本節總合前三節各變項之文獻探討，首先將討論各關係變項之理 論基礎－社會交換理論與心理契約，進而分析人力資源實務、主管與 部屬交換與組織公民行為各變項之間的關係。
壹、各關係變項之理論基礎－社會交換理論與心理契約
基於前述之文獻探討，可以發現員工會根據長期的社會交換關係 之觀點，依互惠的原則，尋求在交換關係中之平衡感。Blau (1964)認 為任何的交換關係皆可劃分為經濟交換(Economic Exchange)與社會交 換(Social Exchange)兩種形式，其中社會交換的本質是建立在信任及善 意的基礎上，個體並期待這些信任與善意能在未來受到回報，所以雙 方間的相處是互利互惠，並在這樣的基礎上發展出相互間的權利義務 關係，甚至是超越了契約所規範的範圍。社會交換觀點認為在雇主與 員工間關係之維持上，員工會付出努力及展現對組織的忠誠以交換實 質的獎勵，如薪資、福利等一些與人力資源有關之措施，或是一些社 會情緒的回應(Socioemotional Benefits)，如自尊、讚賞及關懷等。但當 互惠的規範破壞時，個體將會產生不適感，因而不履行其義務。
再者，根據Etzioni (1961)的看法，員工之所以依附組織的原因在 於，員工評量自己對組織的貢獻與由組織所獲得的回報之間是公平 的。Becker (1964)提出附屬利益(Side Bets)的觀點，認為員工對組織的 投資會使員工更加緊密地與組織結合在一起，即使員工不必然會做出 什麼重大關鍵的行動，而附屬利益也相對較小，但透過一連串附屬利 益的累積，員工會對組織形成一種依附的狀態。這種依附狀況無形中 會建立一種心理機制，學者經常提及的心理機制就是員工與組織間彼
此所存在的心理契約(Guzzo, Noonan, & Elron, 1994)。Rousseau & Parks (1993)認為組織中的契約可分為交易型契約(Transactional Contract)及 關係型契約(Relational Contract)，前者通常較穩定且著重的範圍較狹 窄，也是一般人所認為的契約；後者則通常會隨著時間而改變，且範 圍廣泛。在關係型契約中，雖有一些成份是可以金錢衡量，但有更多 的因素，尤其是和個人、社會情緒及價值基礎有關的考量，卻往往不 是像金錢這樣的有形物質所可評估。Rousseau et al. (1993)認為關係型 契約是深植在社會關係網絡之中，如人際關係、聲譽及正義，而這些 會影響人們如何看待及評價關係契約。在組織行為的研究中，當論及 個人對組織的期望時，常常會提到「心理契約」，此一概念在本質上 偏向關係型契約，亦即是高度主觀並且是動態的，因此很難單獨以特 定的期望來界定契約的內容(Guzzo et al., 1994)。
心理契約可同時包含金錢性與非金錢性的部份，也常作為評價個 體和雇用組織間關係之依據。心理契約是用以描述員工與雇主之間的 互惠關係(Reciprocal Relationship)，所指的意義是「員工對於員工與組 織之間在相互的責任與義務上所抱持的信念、期望」(Hill, 1981)，亦 即員工認為自己該為組織做什麼，以及組織該為員工做什麼，該回報 員工什麼。心理契約強調的是員工與組織之間的允諾，無論這種允諾 是否曾明確的提出，只要是員工曾知覺到自己與組織間之相互義務關 係，則皆可視為心理契約。員工會在心理層面對於自己與雇主之間的 相互責任形成期望，並經由個人主觀評價組織支持自己的程度，成為 心理契約的滿足狀況(陳瑞鈺，1996)。
Davis & Newstrom (1987)將心理契約定義為員工對於組織在心理 層面介入的情況，員工願意付出貢獻並保持對組織的忠誠度。但相對 的也會向組織要求非經濟性的報酬，如安全、受尊重、人際關係及組
織的支持。因此，組織必須兼顧員工經濟上與心理上的期望，以確保 員工的滿意度、績效及留職意願。心理契約通常涉及員工對於工作條 件、工作需求、前程發展及主管指揮命令員工的程度之期望，與其他 契約最大的不同點在於，心理契約涉及許許多多的項目，但主管與員 工卻經常僅知覺其中的一部份，而且雙方也常僅就其中的一部份進行 討論，其餘則各自認定，所以雙方對彼此的期望可能是極不相同的 (Northcraft & Neale, 1986)。
綜合以上的討論，對員工而言，主管與部屬交換與組織公民行為 均和社會交換理論與心理契約的概念有關(Guzzo et al., 1994)。
貳、人力資源實務、主管與部屬交換關係和組織公民行為之文獻回顧 與假設建立
經由前述之文獻討論，可以發現在主管與部屬交換關係和組織公 民行為均是建構在社會交換理論的基礎之下(Katz, 1964；Blau, 1964；
Konovsky & Pugh, 1994；Etzioni, 1961)。人力資源實務措施是組織和 所屬員工間之交換關係，主管與部屬交換關係則為主管和部屬間所存 在之交換關係，而組織公民行為乃視前述交換關係之程度所產生角色 外之自發性行為（Shore & Wayne, 1993； Simon & Bulent, 2002；Deluga, 1994；Bennett & Liden, 1996；Shore et al., 1995；Wayne et al., 1997）。
Shore et al. (1995) 指出組織與員工交換關係中最有知覺的二種人 力資源措施分別為：一是自發性措施(Discretionary Practices)，如隱含 組織對員工投資的教育訓練，Wayne et al. (1997) 根據Shore et al. (1995) 的看法，將組織對員工的正式與非正式訓練及開發稱為員工發展經驗 (Development Experiences) 。 另 一 種 為 組 織 對 員 工 的 肯 定 / 辨 認 (Organizational Recognition)，如：升遷、加薪。Wayne et al. (1997)認
