人力資源策略夥伴核心職能：台電人資部門角色轉換之研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學社會科學院. 行政管理碩士學第十六屆碩士論文行政管理碩士學第十六屆碩士論文. 人力資源策略夥伴核心職能：：人力資源策略夥伴核心職能政治. 大. 立台電人資部門角色轉換之研究. ‧ 國. 學. The Competencies of Human Resource Strategic Partner:. ‧. A Study of The Role Transition for Taipower Company HR Department. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授: 指導教授:江明修博士研究生：研究生：鍾詩倩撰 2017 年 1 月.

(2) 人力資源策略夥伴核心職能：台電人資部門角色轉換之研究要. 摘. 自 Ulrich(1997)揭露人力資源專業者須擔任策略夥伴責任後，人力資源管理所需扮演角色越趨多元與複雜化，隨著今日經營環境與條件不斷改變，我國實務界亦逐步推動人力資源策略夥伴相關職位，促使人力資源角色發生重大改變，需比傳統人資人員執行更為複雜的任務，扮演更多元角色。近年來該領域雖已有許多學術探討，惟多以私部門研究為主，對公部門人資策略夥伴職務之職能研究付之闕如，鑒此本研究希冀藉探討台電公司與目前有關人資策略夥伴所具備核心職. 政治大. 能之差異，做為未來公部門精進人資部門專業能力之參據。. 立. 本研究以質性研究為主，藉由文獻探討與深度訪談法，訪談 7 位擔任人資. ‧ 國. 學. 策劃相關職務之資深中高階優秀主管，並將其訪談內容歸納整理得出目前台電公司人資策略夥伴具備之關鍵角色與職能，並進一步針對公部門在應用此概念之困. ‧. 境提出建議，可得出下列 3 項結論：. er. io. 管理者」與「公關行銷者」四類。. sit. y. Nat. 一、台電公司人資策略夥伴之角色分為「策略規劃者」、「策略諮詢者」、「人士. al. v i n Ch 蒐集及整合訊息能力、邏輯思考能力、變革管理手法、顧客服務導向、主 engchi U n. 二、台電公司人資策略夥伴之必要職能分別為企業營運知識、數據分析能力、. 動積極、政策影響力、即席回答能力與簡報技巧、人資本質學能、彈性、有效執行力、行銷企劃能力、溝通協商技巧與人際關係建立能力等共 15 項。三、就公部門推動人資策略夥伴理念所遭遇的限制，分別以「組織」與「人員」論述相關改善建議。. 關鍵字：台電公司、人力資源策略夥伴、角色轉換. i.

(3) 謝. 辭. 終於寫到謝辭這一頁，在這耗費近乎 1 年半的研究過程中，受到許多人的支持、鼓勵、鞭策與提點，點滴感謝在心頭實難用文字充分表達，藉此要與師長、家人、同事及朋友們表達最高謝意。首先要特別感謝我的指導老師江明修教授，在撰寫論文時老師因同時身為社科院院長、公務十分繁忙，甚至有時候開會完還來不及吃晚餐，就來指導我們論文，然而學習過程中絕非僅限於學術交流，也與我們暢談生活哲學與智慧，師生間情誼係建立在深厚的互動與情誼；幸運的我不僅擁有良師，同時碰到一群非常. 政治大. 有學習動力的益友，第十六屆江家班同門總是不斷砥礪、督促論文進度，使我可. 立. 以跟著大家進度，並在預期時間內如期畢業。. ‧ 國. 學. 再者，我必須要感謝我的家人與男友，身為在職專班學生需兼顧工作與學習，總是要不斷壓榨所有可能的時間來思考、分析與撰寫，所剩可以與之相處時. ‧. 間無多，非常感謝最親愛的父母、兄長與男友體諒並且支持我的決定，即使犧牲. y. Nat. sit. 共同相處時間也沒有抱怨，更是在沮喪時候不斷給予鼓勵，讓我可以無後顧之憂. n. al. er. io. 念書，真的非常感謝，我愛妳們。. i n U. v. 最後，要感謝願意接受訪問的各事業部策劃師、人資處與訓練所的長官們，. Ch. engchi. 回想當初抱著忐忑不安的心情邀請長官接受訪問，瞭解長官們都非常忙碌，生怕被他們直接回絕，沒想到所有長官聽到都一口答應，並且在受訪過程中盡可能提供我詳細豐富的資料，沒有各位長官的鼎力協助，這篇論文勢必無法順利完成，實在感銘於心。寫到最後一頁，懷著感恩的謝謝所有鼓勵、協助與督促我的人，因為這篇不成熟的論文背後有著太多人的幫助，謝謝大家。. ii.

(4) 目. 次. 摘要 ............................................................. ............................................................. 謝辭 ............................................................. ............................................................. 目次 ............................................................. ............................................................. 表次 ............................................................. ............................................................. 圖次 ............................................................. ............................................................. 第一章、第一章、緒論 ...................................................... ...................................................... 1 第一節、研究背景 ................................................ 1 第二節、研究動機 ................................................ 2. 政治大第四節、重要名詞解釋立............................................ 5. 第三節、研究目的與代回答問題 .................................... 3. ‧ 國. 學. 第二章、第二章、文獻回顧 .................................................. .................................................. 6 第一節、傳統人事管理與策略性人力資源管理 ........................ 6. ‧. 第二節、人力資源管理角色分類與功能 .............................. 9. y. Nat. 一、人力資源管理角色分類… … … … … … … … … … … … … … 9. sit. 二、人力資源策略夥伴功能… … … … … … … … … … … … … … 12. n. al. er. io. 第三節、人力資源策略夥伴的職能 ................................. 14. i n U. v. 一、職能的定義… … … … … … … … … … … … … … … … … 14. Ch. engchi. 二、職能模式的發展方法… … … … … … … … … … … … … … 18 三、人力資源策略夥伴應具備之職能…………………………… 20 第四節、台電公司推動人力資源策略夥伴 ........................... 28 一、公部門推動人力資源策略夥伴之限制… … … … … … … … … 28 二、台電公司推動人力資源策略夥伴之現況… … … … … … … … 29 三、台電公司人資策略夥伴之角色架構… … … … … … … … … … … 36 第三章、第三章、研究設計 ................................................. ................................................. 37 第一節、研究方法與步驟 ......................................... 37 第二節、研究流程 ............................................... 42 第三節、研究對象 ............................................... 44 iii.

(5) 第四章、第四章、研究結果 ................................................. ................................................. 46 第一節、人力資源策略夥伴角色分析 ............................... 46 第二節、人力資源策略夥伴角色職能分析 ........................... 60 第五章、第五章、結論與建議結論與建議 ............................................... ............................................... 77 第一節、研究結論 ............................................... 77 第二節、建議 ................................................... 81 第三節、管理意涵 ............................................... 85 第四節、研究限制與後續建議 ..................................... 86 參考文獻 ......................................................... ......................................................... 88. 政治大. 附錄一：訪談大綱 ................................................. ................................................. 93. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iv. i n U. v.

(6) 表. 次. 表 1 人力資源策略夥伴之功能……………………………………………………13 表 2 人力資源策略夥伴的角色、職位、工作內容與職能………………………22 表 3 人力資源策略夥伴之職能……………………………………………………23 表 4 人力資源策略夥伴相關研究…………………………………………………24 表 5 研究主題與訪談題綱…………………………………………………………41 表 6 訪談資料分類表………………………………………………………………42 表 7 受訪者資料……………………………………………………………………46. 政治大表 9 策略諮詢者之角色任務與職能………………………………………………69 立表 8 策略規劃者之角色任務與職能………………………………………………66. ‧ 國. 學. 表 10 人事管理者之角色任務與職能……………………………………………71 表 11 公關行銷者之角色任務與職能……………………………………………75. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. v. i n U. v.

(7) 圖. 次. 圖 1 台電公司採事業部制之經營策略編擬架構…………………………………2 圖 2.人力資源管理發展階段……………………………………………………7 圖 3 人力資源管理人員角色分類圖………………………………………………10 圖 4 冰山模型………………………………………………………………………17 圖 5 職能的因果流程模式…………………………………………………………18 圖 6 工作職能評鑑過程……………………………………………………………19 圖 7 未來人資人員職能模式………………………………………………………22. 政治大圖 9 Kate 事業夥伴模式(Business Partner Model)…………………………27 立. 圖 8 人力資源策略夥伴之組織設計概念…………………………………………27. ‧ 國. 學. 圖 10 人力資源策略夥伴關係圖…………………………………………………30 圖 11 服務性功能的人力資源部門………………………………………………31. ‧. 圖 12 控制性功能的人力資源部門………………………………………………31. sit. y. Nat. 圖 13 策略性人力資源管理部門…………………………………………………32. al. er. io. 圖 14 台電公司組織系統圖………………………………………………………33. v. n. 圖 15 台電公司採事業部組織系統圖……………………………………………33. Ch. engchi. i n U. 圖 16 人資策略夥伴之角色架構…………………………………………………37 圖 17 研究步驟流程圖…………………………………………………………44 圖 18 事業部內組織架構圖(以水火力發電事業部為例) ………………………45 圖 19 人資策略夥伴之角色分析………………………………………………76. vi.

