電影市場開放後，當大企業資金遇上了「企劃集團」成立的電影公 司，電影產製方面首先發生的變化就是引進「企劃」概念，開始了異於 既有製片方式的所謂「企劃電影」。
當時「企劃」還是非常生疏的概念，企劃電影的產生主要是為了因 應大企業的要求。以往製片方式不僅會計不清不楚，也沒有什麼製片計 劃，這種「風吹到哪裡船就開到哪裡」的製片方式令大企業望而卻步。
大企業投資無不希望將投資風險降到最低，因而總是要求提出企劃案，
對電影也不例外。這些電影公司為了從大企業募得資金，於是開始搞電
影企劃。
1992 年，三星投資的【結婚的故事】可說是韓國第一部企劃電 影 ， 非 常 爭 氣 地 創 下 了 該 年 國 片 票 房 最 高 記 錄（Hwang, 2001: 51-52）。接著企劃推出的【媽媽 太太】、【那個女人，那個男人】、
【兩員警】等也連續創下佳績，證明了電影企劃的效力。到了 1990 年 中後期，企劃電影已成了韓國電影主流。此外，大企業也要求清楚的收 支明細表，促使電影公司開始了會計管理，進而帶動韓國電影產業的全 面合理發展，正式與資本主義市場接軌（Chae, 2002: 31）。
電影製作通常分成企劃發展階段（development）、前製作階段（
pre-production ） 、 製 作 階 段 （ production ） 、 後 製 作 階 段 （ post-production）等四個階段，尤以企劃發展與前製作階段最為電影成敗關 鍵（Jwa & Lee, 2006: 40）。企劃發展階段的首要之務，是要正確抓出 目標觀眾群的口味，依此決定電影題材。題材選定後，作家、導演、製 片再依選定題材來逐步完成劇情，劇情完成後才進入選角、物色場地等 拍片細節。為了抓準目標觀眾的口味，精確的市場調查及有效的科學實 證分析變得不可或缺。開始做市場調查反映了電影製作策略發生變化，
而為了求得最大效益，各部門專業化分工、各司其職；最先專業化分工 的部門是企劃部，分成製作和企劃（Hwang, 2001: 61）。
1980 年代末專門企劃公司開始出現並協助發掘素材，經市場調查 評估後選定劇本作家，雇用屬意導演，然後用擬定的企劃案去募集拍片 資金。由於拍片素材的選擇是以目標觀眾群的口味為準，打破了既有以 暢銷書為主流的框框，各種創作性題材開始有機會搬上銀幕。
專門企劃公司的企劃案由製片公司負責拍成電影，廣告行銷再交給 廣告專門公司（Hwang, 2001: 54）。這種專業分工的拍片方式大大減低 了風險，也避免了拍片過程中的不必要浪費，有利於達成追求最大效益
的目標，因而提高了資本家的投資意願。
1990 年代中後期，當企劃電影系統逐漸穩定的同時，韓國電影的 場面也漸趨大型化，主要原因是民間對電影的投資意願提升，資金來源 跟著多樣化（Y. J. Choi, 2004: 57）。從 1992 年上映的【結婚的故事】
開始，接著上映的企劃電影也都有不錯成績，讓一般社會大眾開始對國 片另眼看待。
1993 年開始，政府透過各種管道突顯文化產業的潛在經濟力量，
社會輿論對國片前景與「錢景」開始看好，電影不再如前述只是娛樂休 閒，而是能擴大資本再生產的產業觀念逐漸形成。
1999 年，金大中政府制訂定了《文化產業振興基本法》，依此基 本法設置了文化產業振興基金，積極且具體地支持文化產業。在《文化 產業振興基本法》裏列入了促進文化產業部門的創業及投資款項，開始 將民間資本引入了電影產製市場，而政府透過電影政策之主要工作就是 緩和規制並促進與民間部門的連結。同時，政府將電影政策執行機構整 頓為具民間色彩的「電影振興委員會」，意味著其支援擴大電影資本再 生產的政策決心（Yun, 2005: 2），這些都對投資電影產生推波助瀾的 效果。
於是，除了金融資本外私人資金也大量流了進來，資金更為豐富，
電影場面跟著愈拍愈大。為了追求規模經濟，好萊塢式的超大型巨片（
blockbuster）開始登臺，1999 年上映的【Shwiri】可說是韓國首部超大 型巨片經典之作，其後好萊塢式的超大型巨片頻頻登場，現已司空見慣
（Yeom, 2004: 133）。
1996 年，第一部金融資本參與投資的【銀杏樹床】票房成功後，
其他創業投資公司跟進，但是大部分創業投資公司卻沒有得到多大利 益。經過分析發現，投資失敗重要原因在於製作人企劃與管理能力不
足，因此製作人人選變成左右投資者決定投資與否的關鍵條件，結果造 成投資集中在企劃與管理製片能力兼備的少數幾個製作人身上（A. H.
