Hoffman (1981)認為人力是組織最重要的資本，亦是最 值得投資的資本

第 二 章 文獻探討與假設建立

促進旅館業員工的組織公民行為，首要乃在改善員工知覺旅館組 織人力資源措施之認知程度；並促進主管和部屬之間的互動關係；進 而讓員工除了對角色內的工作產生責任感外，更積極增進角色外行為 (公民行為)之扮演，此乃本研究之宗旨所在。

因此，本章共分五節將就前述部分進行相關理論與實證探討。第 一節探討人力資源實務(Human Resource Practices)之概念，主要在界定 人 力 資 源 活 動 範 圍 。 第 二 節 納 入 領 導 者 與 部 屬 交 換 理 論 (Leader-Member Exchange)，以 瞭 解 主 管 與 部 屬 交 換 關 係 基 礎 理 論 與 相 關 研 究 結 果 ； 第 三 節 則 是 討 論 組 織 公 民 行 為 (Organizational Citizenship Behavior)之相關概念與構面，回顧組織公民 行為實證研究之變項與關係；第四節探討人力資源實務、主管與部屬 交換關係對員工在組織中所產生角色外之公民行為的關係，以及透過 相關文獻回顧建立研究假設。第五節將 彙 總 文 獻 探 討 所 歸 納 與 推 論 的 變 項 關 係 ， 並 討 論 實 證 文 獻 之 不 足 ， 推 導 出 本 研 究 應 補 強 與 可 能 之 貢 獻 所 在 ， 進 而 建 立 概 念 性 研 究 架 構 。

第 一 節 人 力 資 源 實 務

Duncan & Hoffman (1981)認為人力是組織最重要的資本，亦是最 值得投資的資本。而人力資本意指用有技能、經驗和知識，對組織具 有經濟價值的人員，而人力資源管理系統即具有相當人力資本投資意 涵(Snell & Dean, 1992)。事實上，人 力 資 源 管 理 對 於 組 織 人 力 資 本 的 影 響 是 最 直 接 的 ， 例 如 國 際 觀 光 旅 館 組 織 ， 可 以 投 入 大

筆 資 金 與 技 術 讓 旅 館 擁 有 豪 華 的 設 施 ， 來 提 升 本 身 在 業 界 的 競 爭 優 勢 。 但 雖 然 擁 有 豪 華 的 設 施 ， 仍 須 經 由 素 質 良 好 的 員 工 提 供 高 服 務 品 質 方 能 充 分 發 揮 其 效 益 。 員 工 是 否 能 提 供 良 好 的 服 務 品 質 ， 組 織 中 人 力 資 源 活 動 將 是 影 響 之 關 鍵 ， 人 力 資 源 管 理 活 動 攸 關 員 工 生 產 力 、 流 動 率 以 及 組 織 財 務 績 效 間 的 關 係 亦 已 獲 得 許 多 研 究 的 證 明 (Delery & Doty, 1996;

Huselid, 1995; Youndt, Snell, Dean, & Lepak, 1996)。

由 此 可 知 ， 組 織 確 實 可 藉 由 人 力 資 源 管 理 活 動 來 建 立 與 維 持 本 身 的 競 爭 優 勢，並 進 而 提 升 組 織 的 績 效。Lado & Wilson (1994) 將 人 力 資 源 管 理 活 動 稱 為 人 力 資 源 系 統 (Human Resource System)並將其定義為員工與組織之間所交互作用產生的活動、功能和 過程。換言之，組織與員工關係本質的管理決策與行為的表現，就是 人力資源活動或系統之一種實踐。因此，人力資源實務(Human Resource Practices；HRP)其實就是指員工對企業組織在人力資源管理 活動實行過程中的一種認知程度(Howard & Foster, 1999)。換言之，人 力資源實務就是指組織中的人力資源活動或系統實踐之程度。

至 於 人 力 資 源 活 動 的 內 容 ，Pfeffer (1994)認 為 包 含 ： 選 擇 性 甄 選、工 作 保 障、高 水 準 薪 資、獎 勵 性 薪 資、員 工 認 股 、 訊 息 分 享 、 授 權 與 員 工 參 與 、 自 我 管 理 團 隊 、 訓 練 與 技 能 發 展 、 工 作 輪 調 與 交 互 訓 練 、 薪 資 壓 縮 、 內 部 晉 升 與 平 等 主 義 象 徵 等 十 三 項 可 以 提 升 組 織 績 效 的 重 要 人 力 資 源 管 理 活 動 ， 並 認 為 此 十 三 項 活 動 為 透 過 管 理 員 工 而 達 到 競 爭 成 功 的 組 織 所 共 同 具 備 的 特 徵 。Huselid (1995) 依 據 對 員 工 的 技 能 與 能 力 、 積 極 性 、 組 織 結 構 等 三 方 面 所 產 生 的 影 響 提 出 ， 包 括 ： 選 擇 性 甄 選 、 廣 泛 訓 練 、 正 式 績 效 評 估 、 激 勵 性 薪 資 、 績 效

導 向 薪 資 、 訊 息 分 享 、 工 作 分 析 、 內 部 升 遷 、 態 度 調 查 、 正 式 訴 怨 程 序 、 甄 選 率 、 員 工 平 均 訓 練 時 數 、 晉 升 準 則 等 十 三 項 可 創 高 績 效 的 人 力 資 源 管 理 活 動 組 成 一 個 人 力 資 源 管 理 系 統 ， 稱 為 高 效 能 工 作 活 動(High Performance Work Practice)。

Huselid (1995)認 為 此 項 人 力 資 源 管 理 系 統 可 改 善 員 工 在 組 織 中 的 行 為 ， 並 影 響 員 工 的 流 動 率 與 生 產 力 ， 而 改 善 後 的 流 動 率 與 生 產 力 將 進 一 步 提 升 組 織 的 財 務 績 效 。