(8) 第一章、第一章、緒. 論. 第一節、研究背景 1970 年代前大多數人對國營事業組織的擴張偏向肯定認同態度，主要係因認為其可彌補自由競爭市場機能不足，並對經濟成長方面有顯著貢獻，因此在過去，國營事業始終在經濟體系中扮演極為重要角色(李隆盛、蘇容萱，2007)；台電公司身為國營事業的龍頭企業，在成立近 70 年的光陰中，組織規模隨時間不斷增長，迄今已有上百個單位及近 2 萬 7 千餘員工，然而龐大組織架構導致企業如同大象行動緩慢般，面對外來環境快速變化時，決策彈性往往不足應付，. 政治大. 此時國營組織擴張有益經濟發展之想法已受到動搖。. 立. 近幾年來台電公司經營情況極為艱困，首先，以營運成本面而言，電價長. ‧ 國. 學. 期未能合理反映燃料成本增加幅度，若面臨國際燃料成本大漲，調整電價則招致社會批評；再者，以社會環境面而言，面對近年環保意識高漲及非核家園浪. ‧. 潮，燃煤與核能發電兩大主要發電機組大大受限，不僅需承擔降載的壓力，也 1. sit. y. Nat. 墊高了發電成本；最後，行政院自 84 年起，6 度提出「電業法修正草案」送立. er. io. 法院審議，主要目為在開放電力市場，以呼應電業自由化風潮；台電公司在此. al. v. n. 內外交迫情形下，營運問題更直接體現在財務赤字上，自 95 年連續虧損，至. i n C U。 102 年底累積虧損達 2,782 億元，幾乎是資本額的 h e n g c h i 2/3 2. 意識到未來經營挑戰日趨嚴峻與變化快速，與國營企業之傳統科層體制與集權化組織型態已過於僵化，定無法呼應此劇烈變革。是以台電公司委託美商波士頓顧問公司(BCG)針對維持國營事業體制下台電的最適組織結構，進行評估與檢討。依據研究結果指出，在維持綜合電業情況下，建立「事業部制」最能提升公司經營績效及競爭力。所謂「事業部制」係採「政策集權化，管理分權化」組織設計方式(台電公司採「事業部制之經營策略編擬架構」如圖 1)，即除公司總處單位，如人資處因需擬定共通性重大政策、總體策略規劃，不需納. 1 2. 資料來源:台灣電力公司網站 http://www.taipower.com.tw/資訊揭露/經營改善成效/相關重要議題進展資料來源:2公開資訊觀測站 http://mops.twse.com.tw/mops/web/t05st21 2.本研究計畫綜合整理. 1.

(9) 入各事業部，其他單位需依經營市場劃分為不同之事業單位，分別為發電、輸電、配售電等事業單位，俾在總體策略方向的引領下，自行擬定其獨特發展策略及營運計畫，並藉由獨立會計收支分離制度，將各事業部營運結果透明化呈現於成本會計報表，以期激發各自創造經營績效的同時，提升公司整體價值。. 政治大. 立. sit. y. ‧. ‧ 國. 學. Nat. 圖 1 台電公司採事業部制之經營策略編擬架構. n. al. er. io. 資料來源：修改自台電公司事業部推動進展簡報，台電公司內部網站(2014:20). i n U. v. 在上述經營策略架構下，各事業部必須厚植本身的經營能力，才有機會登. Ch. engchi. 山望遠，而組織的核心能力依靠的是員工核心專長之整合(李美雲，2001)，故強化組織成員核心能力與提高行政績效，即是當前必須思考與努力的課題。要強化本身競爭能力，首先就是必須界定各事業部核心能力為何，並據此作為訓練、績效考評、升遷之依據，強化員工專業核心能力，此亦是目前台電人資部門目前積極規劃與推展的目標。. 第二節、研究動機研究動機許多經驗研究證實，人力資源管理決策與制度設計方式對組織經營績效有顯著且重大影響（Becker and Gerhart，1996；Delaney and Huselid，1996），更進一步的說，人力資源實務一旦能與組織策略方向互相結合，就能夠產生重大的 2.

(10) 競爭力（Delery and Doty，1996）。依 M.Porter 五力分析方法，經營績效是否達成最主要關鍵議題係其所採差異化策略，若所謂的差異化僅限產品品質、價格、技術、通路等，傳統經濟學所倚賴之競爭優勢已是不足的，在知識經濟時來來臨，應更重視內部看不見和難以模仿的策略資產，例如企業長期所積蓄的人力資源、資訊處能力等，這些皆是由組織內部而生或別的企業難以模仿的獨門絕活，由此觀之人力資源管理理論與實務變遷，已不再被視為輔助性行政活動，而應視為企業管理過程中的重要夥伴（施能傑，2006;吳瓊恩 et al.，2006）。面臨近幾年經營環境驟變，人力資源發展最重要挑戰就是要配合內外環境變化，發展有效協助組織面對環境變動之人力資源策略，用以支持組織變革，. 政治大. 此時人資人員的角色與職責在此時就更顯重要(李隆盛、蘇容萱，2007)。台電. 立. 公司亦有此體認，在 104 年 12 月 25 日經營會議中層峰亦曾表達「人力資源處. ‧ 國. 學. 是本公司人力資源政策制定者、制度設計者、也是服務提供者」。綜上所述，台電公司面對事業部轉型之組織型態驟變、經營價值思維之轉. ‧. 型，人事人員若僅遵循傳統管理思維定位己身「人事行政人員」，未隨情境變遷. y. Nat. sit. 而改變角色定位，實無法應對未來情境轉變需求與挑戰，必須重新調整並提升. n. al. er. io. 己身之力，展現「策略性夥伴」角色，以協助企業主建構具有競爭優勢的人力. i n U. v. 資源發展策略。故本研究欲探討面對人力資源管理理論及實務變遷，台電公司. Ch. engchi. 人資部門欲擺脫傳統人事守門員之刻板印象，轉型扮演企業策略夥伴所需核心職能項目。. 第三節、研究目的與代答問題本研究係以台電公司人力資源部門與具人力資源策劃工作經驗者為對象，希望藉此研究探討出在組織變革環境下，台電公司人力資源角色之轉換，即藉了解台電公司扮演人力資源策略夥伴之職能組合模式，比較現行相關研究結果之人資策略夥伴職能差異，作為未來公部門厚植人資部門相關能力，以達有效提升組織競爭優勢與績效之目的，故本研究的主要目的及欲探究的待答問題，分別臚列如後： 3.

(11) 一、研究目的 (一) 組織快速變遷環境下，人資部門提升至人資策略夥伴角色，以有效擬定符合組織經營發展策略，應具備何種核心職能。面對企業環境快速變動與全球化來臨，人力資源管理的角色亦發生重大轉變，從輔助性支援幕僚轉變為積極性策略幕僚，甚至發展更多元角色(Ulrich，李芳齡譯，2001)，然而人資人員是否可以配合經營策略調整己身角色，實對企業經營影響甚鉅。過去諸多學者以不同方式將人力資源管理的角色分類，其中以 Ulrich(1997)的分類法最常在實務上被使用，係將人力資源角色分為策略. 政治大. 夥伴、變革代理人、行政管理專家及員工鬥士等四大類，范維恩等人. 立. (2012)依據角色分類法，針對知名企業發放問卷，依其研究分析報告顯. ‧ 國. 學. 示，策略夥伴係目前企業單位人資單位具備能力偏低，但對未來經營卻很重要角色。. ‧. 考量人力資源在策略夥伴角色重要性漸增，尤其國內集團企業內. y. Nat. sit. 亦開始設置相關職位，是以本研究目的希藉由文獻探討了解人資策略. n. al. er. io. 夥伴應具備核心職能，並以深度訪談分析台電公司人資策略規劃相關. i n U. 人員所具備核心職能，比較兩者之差異性。. Ch. engchi. (二) 厚植未來公部門人資人員之專業性。. v. 人資人員核心職能的建立將有助於人力發展與專精化，尤其在人資人員角色已逐漸轉換為事業策略夥伴，則需協助事業單位擬定決勝的策略、並提供事業主相關諮詢，以協助達成組織目標與績效，其能力與專業程度，將直接影響事業主持人或組織整體對人力資源部門的定位及信任。因此，本研究動機在於提供後續公部門實務領域更為深入研究方向，使該角色與職位之相關專業知識更具完備。二、待回答問題為以利於進行資料蒐在集與探討，針對上述研究目的，本研究研擬的. 4.

