數位轉型促使公司選擇合適的技術，並找出不再有效的技術，給予替換 或更新。對於管理層來說，提高生產率和接受技術進步對業務運營產生重大影 響，我們甚至可以說，這也是一個完全的公司內部文化變革。它代表重寫業務 模型和內部流程，以嶄新的方式與客戶打交道。
二、數位轉型的三大架構
如果多年前，一家剛起步的跑鞋公司老闆跟別人說：「我要用這家公司 打敗愛迪達」應該都會覺得這是癡人說夢吧！但現在，企業不需經由舊時代的 資產或策略，透過直銷或病毒式行銷的方式便有可能坐擁產業龍頭。
在此壓力的勢潮下，企業都想方設法保住自己的生意，但他們都面臨一項挑 戰：必須有所行動，卻又不知道該走向何方。
透過閱讀世界經濟論壇(WEF)及國際專家的研究，我們歸納出數位轉型的三大 架構：數位策略(Digital Strategy)、商業模式(Business Model)，與賦能因子 (Enablers)。
1. 數位策略
企業在決心要進行數位轉型後的首要任務，便是明確出該企業的核心挑 戰、欲解決的問題，以及未來的發展方向。以下思考方式可以在企業定義數位 策略時派上用場。
從現在往前看(Today Forward)，是指在接下來的 3 至 5 年，應該要採取 什麼創新嘗試來累積經驗？；從未來往回推(Future Back)則指想像 10 至 20 年後 的未來，現在身處的產業會呈現什麼樣貌和趨勢？
以 2000 年的汽車業為例，當時的業者的 Today Forward 可能會是如何降低油 耗、增強馬達、延長使用壽命等；而談到 Future Back 則是想像 2020 年的汽車 業會呈現的趨勢，近年的熱門議題「電動化和自動駕駛」便會自然地浮上心 頭。
要在不定性高的環境中思考數位策略，進而發展數位轉型並取得有效進 展，企業必須先釐清自身定位，接著掌握該產業甚至世界的重要未來趨勢，並 了解哪些趨勢對企業而言是有價值的，而後歸結出產業的發展方向。
事實上，雖然許多企業皆已零星的在進行數位轉型相關嘗試，但這些零 星運作通常都缺乏一明確方向，而容易造成淪為紙上談兵、過度分散投資、過 於短視或眼光太遠等問題。而這也是企業進行轉型時常見的現象，原因是因 為，企業在跨出第一步之前並不會知道第二步該怎麼走，但隨著每一步的跨 出，下一個落腳點便會逐漸明朗。
是以，雖然數位策略看起來非常抽象，但對於任何轉型來說，好的開始 都是十分重要，而明確理解企業狀態則是開始的起點。
2. 商業模式
數位策略只是基礎的一步，但想要將此實際運用在市場中，尚須經過商業 模式的構建。商業模式就是描述一個組織如何創造、傳遞、獲取價值的手段與 方法；然，其須包含什麼元素？又應該如何產生？以下引用亞歷山大的商業模 式拼圖(Business Model Canvas)做解說。
－ 目標客群(Customer Segment)：經過大量市場調查與分析後所選定之主要
－ 顧客關係(Customer Relationships)：為增加顧客回購率並提高顧客滿意 度，企業須建立顧客關係維繫模式，稱顧客關係。
舉例來說，汽車業在 2015 年開始出現移動即服務(Mobility as a Service, MaaS)的議題，一年後並已成為全球智慧運輸世界大會(ITS World Congress)的討 論主軸之一。移動即服務的目的在整合交通服務，發展出比擁有或使用車輛更 方便、可靠、經濟的模式，讓民眾的需求從擁有車輛轉變為擁有交通服務。亦 即，汽車業顧客的原始需求在數位技術的發展下，已從車輛的需求轉變為移動 力的需求。WeMo、iRent 等新興服務的興起便是來自於此。
－ 顧客體驗：人類的需求從單純的「滿足生活必須(Basic Needs)」，轉為
「追求生活型態(Life Style)」，體驗行銷也因此在近年成為各大企業採用的方 式，由於這樣的轉變，企業現在必須從最高只有五星級的評分系統中，提供六
星級的顧客體驗才能脫穎而出並保持競爭力。在此趨勢下，欲發展數位轉型的 企業必須檢視現有商業模式是否需要發展體驗行銷策略等。
－ 產品服務：現在的產品與服務創新注重測試和改良(Test and Learn)。經 過測試和改良為主的研發方式，公司透過展示產品原型(Prototype)測試顧客反 應，並將顧客的回饋用於改良產品原型上，因此好的商品能快速變成暢銷品，
甚至滯銷品在經過適當改良後也能夠化身成為好的商品。
值得關注的是，切勿因現在大賣的趨勢而忽略了其他創新開發。舉例來說，黑 莓機的撥輪和鍵盤在當年廣受喜愛，而該公司也視其為一競爭優勢而疏忽了投 入如觸控螢幕等的數位創新而被市場淘汰。該公司犯的最大錯誤便是誤將產品 特色看成顧客需求，但其實顧客的原始需求是裝置的通訊和通用。是以，企業 必須回歸顧客原始需求，在產品與服務上進行檢視與調整。
－ 營運模式：隨著數位科技的發展，現在較廣為人知的經濟模式分別為平 台式經濟(Platform)、雲端服務(As a Service)和增值服務(Freemium)。
服務大多奠基於數位虛擬平台的 Uber、Airbnb 等皆屬於平台經濟的企業；雲端 服務(As a Service)其實就是網路服務，代表只要身邊有可連網的設備，使用者 就能直接從雲端使用資源，並依照最終使用量付費。如 Amazon 的 AWS 系統、
Office 365 等；增值服務則是免費提供基礎功能給使用者，若要取得較強大的功 能或服務則需付費購買，Spotify、Dropbox 即為一例。
3. 賦能因子 說，Netflix 在重新定義顧客原生需求後，認知到顧客需要的不是如何收到想看 的電影，而是找到喜愛的電影本身，Netflix 因此重塑自身的價值主張，並利用 其訂閱者的大數據資料進行分析，精準預測出該使用者喜好的電影類型，甚至 是對其的黏著度等。
－ 數據的蒐集和分析則仰賴系統和技術的搭建，此因子注重強化工作效 能，並將前述因子的數據加以分析並產生商業價值。例如：為完善商業模式中 的顧客關係，企業需要顧客關係管理系統(Customer Relationship Management, CRM)來整合會員資料並設計優惠方案，維繫顧客關係；而內部優化中，企業資 源規劃系統(Enterprise Resource Planning, ERP)可以協助企業包括財務會計、人 力資源、生產製程乃至供應鏈管理等；內容管理系統(Content Management System)，則負責了後台端的資料整合與管理，以增加運作效能等。
－ 推崇創新、鼓勵嘗試以及跨部門合作的企業文化能加強他們的營運模式 和最大化利用數據與資訊科技的投資，其中創意重要性不容小覷，尤其傳統製 造業者往往以單一服務定位自居，缺乏想像力，局限了自己的發展空間。研華 科技何春盛及精誠資訊班鐵翊在資策會產業情報研究所(MIC)舉辦的「32nd MIC FORUM SPRING」研討會中不約而同提到，數位轉型需要靠「想像力」。
－ 最後一個賦能因子是思維轉型，當企業內沒有人被說服，數位轉型將變