京都企業不同於集團企業，因此在遭遇困難時無法期待獲得集團的奧援，對於未來 有強烈的危機感，資金上自有資金的比例也較高。同時也因不屬任何集團，因此產品很 難被一般日本企業所接受，所以需轉戰國際獲得肯定後再進入日本市場，也因此其國際 化的程度也較深。此外傳統的日本企業以從事完成品的製造與銷售為主，藉由規模的擴 大與品牌建立，將事業版圖擴大至各大領域，諸如日本的五大商社，三菱、三井、住友、
伊藤忠及丸紅株式會社。然而京都企業卻強調技術力，以非完成品的模組銷售於全世界，
積極地與外部鏈結，使單一模組產品達到最高的市佔率，雖然沒有品牌的優勢但卻創造 了高的利潤。
在末松千尋教授所著「京都式經營策略」一書中 [2]，對於京都企業的經營模式有 著清楚而深入的描述。末松教授認為京都企業具有下列的特質，而這些特質剛好與以東 京為主的集團企業是背道而馳的：
1. 開放水平分工的經營模式 2. 強調元件模組的技術深度
3. 不追求消費性品牌的全球知名度 4. 不受集團控制的獨立企業
在 2008 年所公佈日經百大優良企業，排名第一的是任天堂、羅姆(Rohm)排名第六，
京瓷(Kyocera)排名十五，TDK 排名三十四，而材田(Murata)排名三十五。任天堂歷年共 有七次排名第一，超過豐田汽車的六次，而京瓷有兩次排名第一，羅姆則有一次。
京都企業在經營上有相當多的創新是開日本企業先河。以羅姆為例，她在 1970 年 就廢了年功序，同仁們的年度績效不再考慮年資，而羅姆在 1971 年就在美國設立了積體 電路設計公司，為日本企業在美國矽谷開設的第一家公司。村田製作所在 1950 年就開始 與京都大學合作研發，並於 1973 年在美國喬治亞州設立工廠。歐姆龍(OMRON)設立時 是在大阪，而在 1945 將總部遷往京都，創辦人立石一頁認為留在大阪，就可能成為松下、
夏普、三洋等大企業的轉包或協力廠商，而這是京都人所不願意的。京瓷的創辦人稻盛 和夫於 1984 年捐出了個人六百多億日圓設立了「京都賞」，來表彰人類對於先端技術、
基礎科學及思想藝術有卓著貢獻的人，歷屆得獎人中有多位後來也獲得了諾貝爾獎。
本章將以四家代表性的京都企業，論述其經營理念與創新精神，這四家企業的創辦 人都是工程背景出身，對於公司經營的策略都有自己獨到的看法與堅持，因而塑造了不 同的企業文化。
2.1 京瓷 (Kyocera)
京瓷創立於 1959 年，創辦人是稻盛和夫，現任會長為川村誠，而社長為久芳 御夫。現有員工人數 59,000 人，這幾年的營業額都超過一兆日圓，而獲利率在 9%~15%之間，曾兩度入選日經百大優良企業之首。日本國內市場佔其營業額 42%，
其餘則為國外市場 [1]。
京瓷的發跡是由材料的合成，製程做到電子零組件，供應給設備元件的廠商。
然而因為不屬於集團公司的一份子，雖然具有較佳之品質，卻無法打開日本的國內 市場，稻盛和夫不得已毅然赴美，先攻佔美國市場建立口碑後才得以進入日本市 場。之後京瓷陸續將精密陶瓷技術應用在資訊及通訊產業，甚至於人工關節的醫療 領域。京瓷的經營理念是“New Value Frontier”，以及「追求員工物質與精神的幸福，
同時對人類和社會的進步做出貢獻」。京瓷不僅固守了陶瓷材料及零組件的生意 外，同時也積極的進入其他相關領域，如在 1980 年能源危機時，京瓷就毅然投入 太陽電池的開發，而且堅持了二十多年直到最近才開花結果，成為世界前五大供應 商(近來已被大陸廠商追過)。此外 1984 年亦投入無線通訊領域，並成立 KDDI 公司，
在日本為僅次於 NTT 的通訊公司。相較於京都企業中另一家以生產陶瓷零組件起
家的村田製作所(將於下一節介紹，成立於 1944 年)，京瓷的策略就顯得靈活多了，
也因此其營業額是村田的兩倍。
京瓷的理念與策略與創辦人稻盛和夫有很大的關連。稻盛和夫為九州鹿兒島 人，年少不順差點因肺結核而喪命，因此對於生命意義的探討比同齡者更為早熟。
稻盛和夫的理念是“敬天愛人”，晚年亦皈依佛門為入世弟子。他是位能洞燭先機堅 持理念同時亦能與人溝通說服別人的經營者，這在他的著作「人為什麼活著」一書 中可以得到充分的說明 [3]。
稻盛和夫在 1984 年就發覺通信產業在未來的重要性，這比台灣主要科技大廠 的創辦人至少領先了十年，因此他建立了第二電氣株式會社(DDI)，然而當時在日 本除了 NTT 一家獨大之外，其他的公司規模都相當有限。稻盛和夫覺得這幾家規 模小的公司需要整併，才能對 NTT 產生威脅而避免其壟斷市場及費率，這除了是 公司經營的考量，同時對於社會及消費者而言亦可獲利。然而該如何整併呢？若為 對等的整併，則勢必出現多頭馬車很難產出綜效，若由經營績效較好的 DDI 出面 主導則較有勝出的可能。事實上，稻盛和夫內心是相當的掙扎，因為 DDI 是他的 公司，會給人偏袒自己的印象，但後來他覺得這是對的事情就毅然決然的做了，並 以誠心感動了其他公司的經營者，因此最後由 DDI 主導合併了 KDD 及 IDO，而形 成新的公司 KDDI。KDDI 現已名列 Fortune 500 之列，為僅次於 NTT 日本第二大 的通信公司。