(12) 相關待回答問題如下： (一) 鑑於當今企業人才管理議題日趨複雜與專業，人資部門已不僅是扮演政策執行者，未來亦逐漸轉型政策參與者與重要政策制定者，許多企業皆體認到人資部門角色重要性漸增，國內集團企業內亦開始設置相關職位以應此趨勢，然而人力資源策略夥伴應具備何種核心職能？ (二) 台電公司 105 年決行採「事業部」組織，人資部門成為策略核心幕僚，依公司經營目標擬定總體策略規劃與共通性重大政策，俾利各事業部漸次展開各事業部經營策略與目標，是以人力資源扮演策略性規劃角色漸重，此與前項問題所述發展趨勢相符，然而台電公司在組織結構. 政治大. 蛻變的過程，公部門固有思維模式或組織慣性是否對人力資源管理部. 立. 門扮演「策略夥伴」角色是否有重大影響，而人資部門雖欲致力於提. ‧ 國. 學. 升至人資策略夥伴角色，而其目前職能又為何？與前者有何相異之. ‧. 處？. sit. y. Nat. 第四節、重要名詞解釋. io. er. 一、策略夥伴：人資策略夥伴在國內外有許多不同名稱，包含 strategic. al. partner、human resource business partner 與 strategic business partner 等多. n. v i n Ch 種寫法，惟中文大多譯為策略夥伴；本研究係採 Ulrich 認為現代組 engchi U. 織的人力資源管理功能，大體上可以分為四類角色，分別為「策略夥伴」、「行政專家」、「員工保母」、「變革推手」(李芳齡譯，2001)，其中策略夥伴係指『人力資源功能應參與企業策略擬定並協助策略執行，以使組織有效地完成策略性目標』。二、職能(Competency)：一項個人的潛在特質，這些特質與某項工作的良好績效或卓越工作表現，具有高度因果關係，包括動機（motives）、特質（traits）、自我概念（self-concept）、知識（knowledge）、技巧（skill）等 5 種型態。. 5.

(13) 第二章、第二章、文獻回顧本章分為 4 部分，首先說明何謂「傳統人事管理」與「策略性人力資源管理」；第二，說明人力資源管理角色分類與功能，以了解策略夥伴角色已逐漸受到重視；第三，綜整有關職能模式建構研究，俾進一步探討人力資源部門欲扮演策略夥伴之職能；最後，闡述台電公司刻正啟動組織變革，人力資源管理在此蛻變的過程中已被視為重要策略規劃幕僚，正式啟動從傳統人事政策守門員，提升到策略規劃夥伴之相關規劃，以期作為本報告分析的理論依據。. 第一節、傳統人事行政與策略性人力資源管理傳統人事行政與策略性人力資源管理. 治政就過去 20 年人力資源管理發展趨勢觀之，大略可以區分為兩階段(參考圖大立 1)，第一階段係由「人事行政」(personnel administration)層次轉變為「人力資源 ‧ 國. 學. 管理」層次(human resource management)，第二階段則是進一步提升「策略性人力資源管理」層次(Strategic human resource managerment, SHRM)；在第一階段最. ‧. 主要任務係將人事人員執行工作內容，從單純僅執行具體一般例行性工作事務. y. Nat. sit. 轉變為專業人員，例如:人事人員執行業務(招募、升遷、薪給)僅依據既定規定、. n. al. er. io. 標準作業流程及往例，如同執例行性行政業務一般，其所涉及處理人事工作之. i n U. v. 各種方法、技術，在性質上即為事務性質工作；而所謂的人力資源管理視組織. Ch. engchi. 員工管理議題為一門學問，即需要知識、經驗與理論基礎才得以執行的專業工作，例如，訓練培育、勞資關係等領域，其最主要目的能進一步提升組織績效(江明修，2003；溫金豐、謝孟蓉，2013)。在第二階段，若欲轉型為「策略性人力資源管理」層次，則必須有系統性的規劃人力資源管理相關活動，以支持組織整體目標之達成。簡言之，即透過規劃不同人力資源專業子功能(如招募、薪資、發展與訓練、福利與員工關係等) 加以整合成更臻完整體系(system)，同時亦必須考慮人力資源管理實務與企業組織之配合，以協助達成組織策略性目標(溫金豐、謝孟蓉，2013)。. 6.

(14) 人事行政層次. 策略性人力資源管理層次. 人力資源管理層次第一階段. 第二階段圖 2. 人力資源管理發展階段. 資料來源：”公務機關的策略性人力資源管理”，溫金豐、謝孟蓉， 2013，文官培訓季刊，第二期，37 頁. 面對近年來人力資源管理轉變趨勢，從早期人事行政轉變為今日策略性人力資源管理，綜整國內學者對此轉型趨勢，概略臚列其區分構面如下：(黃志良、黃家齊、溫金豐、廖文志、韓志翔，2010；石銳，2003；吳瓊恩 et al.，2006) 一、以關心焦點區分：. 立. 政治大. 人力資源管理過去多著重「例行性工作處理」，如建存人事資料、出缺. ‧ 國. 學. 勤紀錄及核發薪資等；策略性人力資源應多著重思考如何整合內外部環境，擬定應未來趨勢之「策略性人力資源規劃」，內涵包括新的甄補制度、. ‧. 財務誘因、績效管理等如等，以提升整體競爭力，協助組織達成目標。. Nat. sit. y. 二、以執行角色區分：. n. al. er. io. 過去人力資源管理功能通常處在比較「被動」地位，只扮演政策「執. i n U. v. 行者」、「守門員」角色；然而在當企業管理越來越複雜、變化快速之際，. Ch. engchi. 策略性人力資源管理應更具「前瞻性、主動性」之「策略夥伴」，即有系統的規劃人力資源管理之活動與計畫，並各項活動得以適當整合，進而協助組織達成目標。三、以規劃時間區分：扮演角色的改變，人力資源管理者愈重視其推動政策所產生影響，尤其是組織人才之選、育、用、留等相關措施，對組織績效與目標達成皆有明顯影響，這些計畫均需具前瞻性、長期持續性的落實與推動才能有成果，是以策略性人力資源管理更重視「長期、策略性、整合」的規劃，而非「短期、臨時性、邊際」的效應。 7.

(15) 四、以決策層級區分：過去人力資源管理者在組織中，多數從事行政事務處理，即注重目前問題解決，缺乏整體架構，涉及決策層面較「狹隘」；策略性人力資源管理需擬定整體人力規劃策略，即注重組織環境配合與目標達成，涉及決策層面較「廣泛」。五、以功能導向區分：過去人力資源管理多著重於專業子功能的運作與管理，如招募、甄選、訓練發展與薪資福利等，屬專業功能導向；然而策略性人力資源管理. 治政大組織績效，屬事業整體導向。立. 更須了解企業整體運作，並將焦點擴大至整個事業經營管理議題，以提升. 綜觀上述人力資源管理轉變趨勢可瞭解，隨近年組織問題日趨複雜. ‧ 國. 學. 多元、經營環境變化快速，人力資源管理者所需具備能力必須朝下列方向. ‧. 發展：. y. Nat. (一) 向上發展：人力資源管理若要對企業整體經營績效具貢獻，就必須先. er. io. sit. 了解企業經營之理念與目標，惟有精準掌握企業經營目標與方向，才能明確建立有助達成目標之經營策略。並且此策略不僅是有助達成企. al. n. v i n 業經營目標，另一方面亦可以往下發展為具體可行作業。因此，人力 Ch engchi U 資源管理策略建立了企業經營目標與人力資源作業間的橋樑，然而要發展此類策略，勢必仰賴理論運用與實務操作間的平衡。. (二) 平行發展：企業經營五大管理面向，分別為「生產與作業管理」、「行銷管理」、「人力資源管理」、「研究發展管理與財務管理」，均為企業經營不可缺功能，惟有相互相協調搭配，才能有助於企業整體績效表現。是以在擬定經營策略的過程中，人力資源部門的參與是必要的，其主要目的除可通盤了解組織經營面臨限制與規劃方向外，更可藉此與組織其他部門互相溝通協調，以確保彼此各項功能間的配合。 (三) 擴大化與專業化：人力資源管理作業因需向上和向下發展需要，增加 8.