Delaney & Huselid (1996)提 出 有 別 於 傳 統 人 力 資 源 管 理 活 動 內 容 ， 從 員 工 的 技 能 與 能 力 、 積 極 性 與 組 織 結 構 三 個 層 面 界 定 人 力 資 源 活 動 之 內 容 ， 並 將 其 稱 為 革 新 性 人 力 資 源 管 理 活 動(Progressive Human Resource Management Practice)。

而 該 革 新 性 人 力 資 源 管 理 活 動 包 括：選 擇 性 甄 選、廣 泛 訓 練 、 激 勵 性 薪 資 、 分 權 、 訴 怨 程 序 、 內 部 勞 動 市 場 與 較 多 組 織 層 級 等 七 項 活 動 。 組 織 可 藉 由 此 七 項 人 力 資 源 管 理 活 動 對 員 工 的 技 能 與 能 力 、 積 極 性 與 組 織 結 構 等 三 方 面 所 產 生 的 影 響 達 到 增 進 組 織 績 效 的 效 果 。 在 提 升 員 工 技 能 方 面 ， 以 精 密 的 甄 選 程 序 來 篩 選 並 僱 用 最 好 的 員 工 ， 並 在 甄 選 後 提 供 訓 練 與 發 展 活 動 來 改 善 現 有 員 工 的 素 質 ， 進 而 提 昇 員 工 執 行 工 作 的 技 能 。 在 激 勵 方 面 ， 對 達 成 特 定 目 標 的 員 工 以 功 績 給 付 或 獎 勵 報 酬 系 統 來 給 予 報 酬 ， 並 建 立 正 式 的 申 訴 管 道 保 護 員 工 免 於 專 制 的 待 遇 ， 使 員 工 預 期 他 們 的 努 力 可 以 獲 得 公 平 的 回 報 ， 並 激 勵 員 工 更 加 努 力 工 作 。 在 組 織 結 構 方 面 ， 使 員 工 參 與 決 策 制 定 、 建 立 內 部 勞 動 市 場 給 予 員 工 晉 升 機 會 、 以 團 隊 方 式 生 產 、 提 供 工 作 保 障 鼓 勵 員 工 更 加 努 力 工 作 及 分 享 資 訊 ， 提 升 員 工 執 行 工 作 與 完 成 工 作 的 自 主 權 ， 以 改 善 組 織 和 工 作 結

構 。

Youndt et al. (1996) 則 從 人 力 資 本 投 資 理 論 的 觀 點 出 發 ， 認 為 員 工 所 具 有 的 技 能 與 知 識 是 組 織 的 人 力 資 本 對 於 組 織 具 有 經 濟 上 的 價 值 ， 透 過 人 力 資 源 管 理 活 動 進 行 人 力 資 本 投 資 將 可 以 提 升 人 力 資 本 對 於 組 織 的 價 值 ， 因 此 彙 總 明 顯 具 備 人 力 資 本 投 資 觀 點 的 人 力 資 源 管 理 活 動 ， 包 括 ： 選 擇 性 甄 選 、 廣 泛 訓 練 、 行 為 導 向 績 效 評 估 、 技 能 本 位 薪 資 、 群 體 獎 酬 、 薪 資 外 部 公 平 等 六 項 人 力 資 源 管 理 活 動 做 為 研 究 中 的 人 力 資 源 管 理 系 統 ， 並 根 據 此 六 項 活 動 對 人 力 資 本 所 造 成 的 影 響 將 此 管 理 系 統 分 類 為 人 力 資 本 提 升 系 統 (Human-Capital-Enhancing HR System) 與 行 政 系 統 (Administrative HR System)。國 內 學 者 黃 家 齊 (2001)同 樣 採 取 人 力 資 本 投 資 的 概 念 ， 提 出 嚴 格 甄 選 、 廣 泛 訓 練 、 具 競 爭 力 薪 資、技 能 本 位 薪 資、行 為 導 向 績 效 評 估、發 展 性 績 效 評 估 、 員 工 參 與 、 團 隊 工 作 、 寬 廣 的 工 作 定 義 、 工 作 輪 調 、 與 生 涯 規 劃 等 十 一 項 人 力 資 源 管 理 活 動 組 成 名 為 人 力 資 本 投 資 活 動 的 人 力 資 源 管 理 系 統 。

綜合前述各學者之觀點，人力資源實務活動種類，研究中則參考 過去人力資源管理相關研究，諸如：Freund & Epstein (1984)、Delaney, et al. (1989)、Huselid (1995)、Arthur (1994)、Snell & Dean (1992)、Pfeffer (1994)、McDuffie (1995)、Delery & Doty（1996）、Delaney & Huselid (1996)、Youndt et al. (1996)、Fey et al. (2000)、黃同圳、劉靜如（1998）、

溫金豐（1999）以及黃家齊(2000a)等文獻中所提及之最佳活動、高效 能活動與創新人力資源活動(見表2-1、表2-2)。Howard & Foster (1999) 則將五位學者Youndt et al. (1996)、Labor (1993)、Pfeffer (1994)、Delery

& Doty (1996)與Schuler (1995)所提出之人力資源實物的活動分為人力 資本、績效導向、發展中、策略實現與傳統的觀點(見表2-3)。

而本文將依據兩項原則以選擇作為人力資源實務變項之構面，一 為前述相關研究中共通性較高之人力資源活動，另一為符合本研究之 目的，也就是與主管與部屬交換、組織公民行為有關之人力資源實務 運作的相關活動。根據前述之文獻探討與考量本研究變項之間關係，

採用Snell & Dean (1992)、Kirk Rogg, David Schmidt, Carla Shull, &

Neal Schmitt. (2001)與Allen, Shore, & Griffeth. (2003)觀點的人力資源 實務之構面為經，並以人力資源實務和主管與部屬交換關係、組織公 民行為間之相關構面為緯歸納如下：

1.廣泛之招募與甄選(Snell & Dean,1992；Youndt et al.,1996) 2.成長的機會：教育訓練(Shore et al, 1995；Wayne et al, 1997)。