為在認同員工的成就方面，最有效的措施就是將員工升遷至較高的職 位，並予以調薪。而前述人力資源措施知覺程度會影響組織公民行為，
許多實證研究均指出組織公民行為會受到組織中人力資源措施之影 響，特別是在對員工福利之關心及對員工貢獻之正面評價有關的政 策、程序及決策方面(Eisenberger et al., 1986；Shore et al., 1995；
Eisenberger et al, 1997)。Tsui, Pearce, Porter, & Tripoli (1997)的研究發 現投資取向的人力資源措施會導致員工對組織產生有某種義務存在的 知覺，而此種知覺到的義務會增加員工的組織公民行為，提升對核心 任務的績效，並降低缺席率。在Williams & Anderson (1991)依 據 工 作 滿 足 及 組 織 承 諾 當 成 組 織 公 民 行 為 的 預 測 變 項 研 究 時 ， 也 提 出 了 員 工 的 組 織 公 民 行 為 確 實 會 受 薪 資 方 面 的 公 平 認 知 而 有 所 影 響 。
服務是國際觀光旅館業的核心價值，旅館讓員工知覺組織在人力 資源措施上的支持，進而員工願意在服務的過程中提升公民行為，將 有助於增進旅館的核心價值。因此，本研究提出了命題一的敘述：旅 館人力資源實務對組織公民行為有顯著的影響。在第一節中分別整理 出人力資源實務之構面包含：教育訓練、生涯發展、發展性績效評估、
薪資福利、參與人力資源決策形成，以及組織公民行為之構面為協助 同事、公民道德、勤勉審慎與敬業守法，據此提出如下的假設，欲加 以驗證：
H
1：旅館人力資源實務對組織公民行為有顯著的影響H
1-1：旅館教育訓練制度對組織公民行為有直接的影響H1-1a：旅館教育訓練制度對協助同事有直接的影響 H1-1b：旅館教育訓練制度對公民道德有直接的影響 H1-1c：旅館教育訓練制度對勤勉審慎有直接的影響
H1-1d：旅館教育訓練制度對敬業守法有直接的影響
H
1-2：旅館生涯發展對組織公民行為有直接的影響H1-2a：旅館生涯發展對協助同事有直接的影響 H1-2b：旅館生涯發展對公民道德有直接的影響 H1-2c：旅館生涯發展對勤勉審慎有直接的影響 H1-2d：旅館生涯發展對敬業守法有直接的影響
H
1-3：發展性績效評估對組織公民行為有直接的影響H1-3a：發展性績效評估對協助同事有直接的影響 H1-3b：發展性績效評估對公民道德有直接的影響 H1-3c：發展性績效評估對勤勉審慎有直接的影響 H1-3d：發展性績效評估對敬業守法有直接的影響
H
1-4：旅館福利制度對組織公民行為有直接的影響H1-4a：旅館福利制度對協助同事有直接的影響 H1-4b：旅館福利制度對公民道德有直接的影響 H1-4c：旅館福利制度對勤勉審慎有直接的影響 H1-4d：旅館福利制度對敬業守法有直接的影響
H
1-5：參與人力資源決策形成對組織公民行為有直接的影響 H1-5a：參與人力資源決策形成對協助同事有直接的影響 H1-5b：參與人力資源決策形成對公民道德有直接的影響 H1-5c：參與人力資源決策形成對勤勉審慎有直接的影響 H1-5d：參與人力資源決策形成對敬業守法有直接的影響另一個與人力資源實務和組織公民行為有關的重要影響因素，就 是主管與部屬交換關係。主管與部屬交換關係主要是著重在描述主管 和不同部屬間會發展出不同互動關係的過程，在此關係建立的過程
中，主管和部屬間會相互影響，進而投入資源以利彼此互動關係的發 展(Bauer & Green, 1996)。此種資源，就是在人力資源措施下主管所擁 有的權限，例如，經由此互動過程，主管可能擴增部屬工作自由權或 者授權的範圍，當然包含升遷、薪資、考評等人力資源上的獎賞，就 是如此，部屬也可能以高度的承諾來完成工作目標或者以高水準的努 力和績效來回饋給主管(Liden & Graen, 1980；Scandura & Graen, 1984；Dienesch & Liden, 1986)。Yukl (1994)亦指出員工會與主管建立 深厚的關係，也是基於一種回報的心理，因為主管可以給予某些員工 有利的資源；相對地，這些員工會更努力、或盡更多的義務來回報主 管。
許多研究亦指出主管與部屬交換關係與人力資源實務中之升遷 (Wakabayashi, Graen, & Graen, 1988)、工作績效(Graen, Novak &
Sommerkamp, 1982；Liden & Graen, 1980；Scandura & Graen, 1984；
Vecchio et al., 1984)、離職傾向(Vecchio & Gobdel, 1984)、流動率(Graen, Liden & Hoel, 1982；Ferris, 1985；Vecchio et al.,1984)、工作滿意度 (Graen, Novak, & Sommerkamp, 1982；Katerberg & Hom, 1981；Vecchio et al ., 1984)與生涯進展（Career Progress）(Wakabayashi, Graen, & Graen, 1998)，都與主管員工互動關係品質有有密切之關係。
Wakabayashi, Graen, & Graen (1998)認為人力資源措施中升遷因 素會影響主管與部屬之互動關係，Wakabayashi & Graen (1984)研究發
Wakabayashi, Graen, & Graen (1998)認為人力資源措施中升遷因 素會影響主管與部屬之互動關係，Wakabayashi & Graen (1984)研究發