(16) 許多不同於以往的角色與活動，如人力資源策略的擬定、部門間溝通協調等，是以人力資源部門應從傳統認知僅執行一般行政業務，提升為政策制定者、設計者與協調者。然而面對組織需求與角色的多元化，相關理論亦益蓬勃發展、實務經驗迅速累積，人力資源作業日趨專業，需要相對專業的人力資源管理人員負責，如此亦能相對提高人資部門作業效果。. 第二節、人力資源管理角色分類與功能人力資源管理角色分類與功能一、人力資源管理角色分類. 政治大多元與複雜化，究竟其在組織中究竟擔任什麼角色？又獲必須具備什麼樣立. 承前段所述，以人力資源管理實務發展歷史觀之，所需扮演角色越趨. ‧ 國. 學. 的功能呢？以下將概略敘述之。. 所謂「角色」(role)係指她人針對特定職務或個人的一組期待行為. ‧. (a set of expected behaviors)；也就是說，角色是期待行為的. sit. y. Nat. 組合，而角色內涵通常是由其他人所定義(黃志良 et al，2010）。. al. er. io. 現在企業競爭已今非昔比，在全球化的競爭環境下，企業越亦重視內. v. n. 部人力資源管理，人力資源功能重要性逐漸提升，已從原本內部輔助幕僚. Ch. engchi. i n U. 活動轉為企業價值鏈一環，這促使組織內外部關係利害人對其擁有不同期待，造成人力資源部門所扮演的角色逐漸多元化、而非單一(Ulrich，李芳齡譯，2001)，而過去諸多學者以不同方式將人力資源管理角色加以分類，概列綜整如下： Schuler(1990)認為人力資源管理人員欲達目的，須負擔四種角色(1)制定政策角色，係提供高階主管有關員工、環境衝擊與可獲競爭優勢等相關資訊，並需參與政策形成過程，經與其他相關人員協調溝通，以利政策制定；(2)提供服務與代表者角色，基本上是為各直線部門主管提供服務，使其工作得以順利進行，諸如：員工招募、培訓與薪酬服務；(3)稽核或控制. 9.

(17) 角色，係在人資政策、程序和實務上推展情形，以確保執行上的公平性和一致性；(4)創新角色，應不斷吸取新知，發展並提供新的技術與方法以解決人力資源問題。 Kesler(1995)提出人力資源管理可分為六種角色(1)催化者(2)組織診斷與分析(3)企業結構與流程創新(4)確保標準(5)行政管理與服務(6)解決問題，而這些各自角色的價值必須依據組織環境系絡與需求才能判斷，然而一般而言，前三者對組織企業策略規劃及對直線主管績效提升織幫助較為顯著。. 治政大實務界引用，其分類係以兩大軸向：工作焦點(策略性/營運性)與管理傾向(人立. Ulrich(1997)所提出的四種角色因擁有較完整內容描述，最常被學者與. 員/流程)，工作焦點係傾向策略性(長期)抑或是營運性(短期)；管理傾向係. ‧ 國. 學. 指管理流程或人員管理，藉由這兩個軸向描繪出人力資源專業管理人員管. ‧. 理的四個主要角色，分別是策略夥伴(strategic partner)、變革代理人(change. y. Nat. agent) 、行政管理專家 (administrative expert) ，以及員工鬥士 (employee. al. (長期/策略性)焦點. er. io. sit. champion)(如圖 3)。. n. v i n Ch 轉型與變革管理策略性人力資源管理 U i e h n c g (變革代理人) (策略夥伴) 流程. 人員員工貢獻管理 (員工鬥士). 公司基礎建設管理 (行政專家). (短期/營運性)焦點圖 3 人力資源管理人員角色分類圖資料來源：人力資源最佳實務(32)，李芳齡譯，2001/ 原著 Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results，Ulrich D. 台北市；商周出版. 由於四角色各自所執行工作與關注的焦點不同，組織實際運行時缺一. 10.

(18) 不可，惟應依據組織經營管理當時環境所需，隨之調整各角色所佔的比重 (Ulrich，1997；紀乃文、張火燦，2006；黃志良 et al.，2010) ，以下概略介紹此四個角色內容： (一)策略夥伴(strategic partner)：簡言之係為企業制定政策時的夥伴，人力資源必須成為企業決策管理團隊的一員，參與企業擬定決策過程、協助策略執行，以協助組織有效達成目標(黃志良 et al.，2010)；若欲達成此目標，人資部門需瞭解組織價值、企業經營使命、理念，並依據內外在環境分析，架構未來發展圖像，據此漸次展開具體可行策略與. 治政大 (二)行政管理專家(administrative expert)：係人力資源行政流程與例行事務立行動方案。. 執行，例如：發展培訓、考核升遷、薪資福利等，然而僅是例行執行. ‧ 國. 學. 此類「人事行政」定然有所不足，應考量藉由「工作流程再造」與「結. ‧. 構重設計」等方式，進一步提升效率與穩定性，確保內部顧客滿意。. y. Nat. (三)變革代理人(change agent)：當組織轉型時，員工面臨未來環境不確定. er. io. sit. 性，容易產生不安全感與抗拒心態，此時變革代理人應提出各種人力資源實務推動變革，協助企業改善體質，促使員工拋開舊文化、適應. al. n. v i n 新文化，進而創造外界難以模仿的內部流程，獲得獨特競爭優勢。 Ch engchi U. (四)員工鬥士(employee champion)：前三項角色皆是以資方角度協助組織發展，而此角色較為特別，係以勞工角度處理員工日常困難、憂煩與需求，藉設計各種制度來解決員工的問題，使其感受組織的關懷與支持，進而建立良好勞資關係，以提升員工對組織承諾與工作動機。 Wright 等人(2001)年指出人力資源管理必須要定位在策略層次的事業夥伴，將人力資源角色分成五種，分別為(1)策略夥伴角色，注重於人資部門需參與並影響策略形成過程；(2)客製實務角色，係指當企業策略形成後，人資部門應給予策略執行之支援；(3)人力服務角色，注重提供最基本人力資源管理服務功能；(4)變革顧問角色，係提供直線部門主管有效益的管理 11.

(19) 與組織變革之諮詢服務，以及(5)開發技能角色，則重在確定並發展組織核心競爭力。 Ulrich 自 1997 年提出人力資源管理的角色分類後，陸續有許多學者提出有關策略性人力資源管理中人力資源所扮演角色之探討，至 2005 年 Ulrich 與 Brockbank 過濾綜整該段期間所提出人力資源管理相關角色功能後，歸納分類出成五個角色：員工支持者、人才發展者、人資功能專家、策略伙伴與人資領導者，相較 1997 年所提出的四種角色，唯一未改變角色即策略夥伴，由此可知其重要性未隨時間而降低(范維恩 et al.，2012)。. 治政大效影響究竟如何，其中紀乃文、張火燦(2006)的研究發現策略夥伴角色對經立. 實務上，近年來國內有許多相關研究聚焦於人資策略夥伴，對組織績. 營績效有顯著正面影響；范維恩等人(2012)為探討人力資源角色對未來企業. ‧ 國. 學. 經營績效的影響，依據人資扮演五種角色(即策略夥伴、員工支持者、人才. ‧. 發展、人資領導者與人資功能專家等)對業界企業經營主管與人資主管發放. y. Nat. 問卷，其研究結果發現「策略夥伴」是影響企業未來(至 2020 年)經營績效. er. io. sit. 最顯著的角色之一。. 綜上所述，未來在企業經營中「策略夥伴」角色定會益發重要；因此. al. n. v i n 本研究將此角色稱為「人力資源策略夥伴」，表示人資部門應擺脫傳統一般 Ch engchi U. 「行政業務執行者」，提升為企業策略擬定者，提供事業主持人更前瞻性、長期性之人力規劃策略，協助協助組織邁向成功之路。. 二、人力資源策略夥伴之功能自策略性人力資源管理概念被提出後，人力資源管理的價值與功能已大幅提升，而人力資源在扮演各角色間比重亦隨產業環境、時間變遷不斷變化，Lawler & Mohrman(2003)回顧 1995~2001 間人力資源部門在耗費在各項功能之時間發現，在所有相關工作中從事人事紀錄及行政的時間顯著減少，而發展人事制度及扮演策略夥伴所需時間明顯增加；此趨勢引發國內外學者廣泛討論策略夥伴在組織內應發揮功能，本研究嘗試將其綜整如 12.