稻盛和夫在事業有成之後，也積極地回饋社會，除了前述在 1984 年設立了“京 都賞”之外，也於 1984 年成立盛和塾，公開傳授他的經營哲學給年輕一代的經營者，
相關資訊收藏在他的另一本著作「高收益企業」一書中 [4]。
京瓷 (Kyocera)
2004 2005 2006 2007 2008
營
海外市場占其總營收 75% [1]。
村田之作所的企業願景為“Innovator in Electronic”，不像京瓷把陶瓷材料推廣 到生醫、通訊領域並跨足太陽電池，村田製作所始終如一僅固守在電子零件領域，
並且做到全世界市佔率最高，因此村田製作所的營業額僅及京瓷的一半，但營業利 益率卻高於京瓷。在二次大戰後，最普遍的電子產品是收音機，村田製作所的第一 個產品就是應用於收音機的溫度補償電容器及調幅收音機的陶瓷濾波器。而隨著電 子產品的發展，由收音機進入電視機、電腦、通信、數位影音，村田製作所的零組 件如濾波器、電容器、高頻元件、感應器等也都一一應用在這些產品上，並得到全 世界最高的市佔率，而其營業額也隨著電子、資訊、通信產業的發展而水漲船高。
村田製作所其零組件能維持這麼高的市佔率，主要在其強大的研發能力，尤其 在於材料的開發上。村田昭認為電子零組件最重要的就是材料，因此村田製作所在 1950 年就與京都大學的田中教授共同開發氧化鈦的介電材料供電容器使用，至今仍 是被動元件產業的主流技術。近來村田製作所在奈米材料的開發上投入非常多的資 源。村田製作所也是一家非常重視創新的公司，幾年前他們發表了 50 公分高騎自 行車的機器人“村田頑童”(Murata Boy)，利用他們的零組件及感測技術，此村田頑 童能做出停而不倒、爬坡等高難度的動作。雖然這項創新並未形成產品問世，但卻 大大的提高了公司的形象。
相較於京瓷，村田製作所是家保守但專注的公司，其經營權仍由村田家族所掌 握。經濟部的代表團去訪問的時候，也僅有其常務取締役荒川晴市一個人出面做簡 報與接待，似乎不歡迎外界的叨擾。與京瓷大陣仗的在公司門口迎接代表團有著天 壤的差別，這似乎也反映了兩位創辦人不同的人格特質。
村田製作所 (M u r a t a ) 100,0 00 200,0 00 300,0 00 400,0 00 500,0 00 600,0 00 700,0 00
2004 2005 2006 2007 2008
營 (Ohm)，而其 R 有可靠度(Reliability)之意。經過了五十年，佐藤研一郎仍是公司的 執行長，這是相當少見的紀錄。公司目前有員工 25,000 餘人，產品中積體電路佔
Electronics，最後為 Semiconductor。佐藤研一郎在 1960 年代就看到了半導體的重 要性，並於 1971 年進入美國矽谷成立 IC 設計中心。1971 年的矽谷還相當荒涼，Intel 才剛成立不久(1968 年)。羅姆本身有十二吋晶圓廠，其所生產的積體電路僅供內部 使用，這裡面包括了快閃記憶體(Flash)、類比電路、CMOS image sensor、微機電及 磁性記憶體等，羅姆不做標準化產品，這是與台灣的晶圓廠最大的不同。但這麼多 的產品其研發費用是相當可觀的，但羅姆卻很有技巧運用外部的資源，尤其是與學 術界的充分合作，使其在先期研發中不必投入太多的資源。羅姆在京都附近的主要 大學如京都大學、立命館大學均設有研究中心，在北京的清華大學更捐了一棟建築 物作為其研發中心。個人所拜訪的常務取締役兼技術長高須秀視，同時也是北京清 大的客座教授。羅姆也同時在台灣、韓國、美國、上海、香港等地設立研發中心。
佐藤研一郎是位不喜歡曝光的經營者，甚至很少出現於員工面前，但其經營公 司卻採取中央集權，如此指令與訊息才能快速傳達與貫徹。高須秀視就表示，他在 羅姆三十年每項工作都是被老闆指派的，包括在美國的八年。羅姆也是一家重視傳 承的公司，個人在拜訪時就被邀請參觀該公司在創辦時奠基的遺址。佐藤研一郎在 事業有成時也積極地回饋社會，他於 1991 年捐出了 850 萬股股票成立音樂基金會，
贊助各項國際性音樂節目的演出。
羅姆 (ROHM)
2004 2005 2006 2007 2008
營
景訂為“Sensing Tomorrow”，最近更將相關技術推廣到保健醫療領域，在市面上都
2004 2005 2006 2007 2008
營