3.發展性之績效評估(Whitener, 2001；Snell & Dean, 1992；Rogg, Schmidt,Shull, & Schmitt,2000)

4.參與決策的形成(Whitener, 2001)：員工參與(Eisenberger et al., 1986；

Van Yperen et al., 1999；Hutchison & Garstka, 1996)。

5.薪資福利：技能本位薪資(Youndt et al., 1996)；績效本位薪資(Fey et al., 2000；Labor, 1993)；獎金與分紅(溫金豐, 1999)；激勵性薪資(黃 家齊, 2000a)；多元福利(Arthur, 1994)；薪資公平性(Snell & Dean, 1992)。

6.生涯發展：Delery & Doty, 1996；Pfeffer, 1994；溫金豐, 1999。

前述六項活動內容，廣泛之招募與甄選雖是組織人力資源運作中 重要的一環，唯揆諸文獻其與主管和部屬互動以及組織公民行為之間 並無直接的影響關係，因為組織公民行為是員工進入組織之後，和組 織、主管在互動關係下所產生之行為結果。因此，本研究在人力資源

實務的構面主要是針對Shore et al. (1995)的觀點，採用組織與員工交換 關係中最有知覺的二種人力資源措施：一是隱含組織對員工投資性措 施，如：教育訓練、生涯發展；另一是組織對員工的肯定措施，如：

升遷、薪資。因此，涵蓋教育訓練、發展性績效評估、參與人力資源 決策的形成、薪資福利、生涯發展等五構面。

表2-1 不同學者的人力資源活動之彙總表之一 Freund & Epstein

(1984)

Delaney, et al.

(1989)；Huselid (1995)

Arthur (1994) Snell & Dean (1992)

1.選擇性甄選 2.廣泛的訓練 3.發展性績效評估 4.薪資公平性 Allen,Shore, Griffeth (2002) 1.工作擴大化

2.工作輪調 3.工作設計 4.正式訓練 5.工作時間 6.建議系統 7.品管圈

8.藍領員工薪水 9.態度調查 10.生產團隊 11.勞資會議

12.團隊生產力獎金 13. 利潤分享 14. 股票認購計畫

1.人員徵選 2.績效評估 3.激勵性報酬 4.工作設計 5.申訴管道 6.資訊分享 7.態度評核 8.員工參與 9.招募效力 10.訓練時數 11.升遷準則

（年資和能力）

1.廣泛地定義工作 2.員工參與

3.正式申訴管道 4.資訊分享 5.高度技術能力 6.自主工作團隊 7.密集的技能訓練 8.多元福利

9.高薪資 10.按時給薪 11.擁有公司股票

1.參與決策的形成 2.公平的報償 3.成長的機會

Pfeffer (1994) McDuffie (1995) Delery & Doty (1996)

Delaney & Huselid (1996)

1.工作保障 2.選擇性招募 3.高薪資

4.激勵獎酬制度 5.員工自主性 6.資訊分享 7.員工參與 8.授權

9.工作再設計 10.訓練與技能發展 11.工作輪調

12.跨功能訓練 13.平等主義 14.薪資壓縮 15.內部升遷制度

1.工作團隊 2.問題解決族體 3.員工建議 4.工作輪調 5.分權制度 6.招募與聘用 7.情境化報酬（變

動薪資）

8.角色地位差異化 9.新進員工訓練 10.既有員工訓練

1.廣泛正式訓練系統 2.成果導向績效評估 3.績效本位薪資 4.員工參與

5.寬廣的工作定義 6.內部升遷

7.工作保障

1.選擇性甄選 2.訓練

3.激勵性薪資 4.分權

5.訴怨程序 6.內部勞動市場 7.較多組織層級

資料來源：Youndt, Snell, Dean, & Lepak, 1996；黃家齊(民91)。

表2-2 不同學者的人力資源活動之彙總表之二 Youndt et al.

(1996)

Fey et al.

(2000)

黃同圳、

劉靜如（1998）

溫金豐(1999) 黃家齊(2000a)

1.選擇性甄選 2.廣泛性訓練 3.行為導向績

效評估 4.技能本位

薪資 5.群體獎酬 6.薪資之外部

公平性

1.技能訓練 2.非技能訓練 3.高水準薪資 4.績效本位

薪資 5.績效導向

升遷 6.決策分權 7.工作保障 8.生涯規劃 9.內部升遷 10.訴怨系統

1.價值觀甄選 2.彈性甄選 3.自行訓練 4.過程績效

評估 5.團體績效

評估 6.變動薪資 7.廣泛的工作

說明 8.程序控制 9.內部招募

1.訓練發展 2.薪資水準 3.獎金與分紅 4.績效管理 5.結果導向評估 6.年資升遷 7.員工參與 8.工作定義 9.生涯發展 10.工作保障 11.解雇機制

1.嚴格甄選 2.廣泛的訓練 3.成果導向績效評估 4.薪資競爭力 5.激勵性薪資 6.員工參與 7.團隊工作 8.寬廣工作定義 9.內部升遷 10.生涯規劃 11.工作保障 12.地位平等化 資料來源：Youndt, Snell, Dean, & Lepak, 1996；黃家齊(民91)。

表2-3 不同學者從不同觀點的人力資源實務活動之彙總表 Youndt et al

（1996）

人力資本 的觀點

Labor (1993)

績效導向觀點

Pfeffer (1994)

發展中的觀點

Delery & Doty (1996)