(20) 表 1 所示：表 1 人力資源策略夥伴之功能學者. 角色名稱. 功能說明. Schuler (1990). 制定政策角色. 提供高階主管有關員工、環境衝擊與可獲競爭優勢等相關資訊，並需參與政策形成過程，經與其他相關人員協調溝通，以利政策制定. Ulrich (1997). 策略夥伴角色. 係企業決策團隊一員，人力資源專業人員必須參與企業方針、策略制定過程，並提出如何將策略轉化為行動的問題、設計符合企業策略的人力資源實務。. Ulrich & Brockbank (2005). 策略夥伴. 透過策略形成與執行有效的協助直線主管達成目標；然而當策略形成時，必須考量如何整合內部資源、組織能力程度，及顧客群範圍，並強化主管策略性決策思考。策略執行時，需診斷企業問題、設定階段性目標，最後發展可行策略。. 政治大. 立. ‧ 國. 學. 策略參與者. 參與規劃、定義企業策略流程，同時應擁有協助組織設計及發展能力，並致力於將企業策略轉化為行動之議題，並設計符合企業策略的人力資源服務。. ‧. 林文政 (2007). y. Nat. sit. n. al. 協助人力資源規劃、組織設計與策略變革等事項。. er. io. Lawler & 企業策略夥伴 Mohrman (2003). Ch. i n U. 資料來源：本研究自行整理. engchi. v. 綜整上述多位學者對人力資源策略夥伴應具備功能，整併為本研究人力資源策略夥伴應具備之功能，人力資源策略夥伴內涵可以分為三功能，分別概述如下(Schuler，1990；Ulrich，1997；Ulrich & Brockbank，2005；林文政，2007；Lawler & Mohrman 2003；石銳，2003；范維恩 et al.，2012；尤品琇、林燦螢，2014)：首先，許多學者均提到人力資源策略夥伴具備人力規劃、策劃功能，即必須檢視組織內外環境，提供主管決策分析資訊，並藉由參與策略形成與執行過程，促使人資實務與經營單位的策略整合，以落實人力資源實務；再者，除了上述主要功能外，亦有學者Ulrich(李芳齡譯，2001)與紀乃文、張火燦(2006) 13.

(21) 在其研究中提出策略夥伴非僅著重策略面思考，亦需具備人力資源行政功能，否則無法在員工與高階主管間建立其可靠度，更不可能在使策略得以成功展開；最後，林文政(2008)3提出策略夥伴亦需具備溝通協調功能，俾與事業單位主管、人資單位，以及相關部門建立良好溝通管道與關係，有效落實行銷人力資源部門目標與專案，而Kates (2006)更是在先前即對人資部門功能轉變即有所體悟，認為當組織環境、任務及顧客越趨複雜，人力資源部門即被要求支援企業發展方向，但在人力資源部門本身卻常會被其組織結構限制，無法與相關部門有效協調，故提出兩種人力資源部門組織設計-策略夥伴. 治政大俾使人資部門可以有效的與其直線部門主管、人力資源部門，及其他相關部立. 模式（Business Partner Model）與解決問題中心模式（The Solutions Center），. 門建立良好溝供管道與方式。. ‧ 國. 學. 總結人力資源策略夥伴內涵，除原本最主要功能策略規劃外，另需具備. ‧. 部分人資行政專業及溝通協調功能，才能在組織中成功扮演人力資源管理策. n. al. 一、職能的定義與內涵 (一) 職能的定義. Ch. engchi. er. io. 第三節、人力資源策略夥伴的職能人力資源策略夥伴的職能. sit. y. Nat. 略夥伴角色。. i n U. v. 美國哈佛大學教授 David McClelland 於 1973 年發表一篇名為「測試能力而非智力」（Testing for competence rather than intelligence）的文章，率先對智商和智力測驗提出質疑，針對以往高等教育普遍利用「智力測驗」來篩選學生的方式提出質疑和挑戰，其中主張不應僅以「智力」作為人員遴選的依據，更應注重實際影響學生學習績效的「能力」，如態度、認知及動機等。其中原因在於，智力高低雖然大多可藉由學業 3 林文政副教授於工商時報刊載「建立人資主管＆直線主管新策略夥伴關係」文中說明人力資源策略夥伴主要有以下 4 個角色：1.策略顧問。 2.人資外交家。3.員工諮商師。4.人資行政專家。而其主要工作內容則包括：1.連結組織目標與 HR 策略。…6.向直線主管（內部顧客）溝通與行銷人力資源部門的目標與專案。【轉載自中央大學新聞網 2008-05-01 中大新聞/ http://ncusec.ncu.edu.tw/news/press_content.php?P_ID=7398】. 14.

(22) 成績、專業測驗等結果表達，然而在現今多元發展社會中，這些智力指標卻無法有效地預測工作績效或生涯成就，並且此類評估方式對社經地位屬低階層者易造成不利影響(施能傑，2002)，而此篇文章發表後，強調不應以智力高低作為評估能力之依歸，故後被譽為最早揭櫫「才能運用」之開端 (Spencer & Spencer，魏梅金譯，2005)。考量目前國內學者目前對於 competency 尚無統一定義，相關中文翻譯包括能力、才能、職能等，企業組織較常使用「職能」，行政院則曾為「核心能力」(core competency)，大陸則稱為「勝任力」(轉引自銓. 治政 Resource Champions: The Next Agenda for 大 Adding Value and Delivering 立. 敘部人事管理司，2011)，茲因 Ulrich(2001)於「人力資源最佳實務 Human. Results」一書中大多以「職能」稱之，本研究亦使用「職能」一詞。. ‧ 國. 學. 綜觀職能相關文獻中最被廣泛引用的，即為 Spencer & Spencer 在. ‧. Competency At Work 一書，將職能(Competency)定義為「一項個人的潛 4. 5. y. Nat. 在特質，這些特質與良好績效或卓越工作表現，具有高度因果關係」，. er. io. sit. 也就是說某些動機、特質或自我概念等可以用來預測行為與工作績效，而 Derouen & Kleiner (1994)為使職能概念更加清晰，進一步區分為. al. n. v i n 技術性(technical)、人際性(people)，以及概念性(conceptual)等三類，學者 Ch engchi U. 洪榮昭以其分類為基礎，細分為六項職能：專業能力、管理能力、人際能力、態度、價值觀與心智能力(轉引自李淑君，2006)；我國政府實務上對此亦顯重視，行政院為積極推動政府改造於 2005 年推動策略性人力資源管理說明資料中指出，行政機關人員的核心能力係「成功扮演某一職務或工作角色所需具備的才能、知識、技術、判斷、態度、價值和人格」(行政院人事行政局，2005)，基於管理層級與職務，再進一步區分為「管理核心能力」和「專業核心能力」兩大部分，前者係. 4 5. 潛在特質：係在人格中扮演深層且持久角色，能預測個人在複雜的工作情境及擔當重任時的行為表現。因果關係：指能力導致績效或可用來預測績效及行為表現。. 15.

(23) 指為成功擔任管理職務者所需具備的能力；後者指欲勝任某特定職務或從事工作所需具備的專業知識或技術，進而有效產生績效(轉引自盧瑞山，2012)。此界定已著眼於「職務」、「角色」乃至「工作績效」等需求導向的知能。後續亦有多位學者如孫本初(2002)，及江明修、陳秋政(2004)等有提出核心能力係組織內多種知識、技術及能力之整合，可藉由過去到現在所累積的知識學習效果展現，是一種獨特競爭優勢，並且可經由訓練發展而得到改善，茲綜整上述中眾多學者研究探討得知，本研究. 治政大的結果，這些這特質可經由行為展現反應在工作績效上，進而有助於立. 所指的核心能力係為多種技術、知識和能力的綜效，是一種累積學習. 提升組織效益，此論述包含下列概念：. ‧ 國. 學. 1. 執行業務的關鍵能力：如 Spencer & Spencer(魏梅金譯，2005 年譯)認. ‧. 為職能是用以執行某項特定工作所需具備的關鍵能力，可用降低成. y. Nat. 本(時間)或提高效率，進而增加組織的競爭優勢，引導企業邁向成功。. er. io. sit. 2. 訓練可藉由訓練與學習達成：職能並非與生俱來能力，可經由訓練、學習或經驗養成來提升能力，是一種累積學習的結果。. al. n. v i n 3. 職能係相關能力組合：職能係為該職務工作績效背後所隱含應具備 Ch engchi U. 了知識（Knowledge）、技能（skill）和能力（ability）及其他特質等等，簡稱 KSAOs，是多種技能的整合。. 4. 不同職務需不同職能：職能應有助於外顯於優良之工作績效，故不同職務的工作應具備核心能力也不盡相同，即便相同能力名稱，亦會因不同組織、層級、性質有不同要求，如同學者 Katz(1955)指出，主管人員應具備技術能力、人際技能，及概念技能，惟高階主管偏重概念技能，中階主管則以良好人際能力，而基層主管則以技術能力為重。 (二) 職能的內涵 16.