Lee, 1997）。
1990 年代開始，韓國電影的前製作階段已開始在製作人的管理指 揮下進行。創業投資公司的資本進入電影產業後，一批電影運動團體出 身的優秀製作人也進入電影界，使製作人陣容更加強大。1990 年代中 後期，製作人的企劃與製作管理能力成為電影競爭力關鍵，比導演占更 重 份 量 （ Yeom, 2004: 146 ） ， 韓 國 電 影 的 製 作 人 系 統 （ producer system）全面正式運轉。
企劃電影如今已是時勢所趨，相當普遍了。以前是導演一個人說了 算，但現在是製作人掌大旗，由他來挑選適合的導演。雖然不是百分之 百，但目前在企劃電影製作系統下完成的國產商業電影約占了 80%（
D. K. An, 2002）。
金融資本提供電影產業穩定資金來源，因而形成穩定發展環境。但 是金融資本也帶來了一些負作用，首先是造成了電影過度的商業化。金 融資本的本質是營利，只投資有利可收的電影，因而必然選擇商業電 影，也就是透過好萊塢式的產業系統來追求經營合理化，促成整個電影 產製過程的徹底產業化。但是電影在產業化的同時，對電影的藝術性也 帶來了負面影響，因為專業細分化的過程中，個人只要做好自己部分就 行，很難激發出整體性的創作火花（Hwang, 2001: 156）。
其次，生產電影過程最能抵抗資本支配的是導演的力量，但是在製 作人系統下，電影製作人的企劃能力變得比導演能力更占上風，明顯削 弱了導演的力量，令電影容易唯資本命令是從（Yeom, 2004: 162）。
再次是此舉助長了製作費飛漲。面對物價上漲、工資上升以及電影 產業大型化的趨勢，製作費自然會上漲。製作費通常分成純製作費、
P&A 費用，而若究其內幕，製作費的飛漲主因多係 P&A 費用增加之故
（Jeong, 2005: 119）。
由【表三】可知，1996 年國片的平均製作費用是 10 億韓圜（9 億 純製作費與 1 億 P&A 費用），到了 2001 年漲到 26 億韓圜（16 億純製 作費與 9 億 P&A 費用），5 年中純製作費漲了約兩倍，但 P&A 費用卻 漲了近九倍。2003 年平均製作費更漲到 42 億韓圜，28 億純製作費與 13 億 P&A 費用；由此可知，國片飛漲的 P&A 費用是影響國片經濟效 益的主要原因之一。
表三 1996 年~2003 年國片製作費變化
單位：韓圜 年度 平均製作費 純製作費 P&A 費用 生產部數 總製作費 1996 10 9 1 65 650
1997 13 11 2 59 767
1998 15 12 3 43 645
1999 19 14 5 49 931
2000 22 15 7 59 1,269
2001 26 16 9 65 1,658
2002 37 25 13 78 2,902
2003 42 28 13 80 3,328
資料來源： 整理自電影振興委員會編《電影年鑑》統計部分（見
http://www.kofic.co.kr/contents/html/index.aspx?menuld=131）。
一般而言，P&A 費用增加主要係多廳電影院盛行院線聯映的結 果。1999 年【Shwiri】創下國片有史以來最高票房紀錄，此後上映的
【JSA 共同警戒區】、【朋友】等片也接連賣座後，「高危險高回收」
（High Risk High Return）型的投資開始風行（M. Choi, 2001）。為了
縮短資金回收時間，這類電影必要讓更多電影院同時聯映，因而所投入 的複製膠片等各項費用以及電影造勢花上的廣告費等都令製作費跟著水 漲船高（Hwang, 2001: 59）。
電影產業化後製作費自然跟著上漲，製作費上漲本沒有好壞可言。
但在商業電影主導電影潮流且院線聯映方式盛行的情況下，低成本電影 及以導演為中心的所謂「藝術電影」愈來愈無立足之地。其實，商業電 影雖是電影主流，但商業電影在企劃發展與前製作階段都要借助低成本 電影及藝術電影多樣的電影素材與經驗豐富的人力。尤其是 2000 年以 後韓國藝術電影在世界主要影展頻頻獲獎，廣受國際肯定，證明了藝術 電影的價值。
但是低成本電影及藝術電影通常不適合轟轟烈烈的院線聯映，較為 適合細水長流式的上映方式。例如，2000 年【薄荷糖】藝術電影上映 後，因觀眾間不斷口耳相傳的好評及自動發起的「再看運動」，得以在 7、8 個電影院連續上映了好幾個月，光是首爾觀眾數就達 29 萬人次（
Hwang, 2001: 50），算是藝術電影中的幸運特例。