策略實現的 觀點

Schuler（1995）

傳統的觀點

1.選擇性之 甄選 2.廣泛訓練 3.行為導向

績效 4.參與決策

形成 5.技能本位

薪資 6.群體獎酬 7.公平薪資 與報酬

1.補充式甄選 2.廣泛的訓練 3.獎勵型的

工作設計 4.員工參與 5.資訊分享 6.績效導向

薪資 7.態度調查

1.選擇性甄選 2.技能導向訓練 3.工作再設計 4.員工參與 5.資訊分享 6.績效導向的

報酬 7.團隊工作

1.正式的訓練 2.非常規的工

作定義 3.內部生涯

機會 4.工作安全 5.利潤分享 6.行為或產出

評價 7.表達的機制

1.招募 2.訓練 3.工作設計 4.員工計畫 5.績效評估 6.報酬

資料來源：Howard & Foster,1999。

第 二 節 主 管 與 部 屬 交 換 關 係

最 近 的 研 究 中 開 始 有 學 者 關 注 到 組 織 中 不 同 型 式 的 兩 種 社 會 交 換 關 係(Wayne et al., 1997)，其 一 為 主 管 與 部 屬 間 存 在 的 交 換 關 係 ， 稱 之 為 主 管 與 部 屬 交 換 (leader-member exchange； LMX； Graen & Scandurs, 1987)； 另 一 為 員 工 和 所 屬 組 織 間 的 交 換 關 係，即 是 知 覺 組 織 支 持。Wayne et al. (1997) 指 出 這 兩 者 各 自 具 有 獨 特 的 前 導 變 項 ， 並 影 響 到 不 同 的 員 工 態 度 及 行 為 。 雖 然 知 覺 組 織 支 持 和 主 管 與 員 工 交 換 關 係 在 概 念 上 有 所 區 分 ， 但 在 實 務 上 卻 存 在 著 其 關 聯 性 。 由 於 知 覺 組 織 支 持 是 基 於 個 人 在 組 織 中 受 到 直 接 主 管(過 去 或 現 任 )或 高 階 管 理 者 之 獎 酬 的 長 期 經 歷 而 決 定 ， 因 此 在 邏 輯 上 ， 主 管 與 部 屬 交 換 關 係 可 視 為 是 員 工 知 覺 組 織 支 持 程 度 的 預 測 因 子 之 一 。 本 節 將 瞭 解 主 管 與 部 屬 交 換 關 係 理 論 概 念 與 相 關 研 究 結 果 。

在 過 去 西 方 學 者 關 於 領 導 的 研 究 中，Dansereau, Cashman,

& Graen (1973)認 為 都 是 基 於 兩 個 基 本 的 假 設；第 一 個 假 設 是 在 組 織 之 中 ， 同 一 位 領 導 者 之 下 的 所 有 部 屬 ， 在 有 關 的 構 面 上(如 知 覺、對 反 應 的 解 釋 …)具 有 同 質 性。因 此，領 導 者 下 的 所 有 部 屬 可 以 視 為 單 一 實 體 ， 也 就 是 工 作 團 體 。 第 二 個 假 設 是 基 本 上 領 導 者 對 於 所 有 部 屬 會 採 取 相 同 的 對 待 方 式 ， 即 一 視 同 仁 的 概 念 。 所 以 基 於 這 兩 個 假 設 ， 研 究 的 概 念 與 分 析 均 定 位 在 工 作 團 體 的 層 次 ， 對 於 領 導 者 的 行 為 ， 和 部 屬 以 領 導 者 為 對 象 所 產 生 的 反 應 ， 皆 以 平 均 值 的 方 式 來 處 理 ， 並 將 部 屬 對 同 一 領 導 者 的 知 覺 差 異 視 為 測 量 誤 差 ， 這 傳 統 的 領 導 研

究 稱 為 平 均 領 導 方 式 取 向(Average Leadership Style； ALS)。

Dansereau, Graen, & Haga (1975) 以 角 色 形 成 系 統 (Role-Making System) 與 社 會 交 易 理 論 (Social Exchange Theory)為 基 礎，認 為 組 織 目 標 是 透 過 其 下 各 種 工 作 角 色 的 組 織 成 員 來 達 成 ， 而 組 織 成 員 在 工 作 團 體 中 扮 演 何 種 角 色 ， 則 由 他 與 上 司 的 人 際 交 換 關 係 (Interpersonal Exchange Relationships)來 決 定。因 此，在 主 管 擁 有 資 源 有 限 的 狀 況 下 ， 主 管 可 能 無 法 對 所 有 的 部 屬 平 均 分 配 所 擁 有 的 資 源 ， 而 必 須 找 出 一 些 得 力 的 助 手 ， 以 較 佳 的 方 式 對 待 這 些 助 手 ， 與 其 維 持 良 好 的 交 換 關 係 ， 讓 他 們 願 意 為 主 管 付 出 更 多 的 心 力 ， 進 而 使 主 管 能 達 成 被 授 與 的 目 標 。

因 此 ， 主 管 與 不 同 的 部 屬 會 發 展 出 不 同 的 人 際 交 換 關 係 ， 人 際 交 換 關 係 品 質 好 的 部 屬 被 主 管 視 為 自 己 人 ， 進 而 形 成 所 謂 的 領 導 者 內 團 體 。 所 以 在 研 究 領 導 行 為 時 ， 團 體 內 的 變 異(Within-Group Variance)是 有 意 義 的，領 導 行 為 的 研 究 不 應 該 以 平 均 值 的 概 念 進 行 。 而 且 領 導 行 為 研 究 的 分 析 層 次 應 定 位 於 主 管 與 每 位 部 屬 所 形 成 的 垂 直 配 對 連 結 之 上 ， 此 種 領 導 行 為 的 研 究 取 向 稱 為 垂 直 配 對 連 結 (Vertical Dyad Linkage； VDL)。

而Dansereau, Cashman, & Graen (1973)就 比 較 平 均 領 導 方 式 取 向 與 垂 直 配 對 連 結 之 間 的 優 劣 ； 他 們 以 這 兩 種 研 究 取 向 研 究 領 導 與 離 職 率 的 關 係 ， 結 果 發 現 垂 直 配 對 連 結 取 向 的 研 究 可 以 解 釋 平 均 領 導 方 式 取 向 中 視 為 誤 差 的 部 分 。 所 以 Dansereau et. al. (1973)認 為 基 本 假 設 錯 誤 的 平 均 領 導 方 式 取 向 的 研 究 ， 使 得 過 去 關 於 領 導 方 面 的 研 究 發 展 緩 慢 ， 而 垂 直