(24) Spencer & Spencer(魏梅金譯，2005 年譯)曾引用「冰山模型」說明「職能」的內涵，認為職能層次就如同冰山般，由高層至低層分別為技巧（skill）、知識（knowledge）、自我概念（self-concept）、特質（traits）及動機（motives）5 種型態，其中知識和技巧係顯露於外、看得見、體積較小的冰山，通常是特定職務必須的基本條件，其他型態則是隱藏於水面下、難以觀察但體積更大的冰山，卻是高績效者與其他差異者主因，如圖 4 所示。概略將職能 5 種型態的內涵說明如下：動機：對某種事物持續渴望，進而付諸行動的念頭。. 治政大例如：即時反應力、視力，或壓力忍受度。立. 特質：與生俱來的生理特性，及擁有對情境的持續反應。. 自我概念：態度、價值觀及對自己的想法。例如：自信心。. ‧ 國. 學. 知識：在特定領域的專業知識。. ‧. 技巧：執行有形（可觀察的）或無形（隱藏的）任務的能. n. al. er. io. sit. y. Nat. 力。例如：分析思考或歸納能力等。. Ch. engchi. i n U. v. 圖4 冰山模型資料來源：才能評鑑法－建立卓越績效的模式(20)，魏梅金譯，2005/ 原著Competence At Work: Models for Superior Performance，Lyle M.Spencer & Signe M.Spencer（1993），台北市：商周出版. Spencer & Spencer 更進一步指出職能與工作績效的關係，屬於冰山下層之動機、特質、自我概念與知識等能力雖難以發現，但可以經由行為展現而被觀察到的，因此在面對事務處理時可用來預測未來行. 17.

(25) 為，而這些行為則引導出工作結果，流程程序模型如圖 5。 (意圖). (行動). (結果). 個人特質. 行為. 工作績效. 動機特質自我概念知識. 技巧. 圖 5 職能的因果流程模式資料來源：才能評鑑法－建立卓越績效的模式(22)，魏梅金譯，2005 /原著 Competence At Work: Models for Superior Performance，Lyle M.Spencer & Signe M.Spencer（1993），台北市：商周出版. 綜上觀之，「職能」係為人員具備某些影響工作績效的關鍵特質，. 政治大. 可經進一步經由觀察、分析及歸納等過程，定義某職務所需要的職能. 立. 項目，包含該職務背後所隱含需要的知識、技術、能力與其他特質等. ‧ 國. 學. 組合；值得注意的是，不同產業對所欲達成績效定義不同，乃至於對相同職務之職能要求可能也會有所差異，故各組織實應依本身獨特組. ‧. 織文化與職務特性，建構所需具備之職能。. Nat. sit. y. 二、職能模式的發展方法. n. al. er. io. 既然職能是組織未來提升績效的關鍵因素，那麼職能內容究竟是如何. i n U. v. 建構？Spencer & Spencer (魏梅金譯，2005 年譯)對於職能模式提出能力評鑑. Ch. engchi. 流程為「古典能力評鑑法」(Job Competency Assessment Method)，係經由完整且謹慎的流程設計以建構職能，包含 1.定義績效標準 2.選取樣本 3.資料蒐集 4.分析資料、確認能力項目 5.驗證能力標準 6.應用能力標準等六步驟決定職務應具備核心能力，蒐集資料是此方式最關鍵的階段，可搭配行為事件訪談法、專家小組法、調查 360 度評量法、專家系統資料庫，以及觀察等方式蒐集資料，其評鑑過程如圖 6。. 18.

(26) 績效標準. 確認標準或評估方式，以界定工作傑出績效與一般績效。. 績效標準. 傑出表現者一般表現者. 蒐集資料專家. 行為事例訪談法. 調查法. 專家系統資料庫. 確認工作任務才能需求. 個人需完成之工作要求。勝任者之特色：「工作才能模式」. 甄選治政訓練應用專業發展大立. 績效評估接班人計劃評估訓練計畫. ‧. ‧ 國. 學. 圖 6 工作職能評鑑過程資料來源：才能評鑑法－建立卓越績效的模式(128)，魏梅金譯，2005 /原著 Competence At Work: Models for Superior Performance，Lyle M.Spencer & Signe M.Spencer（1993）台北市：商周出版. (一)專家小組(Panels)：所謂的「專家」可由外部學者、內部直屬主管、人力. sit. y. Nat. 資源專家、現任傑出工作者等人組成，共同開會研討標的職務內容，並. io. er. 分析其應具備核心能力項目，最後決定某職務之能力模型。此方式雖可. al. v i n Ch 之職能，又或外部專家未必能全然了解組織獨特文化或該職務所有任務 engchi U n. 快速地蒐集資料，卻也可能使用大家都已了然於心卻未必符合實際價值. 與能力。 (二)行為事例訪談法(Behavioral event interview):藉由深度訪談受測者職務在工作中面對重要情境時的想法與行為，並分析其背後各種行為與想法之能力因素，進而辨識高績效者所需要的技術與能力，此方式雖能根據工作環境系絡發現獨特組織文化之能力模式，亦較容易被組織成員所接受 (施能傑，2002)，然而也需耗費時間與成本，並可能訪談過程中忽略比較不重要任務(Spencer & Spencer，魏梅金譯，2005)。 (三)調查法(Investigation)：邀集專家及組織成員評鑑受測職務的現職員工之 19. 觀察.

(27) 能力項目，及其對工作績效表現上的重要性與行為特徵。此方式優點可快速蒐集充分資訊、成本低；然而缺點卻可能受限於傳統特定項目與概念，而忽略其他相關能力。 (四)專家系統資料庫(Expert System)：從先前研究已確定的能力為基礎建構的資料庫與知識系統，蒐集有關一般與傑出工作績效者所需能力描述方式。此優點為取得資料快速方便，惟其缺點為可能忽略不存在於資料庫的特殊新能力、及專家資料庫通常都價格不斐。 (五)觀察法(observation)：直接觀察員工如何進行工作任務，並將其能力編碼. 政治大. 成能力項目，此方式有助於確認專家、調查或行為事例訪談結果，然而. 立. 卻耗時且沒有效率。. ‧ 國. 學. 古典能力評鑑法應為目前標準且嚴謹之職能發展方式，然而此方法需經. ‧. 審慎完整之設計，除需組織、上級主管與同仁完全投入配合，且亦需專家學. y. Nat. 者共同參與與協助，是以欲採行此方式，應併予審慎考量成本、時間與人力. er. io. sit. 等重要相關因素。. 綜觀學者所研提之職能建構方式各有優缺點，惟依組織文化與特性有所. al. n. v i n 差異，並沒有最佳方法。研究者應考量研究個案特性與自身資源限制，選擇 Ch engchi U 最符合需求之研究方法。本研究囿於時間、人力與資源有限，欲採以學者專. 家已建立能力項目為基礎，然考量為建構緊扣組織環境與文化之人力資源策略伙伴職能，另採個案訪談法後予以編修，建立台電公司人資部門欲扮演人力資源策略夥伴應具備之職能。三、人力資源策略夥伴應具備之職能 (一)人力資源策略夥伴職能之研究「職能」係指在某職務上高績效者的行為特徵，而職能一般而言，研究主要目的係解析其行為背後因素，以探討高績效者 DNA 研究，俾做為未來塑造高績效行為之基本工具(吳偉文、李又婷，2006)；人力資 20.

(28) 源管理自 Ulrich(1997)提出 4 項人資角色，瞭解人力資源所被賦予的任務與角色期待隨著環境變化亦趨重要與複雜，是否能成功扮演「策略夥伴」已被視為企業制勝關鍵之一，故 Ulrich(李芳齡譯，2001 年譯)在其研究中更進一步分析欲成為策略夥伴須具備 4 項重要職能概略臚列如下(職能模型如圖 7)： 1. 具備並瞭解營運知識：唯有對事業運作有深度認識，才能應營運條件的變化而調整人力資源及組織活動，提升組織績效並創造價值，其職能分別為財務能力、策略能力、技術能力。. 治政大業人員也須成為該領域的專家，提供創新、有效益的人力資源實務，立. 2. 精通人力資源實務：如同任何專業幕僚人員一樣，人力資源部門的專. 這樣就可以獲的組織中他人的尊敬與信任，而人力資源專業實務包含. ‧ 國. 學. 人員配置、發展、考核、報酬、組織規劃與溝通領域等。. ‧. 3. 有效的變革管理：因外在經營環境驟變，企業須配合進行內部變革，. y. Nat. 才能持續維持競爭力，然而人往往對於變革採取消極抵抗的態度，使. er. io. sit. 組織無法如預期快速調整，故人力資源人員要能協助成員管理變革，俾儘速建立組織整體的變革能力，其職能包含創造意義、解決問題、. al. n. v i n 創新與轉型、角色影響、關係影響等，其中針對關係影響能力，許多 Ch engchi U 資深人資人員表示變革成功最關鍵議題就在於與公司高層關係如何，. 也就是層峰在規劃或制定決策過程中是否重視員工議題(轉引自金融時報大師系列「人力資源管理」，James. Pickford 原編，吳奕慧、聞玲玲、甄立豪譯，2004)。，唯有 4. 可靠性：除了上述三項專業領域外，其中最重要的是「可靠度」建組織成員對他們的信賴，才能順利推展人力資源相關策略並邁向成功，而提昇人資人員可靠性的行為包括：擁有成功紀錄、有自信、能提出重要問題、公正的回饋並提出可行的做法。. 21.

