BSI（British Standard Institute）是制定英國國家標準協會，成立 於 1901 年擁有 5400 員工，併購 Inspectorate 之後，跨足於農、礦、
石油之檢驗領域。
2003 年營業額達到 237.3 million Pound Sterling 相較於 2002 年的 232.7 million，成長 1.9%。利潤從 2002 年的 21.2 million 下降至 13.5 million。
圖 4–5 BSI-Inspectorate 營運績效
BSI-Inspectorate 未來經營重點為：
1. 加重投資在管理系統驗證部分，加速擴充全球網絡。
2. 併購、全球行銷（英國國家標準、或其他與標準相關之產品）。 3. 在中國尋找併購機會，加速發展。
4. 在歐、美加強實驗室投資。
由該公司 2004 年目標看來，中國、歐、美為其著重地區，驗證、
測試為其著重項目。對於個案公司在台灣無明顯威脅，該公司在檢 驗、測試、驗證三方面都遙遙落後於個案公司。在中國大陸，該公司 礦產部分成績不錯，石油化學部分採自同行挖角策略，但在剛起步階
二、
供應商的議價能力
商檢公司不論在檢驗、測試或者驗證部分最大的供應部分在：
1. 人力的培訓、全球通訊網路的架設及使用、ERP 系統開發及維護。
2. 測試儀器設備、Know-How 的取得、維持實驗室認證認可的費用。
3. 驗證部門用在支付證書 Royalty 的費用。
個案公司各部門除了功能性的訓練由人力資源部以區域性整合 統一尋求質優價美的訓練機構按共同的需要比價搭配有效率的訓練 機構統籌安排進行訓練。各部門職能需要的訓練大部分由內部形成訓 練並對外開課訓練，例如驗證部門成立品質訓練學府對內、對外定期 實施訓練，既可滿足自己的需要又可開源減輕負擔同時可以文會友，
建立市場專業形象。
通訊費用軟、硬體購置及維護費用龐大且效率品質操控在供應商 手上，歷年來更換過數個系統，如 Lotus Notes 系統，最近由個案公 司母公司規劃更換 Exchange Mail System，若能穩定開發成功，可以 在這方面省下一筆為數可觀的費用。在 ERP 部分，個案公司亦由母 公司統籌規劃一類似 SAP 的系統，希望達到實用及省錢的目的。
儀器設備的供應部分，也採取與國際知名廠商簽約，以量制價。
驗證部門的 Royalty 部分採垂直整合併購 Yarsley 公司，除迅速取得資 格進入市場外，並可議價取得較佳的價格。
總體來說，在購買者所願意付的檢驗、測試、驗證費用節節下降 的情況下，個案公司對供應商的議價能力還有加強的需要，以維持合 理的利潤。
三、
購買者的議價能力
購買者的議價能力在檢驗市場非常的強，很多檢驗市場由於進入 障礙低，競爭激烈，導致購買者可貨問三家不吃虧。以個案公司檢驗 業務為例，很多報價都維持多年未調整即可證明。測試市場目前還有 一些新開發的測試，因對手還不會做實驗且沒有儀器設備，所以購買 者肯付的價格也還不錯，其他包括像驗證業務雖然推出時間也不算 久，卻也早已進入激烈的競爭環境，和遭遇到購買者的降價壓力。
整體而言，個案公司承受強大的購買者的議價壓力，不過個案公 司取而代之的是增加效率，增加業務量，以維持「成長」與「獲利」。
四、
新進入者的威脅
在新進入者威脅部分要小心「國家標準協會」，如 BSI 倂購 Inspectorate 進入石油化學品檢驗及測試市場。