配 對 連 結 較 平 均 領 導 方 式 更 具 有 解 釋 力 ， 是 比 較 合 適 的 研 究 方 式 。 後 來 由 於 研 究 焦 點 著 重 在 在 主 管 與 部 屬 間 的 交 換 關 係 ， 及 其 對 組 織 的 影 響 。 因 此 ， 就 將 垂 直 配 對 連 結 改 稱 為 主 管 與 部 屬 的 交 換 理 論 。

在 主 管 不 會 對 其 下 部 屬 一 視 同 仁 的 概 念 下 ， 學 者 們 進 行 一 系 列 的 研 究 來 探 討 主 管 與 部 屬 間 的 交 換 關 係 ， 及 其 對 組 織 的 影 響 。 大 致 而 言 ， 彼 此 間 交 換 品 質 較 佳 的 主 管 與 部 屬 ， 存 有 高 度 的 互 相 信 任 、 互 相 尊 重 、 互 相 忠 心 、 以 及 互 相 回 報 的 關 係 。 基 於 社 會 交 換 法 則 ， 主 管 會 對 自 己 人 在 各 方 面 多 加 照 顧(例 如 分 派 較 有 挑 戰 性 的 工 作 、 給 於 較 大 的 工 作 權 力 … .等 等)， 這 種 照 顧 在 某 種 程 度 上 屬 於 主 管 權 限 之 人 力 資 源 實 踐 。 相 對 屬 於 自 己 人 的 部 屬 也 會 對 主 管 特 別 忠 心 ， 花 更 多 的 時 間 、 精 神 在 工 作 之 上 ， 甚 至 超 越 其 職 責 之 外 的 工 作 也 會 體 諒 主 管 的 心 意 而 主 動 去 執 行 。 然 而 ， 對 於 與 主 管 交 換 關 係 品 質 較 低 的 部 屬 而 言 ， 主 管 與 其 的 行 為 純 粹 依 照 工 作 契 約 所 訂 定 的 經 濟 交 易 行 為 ， 雙 方 為 公 事 公 辦 態 度 ， 並 不 像 自 己 人 一 樣 而 發 展 出 具 有 社 會 交 易 行 為 的 複 雜 關 係(Dansereau, Graen, &

Haga, 1975； Graen & Cashman, 1975)。

一 些 以 主 管 與 部 屬 交 換 關 係 的 理 論 為 主 軸 的 研 究 指 出 ， 領 導 者 與 部 屬 交 換 關 係 品 質 的 好 壞 ， 對 部 屬 與 領 導 者 在 互 動 關 係 與 工 作 績 效 上 ， 會 有 很 大 的 影 響 。 這 些 影 響 包 括 有 彼 此 的 互 信 、 互 敬 、 互 報 與 相 互 喜 歡 ； 彼 此 相 互 的 命 運 共 同 感 與 契 約 外 行 為 表 現 的 多 寡(Graen & Cashman, 1975 ； Graen, 1976)。此 外，部 屬 的 工 作 績 效 (Graen, Novak, & Sommerkamp, 1982；Liden & Graen, 1980；Scandura & Graen, 1984；Vecchio

& Gobdel, 1984)、 離 職 傾 向 (Vecchio & Gobdel, 1984)流 動 率 (Graen, Liden & Hoel,1982 ； Ferris, 1985 ； Vecchio et. al., 1984)、 工 作 滿 意 度 (Graen, Novak, & Sommerkamp, 1982；

Katerberg & Hom, 1981；Vecchio et.al., 1984)，甚 至 生 涯 發 展 (Wakabayashi & Graen, 1984)，都 與 主 管 員 工 互 動 關 係 品 質 有 關。而Liden & Maslyn (1998)整 理 主 管 與 部 屬 交 換 關 係 相 關 的 文 獻 指 出 ， 主 管 與 部 屬 彼 此 互 動 交 換 的 主 要 內 涵 有 三 項 ：(1) 貢 獻 ： 即 主 管 與 部 屬 雙 方 ， 彼 此 知 覺 到 對 方 在 相 互 的 外 顯 與 內 隱 目 標 上，所 投 注 與 工 作 有 關 之 活 動 的 數 量、方 向 與 品 質 ； (2)忠 誠 ： 即 主 管 與 部 屬 雙 方 ， 對 彼 此 活 動 與 個 人 特 質 的 公 開 支 持 ；(3)情 感 ： 即 主 管 與 部 屬 雙 方 ， 基 於 彼 此 人 際 上 的 吸 引 (而 非 工 作 或 專 業 價 值 因 素 )， 而 對 彼 此 產 生 的 情 感 。 當 雙 方 的 主 管 與 部 屬 交 換 關 係 品 質 較 佳 時 ， 部 屬 與 主 管 雙 方 會 在 此 三 個 主 要 交 換 內 涵 上 ， 有 較 多 的 正 向 互 動 。

總 合 前 述 文 獻 ， 主 管 與 部 屬 交 換 主 要 是 著 重 於 描 述 主 管 和 不 同 部 屬 間 會 發 展 出 不 同 互 動 關 係 的 過 程 ， 在 此 關 係 建 立 過 程 中 ， 主 管 和 部 屬 間 會 相 互 影 響 ， 進 而 投 入 資 源 以 利 彼 此 互 動 關 係 的 發 展(Bauer & Green,1996)。 諸 如 ， 經 由 此 互 動 過 程 ， 主 管 可 能 擴 增 部 屬 工 作 的 自 由 權(Job Latitude)或 者 授 權 (Delegation)的 範 圍 。 另 一 方 面 ， 部 屬 也 可 能 以 高 度 的 承 諾 來 完 成 工 作 目 標 或 者 以 高 水 準 的 努 力 和 績 效 回 饋 給 主 管(Liden