(29) 圖 7 未來人資人員職能模式. 政治大. 資料來源：修改自人力資源最佳實務，李芳齡譯（2001：292） /原著 Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results，Dave Ulrich（1997）. 立. 然而至國內學者林文政(2008)更進一步提出人資部門若欲成功扮. ‧ 國. 學. 演策略夥伴需具備那些職能(如表 2)，期使人資人員對策略夥伴有更深. ‧. 入了解，俾助其成功轉型；但需要特別說明，在其所提出策略夥伴之相. y. Nat. 關角色與對應職位時，雖然策略顧問多為高階人資人員為代表，人事行. er. io. sit. 政專家則多偏向基層人資服務人員，然而職位高低與職位角色之間，並不存在必然性，應依組織文化與職務設定動態調整。. al. n. v i n 表 2 人力資源策略夥伴的角色、職位、工作內容與職能 Ch engchi U 職位工作內容. 角色策略顧問. 人資外交家. 人資客服處長 (Account Director) 人資客服經理 (Account Manager). 人資客服經理 (Account Manager) 人資客服代表 (Account Service Representative). 職能 1. 連結組織目標與 HR 策略企業經營知識 2. 透過人資功能，協助直線主管進變革管理手法行變革管理專案管理 3. 協助直線主管量身訂做和執行人才管理人資管理專案諮詢與顧問技 4. 關鍵人才和接班人確認與保留能 5. 透過 HR 專業和相關工具，為直指導與領導技線主管提供諮詢能 6. 協助直線主管發展人資管理所需技能，如甄選與績效面談溝通技能 1. 在人資專業支援單位及直線主管(內部顧客)間，建立信任感與談判技巧維持良好關係，以確保服務品質人際關係技能 2. 向直線主管(內部顧客)溝通和行行銷管理銷人資部門的目標與專案. 22.

(30) 員工諮詢師. 人資客服代表 (Account Service Representative). 人資行政專家. 人資客服代表 (Account Service Representative). 衝突管理 1. 解決員工間衝突 2. 傾聽員工心聲，提供紓壓的管道心理諮商 3. 協助員工的工作與生活工作/生活均衡技能 1. 協助直線主管(內部顧客)執行人員配置選、用、育、留的任務招募甄選 2. 評估人資管理成效教育訓練 3. 進行員工滿意度及組織氣候調績效考核查薪資與福利 4. 人資資料紀錄與保留員工關係勞工法令. 資料來源：〝人力資源與直線主管的新策略夥伴關係〞，林文政， 2008，經理人月刊，44 期，147. 若將上述學者對人力資源策略夥伴應具備職能相互比較(如表 3)，發現 Ulrich(李芳齡譯，2001 年譯)所提「精通營運事務」與「有效變革. 政治大. 管理」之職能與林文政(2008)所提策略顧問職能類似；「精通人力資源. 立. 實務」則是與人資行政專家職能雷同；「個人可靠性」其來源於他人對. ‧ 國. 學. 該職務所產生信賴度。對上級主管而言，能有效將人力資源策略展開與轉化，並成功鑲入經營單位策略，即是能否成功扮演策略顧問之關鍵。. ‧. 對同仁而言，信任其在人資領域之專業性，並進而產生信賴感。. y. Nat. sit. 綜上所述，在人資策略夥伴所需職能相關研究中，均對人資策略夥. er. io. 伴應具備策略規劃、人資專業、變革管理等職能皆表同意，且基於以上. n. al. i n U. v. 良好職能基礎亦可建立他人對人資策略夥伴之信賴，惟自學者林文政提. Ch. engchi. 出此職務亦須具備溝通協調、員工諮詢之職能，自後繼研究報告亦將此職能列入策略伙伴必備職能條件之一。表 3 人力資源策略夥伴之職能研究者 Ulrich(1997). 功能內涵精通營運事務. 人資策略夥伴職能. 職能類別策略規劃. 財務能力策略能力技術能力. 精通人力資源實務有效變革管理. 配置. 發展. 考核. 報酬等. 創造意義. 角色影響. 解決問題. 關係影響. 23. 人資專業變革管理.

(31) 研究者. 功能內涵. 人資策略夥伴職能. 職能類別. 創新與轉型具可靠性. 林文政(2008) 策略顧問. 成功紀錄. 能提重要問題. 有自信. 公正回饋. 企業經營知識人才管理變革管理手法諮詢與顧問技能. 人事行政專業. 員工諮商. 專案管理. 指導與領導技能. 人員配置. 績效考核. 招募甄選. 薪資與福利. 教育訓練. 員工關係. 依賴度策略規劃變革管理人資專業. 員工諮詢. 衝突管理心理諮商. 外交管理. 立. 溝通協調. 人際關係技巧. 溝通協調能力團隊合作能力. 溝通協調. 資料來源：本研究自行整理. 學. ‧ 國. 外交管理. 治行銷管理政溝通技能大談判技巧. ‧. 因人力資源角色越趨多元，而策略夥伴之角色也亦受重視，近年已有注重此角色之相關領域研究，茲將其研究探討方向、研究方法及. y. Nat. 表 4 人力資源策略夥伴相關研究. al. n. 龐寶璽. er. io. 研究者林怡嫺. sit. 結果，略舉如下：. Ch. 論文題目研究方法研究對象人力資源以學者研究之人以林文政管理角色資管理角色為基 (2005) 訪談量表之建礎，結合訪談資七間企業立料，發展主要角 CEO 之資色構面及意涵料做進一以各角色構面為步整理與基礎，發展各細歸納部衡量細項企業人力以問卷分析有關問卷：已就資源跨部人資跨部門服務業校友及門服務角的產業現況新竹人資色與服務再藉由訪談了解協會會員績效關係人資部門服務角協助填寫之研究色的不同分類、訪談：6 家具體活動與工作以金融及科技產業事項。. engchi. 24. i n U. v 研究結果. 資料來源人資身為策略參與者 94 年國立必須要檢視內外環境中央大學變化、進行策略規劃，人力資源及推動策略管理研究所碩士論文. 人資跨部門服務者報告對象，2/3 向人資部門、1/3 向部門主管以面對之部門為橫軸、服務對象為縱軸，區分為人資疆界擴張者、管理諮詢顧問、人資業務緩衝. 95 年國立中央大學人力資源管理研究所博士論文.

(32) 為主企業魏佳卿. 職能理論單一個案研究探討：人深入訪談力資源客訪談題綱係以工戶經理職作內容及所需具能之個案備知識與能力研究. 以九名人力資源客戶經理作為訪談對象，並以工作職等分為資深、中階、資淺的人力資源客戶經理. 蔡侑容. 人力資源一般式訪談引導事業夥伴法角色類型訪談題綱為企業之探討帶來的貢獻、執行任務內容、企業對該職務期望策略性人單一個案研究力資源對深入訪談組織文化訪談設計係以個轉型的影人知覺比較導入響~以類策略性人力資源比 IC 設管理後對組織文計 L 公司化影響為個案研究. 7 間個案公司，訪談人資事業夥伴、人力資源主管及事業單位主管. n. y. sit. engchi. 沈建亨. 人力資源個案研究事業夥伴行為事例訪談角色職能訪談題綱係以組之探討織分工、人資策略夥伴職位發展與運作現況、工作內容及自身能力評估等. 尤品琇. 人資策略初步建構人資策夥伴職能略夥伴職能項目. 98 年交通大學管理學院碩士在職專班管理科學組碩士論文. 98 年國立中央大學人力資源管理研究所碩士論文 99 年國立清華大學科技管理學院高階經營管理在職專班碩士論文. er. io. Ch. 服務年資推動策略性人力資源超過兩年過程，成功關鍵因素：以上人員 1.獲得高階經理支持 2.管理階層參與並貫徹執行，變革才有成效 3.人資主管要溝通及諮詢，以降低變革障礙 4.推動要選對時機 5. 推動策略性人力資源，可提升人資部門價值十家導入十個案中僅一個的人人力資源力資源事業夥伴之績事業夥伴之企業，且效考核權完全屬於事其中擔任業部，故在工作上以人資職務事業單位為主，仍多六年以上人資人員屬於人力資源單位的管轄單位。故其必須橫跨在事業單位與人力資源單位兩者間。將人資事業夥伴需具備職能區分專業知識、人際導向、個人工作技能曾經或現所需具備職能的前五職為人資策略夥伴名，分別為分析思考能. ‧. Nat. al. 學. 管麗娟. 政治大. ‧ 國. 立. 者、員工諮商師等四類。在人資客戶服務單位中，不同職等的人資客戶服務人員對工作內容有有不同認知，資淺人員對工作內容侷限在人力資源單位；中階對直線單位有更深的投入；資深定位自己是負責直線單位的人力資源領袖，並且能夠影響自己人力資源組織。人力資源事業夥伴多為獨立單位依其工作所帶來價值及服務對象，劃分需扮演多元角色. 25. i n U. v. 100 年國立中央大學人力資源管理研究所碩士論文. 100 年中國文化大.

