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整體之「經營策略」、各單位之「營運管理」，將台電公司人資策略夥伴 區分為四大角色(如圖16)。
以「事」的部分而言，因需規劃組織整體、共通性重要策略，其政策 影響力可區分為影響整體且深遠之『策略規劃者』，及在落實政策時影響 僅涉單位營運管理或行政流程之『人事管理者』；另以「人」的部分而言，
人資策略夥伴因著重溝通協調能力，且需面對的工作關係人眾多，按其溝 通對象可分對上(所屬主管)擔任『策略諮詢者』，且同時在落實政策時，也 必須面對平行(直線部門)與對下(員工)，藉由溝通協調，把其所想執行的策 略推銷給直線部門或員工，也就是『公關行銷者』範疇。。
圖 16 人資策略夥伴之角色架構 資料來源：本研究自行整理
第三章 第三章 第三章
第三章、 、 、 、研 研 研 研 究 究 究 究 設 設 設 設 計 計 計 計 第
第 第
第一 一 一 一節 節 節 節、 、 、 、研究方法 研究方法 研究方法 研究方法與步驟 與步驟 與步驟 與步驟
近年來企業所面臨最大的挑戰就是在於「變動」環境，不論是國內外環境 的快速變遷，或企業內部亦須配合變革，此種層出不窮且不規律的變化促使企 業經營者必須不斷思考因應之道與定位，許多學者認為在複雜且多變環境下，
人力資源扮演企業經營成功與否的重要關鍵因素，此賦予人資人員必須在企業
事 人
經營策略
營運管理
策略規劃者
策略諮詢者
(高階主管)
人事管理者 公關行銷者
(直線部門、人資部門與員工)
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經營擔任多元角色，而其中策略夥伴角色更是日趨重要。
雖然已有學者與研究報告關注上述角色應具備之職能，然而此類研究甚少 有關公部門，本研究想瞭解台電公司目前此類角色所具備職能為何？是否因組 織體質、經營環境與私部門不同而有所調整？Patton(1995)指出質性方法強調完 形理解，較量化方法更能全面性理解和觀察，以描繪整體方案和影響的全貌；
故本研究試圖先以文獻探討瞭解有關人力資源策略夥伴職能，再採台電公司單 一個案進行分析，瞭解台電公司個別情形，俾達到本研究目的。
一、 個案研究法(Case Study)
個案研究旨是一種資料收集與分析資料的方式，目的在於獲取每個研究 個案詳細、個別且具有深度的資訊，因此是一種綜合式的研究方法，藉此方 式可使研究者從研究的少數現象例證中，學習到大量的知識(吳芝儀、李奉如 譯，Patton, 1995)，Platt(1992)認為個案研究法較能幫助仍屬於探索性階段的研 究領域，帶來新的洞察，並提供往後廣泛的驗證資料來源。由於個案研究法 係一種實證研究策略，可依其研究目的區分為探索性(exploratory)、描述性 (descriptive)與解釋性(explanatory)三種，若研究問題著重於「是什麼」類型之 探討，著重研究上合理的原因，並希進一步發展適切的假設與命題，則可運 用個案研究法(Yin，尚容安譯，2001)。
本研究希冀透過個案研究法，深度訪談各事業部人力資源管理策劃師及 人資處(含訓練所)優秀中高階主管，以獲得目前台電公司扮演人力資源策略 夥伴之職能組合模式。
二、 文獻分析法
文獻回顧目的就是要瞭解過去有關這個主題有那些答案，俾以建構適 切問題與理論架構，故在文獻分析上廣泛蒐集國內、外相關書籍、文章、
期刊、雜誌、論文、政府出版品等相關資料，進行有關策略性人力資源管 理、職能理論等文獻蒐集，並將蒐集而來資料加以歸納與系統性分析，以 做為製作訪問提綱與後續分析之基礎。
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三、 訪談提綱設計
根據 Spencer & Spencer(1993，)古典能力評鑑模式，蒐集職能相關資料方 式可分為專家、行為事例訪談、調查法…等，其中行為事例訪談法是工作職 能評判的重要方法，以此方法可獲有關職能組合模式相關豐富資訊。因此，
本研究欲先瞭解以各事業部資深人資策劃師、人資單位(含訓練所)優秀中高 階主管之工作內容、最具挑戰性(如成功與失敗，或最困難)經驗；再者，茲 因台電公司屬國營事業，欲藉訪談了解策略夥伴功能發揮是否受公部門資源 條件限制及部門角色衝突；最後，再做自身能力評估；據此擬定訪談大綱(如 附錄 1)，並依據受訪者回答內容，提出追蹤探索性問題(是否可舉例說明？) 以引導受訪者深度經驗之描述。
四、 訪談方式
