1）：重點施力（Leverage）、策略聯盟（Partner）、集成 便利（Commodity）以及風險控管（Managing Risks）。為什麼新科要如此安排？集團採 購長指出：
「並不是每一項產品都適合進行電子競標；但原則上，我們規定每一項產品都必須 優先考慮以電子競標進行，除非內部買方可以提出不合用的理由。但是透過這四項 評估，我們過濾近八成的電子採購案，使企業資源不會空耗。」
重點施力
（Leverage）
策略聯盟
（Partner）
集成便利
（Commodity）
風險控管
（Managing Risks）
低 高 對供應商的衝擊
圖1：新科運用的「尋購評估矩陣」
資料來源：新加坡工程集團（2007），此架構已經本研究修訂以保護原創意。
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表1：新科因應電子競標所發展出的組織例規
作業流程 新科的組織例規 主要檢核點 預期目的 新科組織例規內含的組織作為
評估槓桿效益 這項商品真的適合進行電
子競標嗎？
避免錯用科技 用的少才能用的巧：以電子競標發揮槓桿效益。雖然電子競標只處理
20%的商品，卻可以發揮80%的節流效益。
精算採購規格 我們是否確切了解採購商
品的規格？
降低重置成本 以領域知識精算需求規格：使用電子競標前，新科會鉅細靡遺地分析商
品知識、採購風險、跨部門需求，以降低衝突成本、減少採購風險。
事前準備
強化支出能見度 若改變支出方式，是否可以
不用電子競標？
找出支出浪費 藉支出透明度找出浪費：新科利用五種支出透明度的分析，再次檢核電
子競標之必要性，並優先思考以非電子化節流方式減少採購浪費。
研擬配額策略 如何降低電子競標的供應
風險？
讓新舊供應商間勢均力 敵
以新制舊，以老避險：讓新供應商加入電子競標系統以喚醒老戰友。新 科的配額策略，在帶動新供應商的競爭行為，也促使舊供應商克服慣 性。此外，新科又可以借助老戰友規避風險。
事中議價
守護市集準則 如何確保公平的電子競標
機制？
約束買賣雙方，預防違 規、違約與背信
無信不立：新科以五項守則立信，其中含有「四格」。買賣雙方要確實
遵守線上交易的「價格」、與「規格」；要杜絕場外交易才會有「品格」；
另外，若因意外買賣不成，雙方要有「風格」來處理交易糾紛。
活絡市集參與 如何讓供應商積極的參與
市集交易？
加速競標案處理速度，刺 激供應商參與市集的積 極度
增加市集效率，刺激市集活力：新科設定了份額控制機制，讓競標案快 速完成，增加市集效率。競標後新科及時告知贏者簽約，並讓輸者立即 了解未能得標的原因，供應商對市集營運例規熟悉後，市集也隨之活絡。
事後評估
監管供貨能力 如何留住最佳的供應商？ 確保持續的供貨能力，降
低未來的履約風險
持續的能力評鑑：新科對供應商進行定期健康檢查。唯有供應商維持品 質與運籌能力，電子競標才會有意義。新科內部買方也才會信任供應 商，願意參與電子競標案。
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第一種採購作法是「重點施力」。原則上，具集購潛力的商品才適合電子競標。這類 商品必須包括五項特質：能明確訂出採購規格、有足夠的採購量、在市場上有多家供應 商、含有降價空間以及不會受到供應商壟斷價格。因此，舉凡通用機械零件、衛浴設備、
保全人員外包、電纜線、筆記型電腦等項目，都適合採用電子競標。這些具有集購潛力 的商品可以為新科帶來高價值的節流，而且也不會對供應商的利潤帶來太大衝擊。
第二種採購作法是「策略聯盟」。若採購商品是與策略夥伴一同開發，電子競標則不
適用。例如，有些電子零件是新科與台灣的代工廠商共同設計研發。若到了量產階段，
買方又另尋其他合作廠商，則不僅會傷害信譽，更可能涉及侵權爭議。第三種採購作法 是「集成便利」。新科對大眾化採購商品，例如文具、辦公器材、標準化零件等貨品，
採取直接議價採購。雖然這些貨品規格較單純，供應商也不少，但因為這類大眾商品原 已在市場上被大量生產，毛利已被壓的很低，所以即使集購後降價空間亦不大。
第四種採購作法是「風險控管」。新科認為工業軟體、客戶服務、特殊生產設備、通
訊建設與大型機具是屬於風險性商品。這些商品內含智慧財產權與售後服務等衍生價 值，因此議價空間並不高。此外，這類商品往往與公司的日常營運作業密切相關，一旦 採購零件臨時出現問題，可能使整條供應鏈中斷，劇增營運風險，因此亦不適合以電子 競標進行。
解讀組織例規：在採用電子競標前，採購部門提出第一個關鍵問題是：「這項商品真
的適合進行電子競標嗎？」新科先用科技首選政策，這是為了配合公司治理法令，確保 採購過程中人員遵循廉潔原則。另一方面，新科也藉由此首選政策確保電子競標在公司 的合法性，凸顯高階人員對實施電子競標的決心。不過，雖然100%採購都納入科技採 用考量，但是必須經過嚴謹評估後才會使用。最後，真正適合電子競標的商品，只約佔 新科整體採購規模的20%。許多企業會質疑，如果才用到兩成，為何還要引進電子競標？
一位採購經理解釋：
「雖然平均下來我們只有節流約18%，但如果挑出關鍵採購案，像採購筆記型電
腦，就可以有約50%的節流成效。」
畢竟，每次舉辦電子競標案，新科都要付平台供應商數十萬元（新台幣）的費用。
況且，若供應商的商品獲利原本就很低，新科卻還要再降價，就會引起反彈。新科的核 心想法是「用的少，才能用的巧」，以電子競標發揮槓桿效益（leveraging effect）。雖然 電子競標只處理20%的商品，卻可以發揮80%的總體採購節流效益。