& Graen, 1980； Scandura & Graen, 1984； Dienesch & Liden, 1986)。 而 從 部 屬 對 主 管 的 互 動 反 應 的 研 究 可 以 分 成 幾 個 取 向 ：(一 )行 為 取 向 ： 如 Liden & Maslyn (1998)提 出 的「 實 質 貢 獻 」 、 「 忠 誠 輸 與 」 、 「 情 感 付 出 」 ， 或 鄭 伯 壎(1997)提 出

的「 關 係 格 局 」、「 忠 誠 格 局 」與「 才 能 格 局 」；或 鄭 伯 壎 、 周 麗 芳 與 樊 景 立(2000)提 出 部 屬 面 對 家 長 式 領 導 的「 順 從 」、

「 服 從 」、「 圖 報 」等 行 為 。(二 )態 度 取 向 ：如 Kelly（ 1994）

提 出 的 「 積 極—消 極 」 、 「 獨 立 思 考 —依 賴 思 考 」 ， 或 鄭 伯 壎 、 周 麗 芳 與 樊 景 立(2000)提 出 部 屬 面 對 家 長 式 領 導 的 「 認 同 」 、 「 效 法 」 。 （ 三 ） 情 緒 取 向 ： 鄭 伯 壎 、 周 麗 芳 與 樊 景 立(2000)提 出 部 屬 面 對 家 長 式 領 導 的 「 敬 畏 」 、 「 羞 愧 」 、

「 感 恩 」 等 情 緒 。

第三節 組織公民行為

組織公民行為概念起源於Barnard (1938)在其著作中提到合作的 概念，個人自願的與他人合作，為組織貢獻，對提昇組織的效能有很 大的重要性。1983 年，Bateman & Organ 兩人合寫「工作滿足感和好 戰士：情感和員工公民行為的關係」（Job Satisfaction and Good Soldier：The Relationship between Affect and Employee Citizenship）一 文中，正式將組織中員工自發性產生，且與組織正式規定無關的利社 會行為（Pro-social Behavior）定名為公民行為（Citizenship Behavior）。

1988 年，Organ在「組織公民行為：好戰士症候群」 ( Organizational Citizenship Behavior：The Good Solider Syndrome)一書中，將研究重點 放在組織，並正式提出「組織公民行為」的名稱，也開啟組織行為學 的一個研究熱潮，甚或有些學者，如Chattopadhyay (1999)，將組織公 民行為視為組織生存發展的重要因素。本節中，將對組織公民行為的 相關概念與構面做一回顧性的論述，並討論有關之實證研究。

壹、組織公民行為之概念

早期學者Katz (1964)指出提高組織運作的效能，存在著三種行 為：第一、組織的成員必須參與並留任在組織中。第二、履行角色職 務。第三、員工必須主動執行及超越工作角色要求的自發性活動。而 第三種行為並非屬於角色規範及工作說明書所明定，稱為角色外行 為，且不包含在正式的酬賞制度中，但卻有利於組織運作，提高組織 的 效 能 ，Organ (1988) 將 此 行 為 稱 為 組 織 公 民 行 為 (Organization Citizenship Behavior；簡稱為OCB)。Katz (1964)當時則認為組織公民 的概念，是員工與組織間的一種權利與義務的交換關係。但Organ

(1988)更具體的描繪出組織公民行為之概念，主要是因為組織系統的 設計無法達到完美無缺，角色內行為無法充分、有效地達成組織目標，

所以依賴組織成員的角色外行為來彌補組織設計的不足，並促進組織 目標的達成，它是源自於員工自發性，且經由內在動機而表現出來的 行為。因為既然組織公民行為是自發性的、角色內非必要的行為、主 動的分享與合作、貢獻努力不計眼前的個人得失，以利於他人或組織 的行為。

對於個體行為的動機，研究者多由認知與情感的觀點切入進行解 讀。「認知論」的觀點是奠基於社會交換理論，Bateman & Organ (1983) 認為，當組織成員認定上司主動的努力促進該成員的利益時，該成員 會對此努力尋求回報。如果成員因為能力的不足或是沒有適當的時 機，在工作上達成更多的回報，公民行為視為個體在其能力控制範圍 內對此回報的表現。回報就是交換的表現，Blau (1964)提出社會交換 理論來說明人際互動的模式，並劃分「社會交換」與「經濟交換」間 的不同，所謂的「經濟交換」是屬於交易關係，雙方彼此仔細計算所 得與付出，不容有所閃失或虧損，斤斤計較。「社會交換」不急切於 眼前的利益，付出的一方－「施方」不強迫也不就日後回報的內容與 另一方「受方」討論，「社會交換」帶來未做具體規定的義務，信任 受方，並預期將來受方會有所回報。交換關係是在一種緩慢的過程中 逐漸發展，以小交易開始，這種小交易只要求小信任，所涉及的也只 是小風險。日後受方確實的回報，證明受方是值得信賴，而建立信任。

信任使得社會交換疊交在嚴苛的經濟交換之上，也唯有社會交換會引 起個人的責任、感激及信任感。以社會交換理論的觀點，組織成員信 任組織，在組織內獲得利益，基於回報而表現組織公民行為；因為組 織公民行為不是著眼於眼前的獎賞，而是在信任的基礎上，組織成員

相信日後組織的對等回報，進而提高從事組織公民行為的意願。相對 的，缺乏信任的基礎，公民行為便會抑制（Deluga, 1994）。

任何組織制度均不可能完美，如果只依賴員工較內的行為可能無 法達成組織目標，故必須依賴員工自主性執行角色外的行為，方可促 進組織達成目標(Organ, 1988)。但角色外行為與角色內行為的界定是 難以定義的，且常受主觀因素影響而有多重解釋，故Organ (1988)則認 為未被組織正式的薪酬制度所承認，但整體而言對組織之整體運作績 效有益的各種員工行為。此類行為並未涵蓋於員工之工作要求或工作 說明書中，員工可自行加以取捨的行為。因此，Podsakoff, Mackenzie,

& Hui (1993)提出組織公民行為之三概念：(1)該行為不在組織正式工 作描述之中；(2)與組織獎酬系統所定義的行為無關；(3)該行為並非刻 意由訓練過程而產生。