或是「國際驗船學會」，如 BV 於 1996 年倂購法國 CEP 進入工 程檢驗市場，於 1998 年併購美國 ACTS 進入日常消費品檢驗、測試 市場，於 1999 年倂購 ATL 工程顧問公司進入工程管理顧問市場，及 Unicon 和 Neptuna 進入貨品、運輸檢驗市場，於 2001 年倂購美國 MTL 擴充日常消費品檢驗、測試市場 – 2002 年合併 ACTS 與 MTL，於 2001 年倂購法國 LCIE 進入電子電氣檢驗市場，於 2002 年 倂購 Plant Safety 公司擴充工程檢驗能力。在短短 7 年中 BV 將自己 由法國驗船協會的角色擴充至多元全球性的專業檢驗、測試、驗證的 角色，更需注意的是 BV 的核心能力涉及資本大、風險高的工程領域 較多，可使其進入重工業領域像航太工業，油田探勘市場。並且從其 服務範圍涵蓋 Certification, Conformity Assessment, Consulting &
Training 較個案公司多了顧問功能，BV 是個案公司不可忽視的勁敵。
其他如政府為環保因素、衛生安全或維持進出口品質因素而訂定
五、
替代服務的威脅
傳統的進出口檢驗、測試面臨「符合性評鑑」替代的威脅。由於 傳統進出口檢驗需求源自買方或賣方而已。而近年來 ISO 整合了 9000 系列，訂定了公司品質管理系統的標準，「源流檢驗」勝於「末端檢 驗」。又整合了 14001 系列，訂定了環境管理系統的標準。而國與國 之間雖參加了 WTO 但也在各國訂定了自己國內的產品品質標誌，如 台灣的正字標誌、大陸的 3C 標誌，美國的 UL、加拿大的 CSA，歐 洲共同市場的 CE 標誌等等。雖然產品行銷到這些有標誌要求的國家 是自願申請而非強制性的，但是大多數的廠商還是申請以取得「符合 性評鑑」證明，免得產品在該地行銷時遭遇不必要的障礙。所以符合 性評鑑逐漸在吞噬傳統進出口檢驗市場。不過這種趨勢目前只在日常 消費品，對於散裝於固定包裝的原料市場，還看不出有何威脅。
另一種可能的趨勢是「自我申報」（Self - Declaration）取代「第 三者檢測」，「抽檢」取代「逐批逐次檢查」。當廠商的品保系統、產 品品質通過檢驗、測試後，出貨時可以自我申報的方式陳述出貨品 質，而驗證團體不定時抽查其生產作業系統，確認符合規範。這樣的 模式一旦被廣為接受，對於現有市場規模影響很大，且市場會落在源 頭審核製程者手裡，對於後續追縱調查者所剩市場不大。
第三節 顧客分析
一、
顧客的區隔劃分
商檢業的顧客依現在市場模式可分為大型本國客戶、大型外國客 戶、中型重服務型客戶和中型重價錢型客戶和小客戶等區隔型態：
（一）
大型本國客戶
（指全年商檢費用支出在美金 1 百萬元上下者）例如中國石油公司、台灣電力公司、台塑集團等公司與國外公司 採購原物料進口至台灣，或將成品外銷出去，或者因為買賣合約規定 要第三者檢驗，確認數量、品質符合規範，或者因為保險契約規定在 被保險人向保險公司理賠時須檢附保險公證人鑑定報告，或者因為租 船契約規定當船東與租船人產生合約糾紛時須聘請專業第三者查 勘、鑑定現場出具報告。根據報告書以釐清合約雙方責任與義務。
大型本國客戶對於商檢的需求大量且穩定，所以要求品質高、價 錢廉。商檢公司若要爭取此類型客戶市場必須要在核心能力、差異 化、成本、品質、資訊、交期、行銷上具有優勢。
（二）
大型外國客戶
（指全年商檢費用支出在美金 5 百萬元上下者）例如 ExxonMobil, Shell, BP, Nike, Sony, Carrefour 等，此類型客 戶除了重視商檢公司的核心能力、差異化、成本、品質、資訊、交期、
行銷上具有優勢，尚且注重商檢公司的品牌知名度，全球網絡規模或 區域規模。進年來大型客戶之間採取併購策略、或委外策略藉以開 源、節流手法創造利潤，同時要求商檢公司在品質、安全、效率、符 合當地法規方面達到甚而超過自己原有的水準，並且成本要壓縮到比 自己營運還要更低，這種趨勢將商檢公司服務納入他們創造價值、傳 遞價值給他們客戶的供應鏈一環的作法開始形成。這類型的業務量更 大而且合約期限也較長，現有的案例是 Dow Chemical 全球採取一家
擠許多不具這方面核心資源的商檢公司，而且勝者將在合約期間急速 膨脹，佔進優勢，敗者將頓失所有，國內商檢業者應思考如何因應。
（三）