(33) 之研究. 陳秀如. 人資客服代表在組織設計的策略角色職能. 結構式深入訪談計算工作內容最頻繁運用之職能個案研究半結構訪談訪談題綱係以組織設計與管理工作內容重點、涉略夥伴所需具備職能. 之人力資力、溝通協調能力，商源人員業敏銳能力、促進變革管理、成就導向。針對實施組織知覺力係人資客五年人力資客服代服代表在組織設計的表制度企策略關鍵職能；而對組業，且需服織要素的掌握則有助務於人資部門四年於組織知覺力的提升。以上，並曾任或現任人資客服職務兩年以上人員. 學勞工關係學系碩士論文 104 年國立師範大學科技應用與人力資源發展學系碩士論文. 資料來源：本研究自行整理. (二) 人資策略夥伴概念亦可反應至組織設計. 政治大. 然而相對 Ulrich，學者林文政特別提出人資外交家與員工諮詢師概. 立. 念，並強調關係建立與管理，主要係因要發揮人力資源策略夥伴角色，需. ‧ 國. 學. 擔任人資後勤中心與服務事業群間連結與協調，係涉及跨部門溝通的組織設計(如圖 8)。. ‧. 此種人力資源策略規劃模式與 Kate(2006)提出事業夥伴模式相似. y. Nat. sit. (Business Partner Model，如圖 9)，其主要包含 3 部分：(1)前台面對顧客端：. n. al. er. io. 介於事業單位與 HR 專業後勤之間的跨部門角色，也就是人力資源策略. i n U. v. 夥伴，主要工作係替事業單位進行組織診斷、諮詢及組織發展等工作，. Ch. engchi. 並推動人資專業活動；(2)HR 專業後勤中心：係由人力資源專業人員組成，負責制定選用育留等人資政策及提供人力資源策略夥伴決策協助； (3)事業單位：主要是業務單位，經由流程改造、降低成本、提高品質等方式達成組織目標與績效。是以在此種組織架構中人資策略夥伴之溝通與關係建立尤為重要，一方面人力資源策略夥伴代表人資部門，向事業單位推展人資政策；一方面代表事業單位向 HR 後勤中心傳遞客戶需求與回饋，居中連接人資部門和事業單位，落實部門與部門間關係(林文政，2008)。. 26.

(34) 圖 8 人力資源策略夥伴之組織設計概念資料來源：〝人力資源與直線主管的新策略夥伴關係〞，林文政，2008，經理人月刊，第 44 期，143. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 9 Kate 事業夥伴模式(Business Partner Model) 資料來源：〝(Re)Designing the HR Organization〞，Kates，2006， HR.Human Resource Planning，Vol.29，24. 綜上學者所述，欲達成人力資源策略夥伴目的「人資策略規劃與組織經營策略結合，並轉化符合企業策略之行動方案，俾助落實人力資源實務」，人資部門需扮演多重角色，包括:「策略顧問」以將人資策略鑲入事業單位策略規劃，亦需扮演「人資行政專家」，以落實人資專業實務推動與執行；然而在後期學者研究中認為若要效發揮人力資源策略夥伴功能，「人資外交家」與「員工諮詢師」更是不可忽視，而兩角. 27.

(35) 色共通點係需重視溝通協調與關係建立之能力；故為建立跨部門溝通管道及更貼近組織需求，可考量調整組織設計將人資部門區分為專業後勤中心與人力資源策略夥伴，前者負責專業政策擬定與提供諮詢，再由後者向服務單位推動落實與反應問題，故人力資源策略夥伴不僅表達某種角色、職務，亦為一種組織設計方式。. 第四節、台電公司推動人力資源策略夥伴一、公部門推動策略性人力資源管理之限制 Gary Hamel&C.K.Prahalad(1994)等學者曾提出資源基礎理論(resource. 政治大. basic view)，其有別 Michael Porter 著重產銷能力之競爭優勢的五力分析，主. 立. 張組織的競爭優勢應來自那些有價值、具稀少性、看不見且難以模仿的策. ‧ 國. 學. 略資產，譬如人力資源、企業文化的塑造、組織的常規慣例等，這些亦是企業最重要資產(吳瓊恩 et al.，2006)，隨著在知識與經濟蓬勃發展下，人. ‧. 力資本的重要性已大幅超過實體資本成為現今組織重要的戰略性資本，爰. y. Nat. sit. 以人力資源發展勢必逐漸走向策略性，而此趨勢是無法阻擋的(吳泰成、周. n. al. er. io. 威廷，2011)；而在此策略性人力資源發展下，人資人員所需扮演角色的逐. i n U. v. 漸多元與複雜，依據 2012 年范維恩等人以 Ulrich 人資人員角色分類，針對. Ch. engchi. 知名企業發放問卷調查未來何種角色最為重要，其研究分析報告顯示，策略夥伴係目前企業單位人資單位具備能力偏低，但為因應未來經營環境變遷卻非常重要角色。實務上，近年來國內許多企業組織為強化人力資源管理策略管理功能，以彈性調整組織結構或增設人力資源策略夥伴相關職務，如:台新金控導入人力資源前中後台分工、台積電推動人力資源客戶服務制度等，以達成「將人力資源策略與組織策略連結，並協助直線部門主管達成目標，發揮人力資源的專業價值」之目標。然而經綜整策略性人力資源相關研究發現，大多以私部門居多，公部門僅有少數幾篇，茲因公部門所涉及組織文化、法規限制、工作要求與 28.

(36) 競爭條件與私部門大不相同，除了兼顧組織與人員需求外，也要納入外在政策規劃與資源限制等因素，如:人力資源結構是否合理、是否應法規鬆綁俾更符合組織特性、專業人才養成是否足夠、組織是否能更加授權等，涉及範圍更加廣大需審慎規劃，目前尚未大規模廣泛推動。惟台電公司長久以來隨業務發展，組織結構日趨擴增，此反致無法適時反應外在經營環境快速變遷，造成自 95 年以來連續虧損 8 年，經營管理已然亮起紅燈，變革創新更是刻不容緩；為改善營運績效並導入企業化思維，該公司決定自 105 年起採行「事業部制」組織以應變革，其中各事業部中更是增設「人力資. 治政大所提出的策略夥伴組織設計，期使人力資源策略更能緊扣事業部未來發展立源策劃師」職務，此種「嵌入式」人資部門組織設計如前述林文政、kate. 規劃，使人事管理工作更能密切結合機關與人員需求。. ‧ 國. 學. 二、台電公司推動人力資源策略夥伴之現況. ‧. (一) 組織設計反應人資部門應扮演角色. 如前所述，公部門欲推動策略性人力資源管理牽涉廣泛，然而為. y. Nat. sit. 強化台電公司體質，人力資源變革創新需求卻已是迫在眉睫，故為提. n. al. er. io. 升策略性思考能力，人力資源策略夥伴角色則越顯重要。綜觀. i n U. v. Ulrich(1997)與林文政教授對其職能內涵，除策略規劃、人事行政專業. Ch. engchi. 等能力外，關係建立與溝通能力亦是重要；以上下層級而言，為瞭解事業單位未來策略規劃，向上須與直線主管維持良好信任關係，向下須充分溝通與適時協調，俾使其服務事業單位順利推展人資業務；以水平體系而言，為使人資實務與事業部策略結合，對內不僅代表事業單位向人資部門傳遞顧客端實際需求與回饋，對外則針對人資部門提供之政策規劃與服務，向事業單位推動人資專業活動。由此觀之，人資策略夥伴已為 360 度跨逾組織界線、部門間連結的角色，其關係連結概略如圖 10。. 29.