貳、組織公民行為構面文獻討論

有關組織公民行為之構面組成，有許多不同的看法。多數學者認 為組織公民行為是一種多構面的概念。Smith et. al. (1983)指出不同的 組織公民行為構面乃受不同因素所影響。McNeely & Meglino (1994) 亦支持此看法。

Bateman & Organ (1983)首度提出組織公民行為的概念，並做實證 調查，彼等係將組織公民行為以一個整體的、綜合性的概念處理，並 未將其區分成若干不同的構面。緊接著Smith et al. (1983)藉由訪談製造 業的人事主管，發展許多問項，並對67名MBA進行前測，獲得「利他 行為」與「配合行為」為組織公民行為的兩構面：（1）利他行為 (Altruism)：能夠主動協助他人。包括主管、同事與顧客，尤其是員工 在組織的相關任務與問題上能主動協助特定之他人。(2)普遍性的配合

行為(Generalized Compliance)：特指廣泛且普遍的配合。主要是指員 工的盡職(Conscientiousness)行為，亦指員工在某些工作角色上，主動 超越組織的要求標準，如出勤、配合公司規定等，展現良好公民特質。

Organ (1988) 在 其 著 作 「 組 織 公 民 行 為 ： 好 戰 士 症 候 群 」 ( Organizational Citizenship Behavior：The Good Solider Syndrome)中，

將組織公民行為分為五大構面，分別為：(1)利他行為：自動自發的協 助組織其他成員份內工作任務相關的事情，包括上司與同事。(2)勤勉 審慎：強調成就動機，比組織工作基本要求付出更多努力，積極進取 並嚴守組織規章。(3)運動員精神：員工能夠對於組織中不理想的情 境，加以容忍並且不會抱怨。(4)事先知會：指員工能夠主動地通知其 他成員，以避免許多工作上可能發生的問題。(5)公民道德：指員工主 動關心、投入與參加組織中政治性活動。其間雖也有學者提出質疑或 補充(Cohen, 2000；Van Dyne, Graham, & Dienesch, 1994)，雖然「組織 公民行為」的理論建立至今，仍屬於初期階段，不過此五構面，都已 獲得實證上以及學理上的支持(Schnake et al, 1993)。

Organ (1988)的五構面說是道地的西方文化產物，因此某些概念不 見得能在本土文化中找到對應的概念。例如「耐煩負重」的原文直譯 為「運動家精神」，在中文中就很不容易找到貼切的語詞來表達。這 種文化差異現象反映在問卷的題目上，就會產生問卷的效度問題。為 符合國情與切合國內實務需要，林淑姬 (1992)自行發展本土化的組織 公民行為六構面量表，分別為：(1)認同組織：指員工努力維護公司形 象、積極參與有關活動及公司會議、主動提出建設性的改善方案等對 公司整體有利的行為；(2)協助同事：指員工在工作上樂意協助同事、

主動與同事協調溝通等行為；(3)不生事爭利：指員工不會為了謀取個 人利益，而從事可能破壞組織和諧的政治行為；(4)公私分明：指員工

不會利用上班時間或公司資源處理私人事務之行為；(5)敬業守法：指 員工工作認真，出勤表現良好、恪守公司規定等超越組織基本要求標 準之行為；(6)自我充實：指員工為提升工作品質，而努力自我充實之 行為。

Coleman & Borman (2000)綜合組織公民行為的相關文獻，集合成 一量表(Smith et. al., 1983；Brief & Motowidlo, 1986；Graham, 1989；

Organ, 1988；Borman & Motowidlo, 1993)。分別以探索性因素分析 (Exploratory Factor Analysis) 、 多 面 向 尺 度 分 析 (Multidimensional Scaling Analysis)及集群分析(Cluster Analysis)三種方法，釐清組織公民 行為之構面。探索性因素分析的結果顯示組織公民行為可分為四構 面：協助他人與合作；認同、支持與防禦組織的目標；運動員精神；

勤勉努力。而多面向尺度分析的結果則包括三個面向：社會行為；勤 勉審慎；公民行為。最後集群分析的結果可分為三個集群：人際間的 利他主義；組織的公民表現；工作/任務的勤勉審慎。

綜觀國內外有關組織公民行為的量表，其概念與構面甚為接近(見 表2-4)，且有許多重疊之處。諸如：林淑姬（1992）的「協助同事」、

「敬業守法」、「認同組織」、「不生事爭利」，分別與Organ(1988) 的「利他行為」、「勤勉審慎」、「公民道德」、「運動員精神」概 念甚為接近。因此，採用Coleman & Borman (2000)所指出之四構面為 本研究組織公民行為之之構面，分別為：協助同事；公民道德；勤勉 審慎；敬業守法。

表2-4 組織公民行為研究構面分類整理

構面數 年份 研究學者 構面分類

一構面 1983 Bateman & Organ 統稱為組織公民行為 1983 Smith, Organ & Near 利他主義、一般順從 1991 Williams & Anderson