Yin(尚容安譯，2001)認為訪談可以採取數種不同形式，其中最常見個案 訪談法係採「開放式本質」，在訪談過程中訪談大綱如同一個引導，可依循題 目大致順序詢問受訪者的看法。然而有時候受訪者依照自己經歷與科學想 像，會引導出不期而遇的議題，這些議題可能很重要，此時受訪者就成為「資 訊提供者」(informant)而非單純回答者。當此情形發生時，受訪者若提供超越 問題的重要資訊、或需釐清之內容，將於適時做進一步詢問，或修正後續要 發問順序與主題。但是，大致上問題範圍仍不脫原先的訪談問題大綱安排。
五、 訪談程序
受訪前先以當面詢問或以電子郵件對欲訪談對象寄發訪談邀請函，並敘 說明研究目的、訪談內容以使受訪者瞭解研究方向，再進一步確定受訪者意 願及相關訪談事宜。確定訪談對象後需事先約定時間，以避免訪談時時受不 必要的干擾，同時徵求受訪者同意以錄音方式協助製作訪談記錄。
受訪過程中以筆記記錄重點訪談資料，避免誘導及給予太多意見，藉由 引導受訪者自發性描述，以瞭解相關行為與概念；惟對訪談內容有疑義則會 適時提出問題，請受訪者做進一步說明與澄清，避免訪談中產生誤解而降低
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資料可信度。訪談後依錄音內容與筆記重點整理成訪談稿，以此訪談資料做 為職能項目分析基礎。
六、 資料分析
質性研究最終目的就是要分析、詮釋及呈獻所發現結果，而訪談過程僅 為研究過程中一環節，最重要挑戰則在於如何從大量蒐集資料中去蕪存菁，
進而分類歸納研究主題之重要內涵，並展現資料所揭示的實質內容以建立整 體架構(吳芝儀、李奉如譯，Patton, 1995)，為能有組織的將龐大資料進行分析 與整理，將依 Creswell(2007)的資料分析螺旋(The data analysis spiral)，依序進 行資料整理、閱讀與筆記、敘述與分類之步驟，以使資料得以完整呈現。
(一) 資料管理
陳向明(2002)指出所謂研究資料的整理：
即為將所獲得之原始資料進行條理化、系統化處理，以及 經由逐步集中和濃縮的步驟將資料呈現出來的過程，主要 目的在對資料進行有意義的解釋。
為有助於訪談中發現研究重要意涵，將蒐集來的資訊分解首先依訪談錄 音與筆記的內容繕打訪談稿，受訪者則以 A、B、C 等依此類推，題目 大項則以 1、2、3…，題目子項則以(1)、(2)、(3)等標示，作為後續編碼 之前置作業。
(二) 閱讀與筆記
依據 Bogdan& Biklen(1982)建議資料處理大綱，可先概略閱讀全部資料 數次，以大致記憶主要觀念、措辭、行為模式等，再將這些關鍵字劄記 將成為「登錄」基礎(轉引自王文科，1990)。發展出登錄類別表，將有 利於後續閱讀訪談稿時相關資訊納入各類別中。
(三) 敘述
利用所蒐集之資料與理論，建構個案人力資源策略夥伴組織設計、工作 職責、人力資源策略夥伴運作方式等更細緻描述、發展主題與面向，及 自己具備的獨特觀點。
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(四) 分類
分類係知識發展的基礎，為利本研究後續資料歸類與分析，先按訪談提 綱進行研究主題的劃分，包含工作內容、人資策略夥伴重要職能、工作 情境描述、勝任條件…等，有關研究主題與訪談題綱概列如下。
表 5 研究主題與訪談題綱
資料來源：本研究自行整理
第一次分析需仔細閱讀所有訪談文本，逐行、逐句、分段加以分解為不 同概念，並依受訪者代號與其後二碼為訪談稿中行數編列，其他受訪者 也依此類推；第二次分析則是依登錄類別表與訪談紀錄表加以分門別 類，若遇新概念無適切登錄基礎，重要者可另外產生新登錄類別，若遇 類似概念，則可比較前面分析完的訪談稿，持續修正並簡化訪談稿中的 概念，惟若不符本研究主題則予以刪除；第三次分析是要將第二次資料 加以濃縮，並配合學理的構面將概念提升到更抽象層次，舉例訪談資料 分類如表 6。
研究主題 訪問題綱
工作內涵 目前工作內容為何？
重要職能 在您的經驗裡，從事這職務上最具挑戰性（成功及失敗、或相當 困難）的經驗為何？
工作情境 描述
受公部門資源、法規或企業文化等限制無發發揮策略夥伴效用之 問題為何？
人資事業夥伴在工作過程中會面對哪些「對象」？如何互動？
勝任條件 您覺得要擔任好一個人資事業夥伴的角色，需要具備的知識與能 力為何？
您如何得到以上所需的知識或能力？
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弄就會形成一種 information，information 懂 多就可以把他組織起來變成自己 knowledgeC207-210