二構面

1997 Bolon

組織公益：朝向組織之公民行為 人際利他：朝向個人之公民行為 1994 Van Dyne, Graham, &

Dienesch

服從；忠誠；

參與：1.社會性參與 2.功能性參與 3.提倡性參與

1997 Posdakoff & Mackenzie 幫助性行為；運動家精神；

職業道德 1990 Mackenzie, Podsakoff, &

Fetter 三構面

1999 黃洲煌

利他主義 公民道德 運動家精神 1997 Netemeyer, Boles, Mckee,

& McMurrian

自主意職；運動家精神；

職業道德；利他主義 四構面

2000 Coleman & Borman 協助同事；公民道德；

勤勉審慎；敬業守法 1988 Organ

1990 Podsakoff, MacKenzie &

Fetter

1991 Moorman

1993 Niehoff & Moorman 1994 Konovsky & Pugh

1993 Schnake, Cochran &

Dumler

利他主義 運動家精神 職業道德 注重禮節 公民道德

2001 鄭燿男 職業道德、利他主義、運動家精

神、自主意識、禮貌周到 五構面

2001 許道然 敬業、樂群、守分、忠誠、熱心

1992 林淑姬 1995 陳佩秀 1996 張萱儀 六構面

1996 吳恕偉

認同組織、協助同事、不生事爭 利、公私分明、敬業守法、自我 充實

七構面 2000 Podsakoff, MacKenzie, Paine, & Bachrach

助益行為 運動家精神 組織忠誠 組織順從 個人投入 公民道德

參、組織公民行為相關實證研究探討

關於國內外組織公民行為的研究，大多將組織公民行為作為依變 項，而Podsakoff, MacKenzie, Paine, & Bachrach (2000)將組織公民行為 的前因變項分為四類：個人特質(Individual Characteristics)、工作特性 (Task Characteristics)、組織的特性(Organizational Characteristics)以及 領導行為(Leadership Behavior)。最早的研究領域著重在員工的態度、

意向以及領導者的支持度(Bateman & Organ, 1983；Organ, 1988；Smith, Organ & Near, 1983)，後續的研究層面則擴展至領導領域，包括各種 不同的領導方式以及轉型領導（Podsakoff, MacKenzie, & Bommer, 1996；Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990）。本研究將蒐 集到的國內外文獻之實證研究結果整理於后。

一、組織公民行為可以提昇組織績效

組織公民行為之所以受到實務管理者的重視，原因在於它扮演著 潤滑組織機器、降低摩擦的角色（Podsakoff et al., 1997；Smith, Organ

& Near, 1983）。一個具有利他助人精神的組織，員工願意協助新進人 員解決工作上的問題，教導他們一些「絕招」，可以提升新進人員績 效的質量和數量。而員工如有耐煩負重的運動精神，就愈能與工作環 境的變遷同步。管理者因此可以騰出更多的時間用在生產性活動，如 規劃、排程、解決問題和組織分析之上，而無須把時間和精力浪費在 取得員工的合作上面。另外，具有公民美德的員工有出席會議的意願，

且願意知無不言、言無不盡地提出能增進團體效能的建議。因此就長 期而言，將有助於工作團體績效的提昇。

二、組織公民行為可以降低離職率

組織公民行為的構面如利他助人和預先知會，意味著員工願意對 組織主動投入。所以，組織公民行為可以用來衡量員工與組織之間的

距離。換言之，一個具有高組織公民行為的員工，其與組織的社會距 離較小，離職傾向就愈低(Chen, Hui, & Sego, 1998)。再從另一個角度 來看，一個有高度組織公民行為的組織，其在利他助人和預先知會方 面，組織中的凝聚力會比較大，自願性離職也會減少，而組織本身也 可以因此成為一個吸引人才的地方。

三、工作滿足感與組織公民行為

工作滿足感是組織行為領域中最常被檢測的工作態度。Bateman

& Organ (1983)的研究就發現工作滿足感和公民行為有關，而且兩者的 統計關係高於工作滿足感和績效間的關係。而Smith et al., (1983)的研 究，也同樣發現工作滿足感可以解釋組織公民行為的部分構面(如：利 他助人)。另外，Motowidlo (1984)的實證研究則發現，工作滿足感和 關懷他人有正相關。對於兩者的關係，研究者的解釋是，處於滿足情 境的員工會有較高的正面情緒(Positive Mood)，而正面的情緒對當事 人的利他精神、協助他人和關懷他人皆有影響(Williams & Anderson, 1991)。

四、組織公平與組織公民行為

Organ & Konovsky (1989)在一個早期的實證研究中就指出，組織 公民行為是一種有意識的自發性行為，因此員工對組織公正的認知，

會反映在組織公民行為的展現之上。因為在工作系絡中，員工與組織 之間係維持著一種社會交換關係，只要員工相信組織在社會交換關係 中能維持長期的公平，就無須擔心他們的行為無以為報。Organ et. al.

(1989)更指出，如將工作滿足感和公平知覺一起測量，後者似乎較能 解釋組織公民行為的變異量。Moorman (1991)在接續的實證研究中，

也證實的他們的看法，並提出公平知覺和組織公民行為之間確有因果 關係存在。即員工是否要展現組織公民行為，在某種程度上，員工必

須認為組織的對待是公正無私的。而在三種組織公平(分配公平、程序 公平和互動公平)中，互動公平的預測力最為顯著。但Niehoff &

Moorman (1993)的研究卻發現正式程序公正對組織公民行為的影響較 顯著。另外，國內的相關研究大抵也都能支持組織公平和組織公民行 為的關連性(林淑姬，1992；林鉦棽，1996；陳明正，1995)。

五、知覺組織支持與組織公民行為

知覺組織支持的程度將會影響組織成員的公民行為，若員工知覺 組織支持程度高，相對就會提高組織公民行為的意願，此點是大多數 學者的看法（Eisenberger et al., 1990；Deluga, 1994；Shore & Wayne, 1993；Simon & Bulent, 2002）。

六、主管與部屬交換與組織公民行為

組織中的主管與部屬之間互動與組織公民行為有密切的關係。

Deluga (1994)研究發現員工與主管的互動關係愈密切，其愈會表現出 組織公民行為。Setton, Bennett, & Liden (1996)亦發現員工與主管間的 互動對組織公民行為有顯著的影響。

七、組織承諾與組織公民行為

張萱儀（1996）認為高科技公司研發人員的組織承諾對組織公民 行為有顯著的差異。吳冠儒（1999）以高科技企業員工為例，進行研 究，研究結果顯示，專業承諾及情感承諾對於組織公民行為有顯著的 影響。莊孟峰（1999）對新竹科學園區服務之從業人員進行研究，研 究結果顯示，組織承諾會正向影響員工的組織公民行為，及人際利他 與組織公益兩構面。侯堂柱（2000）的研究發現，組織承諾與組織公 民行為呈現正相關。

八、情緒的狀態和組織公民行為

Organ & Konovsky (1989)的研究在探索工作和情緒的狀態對組織

公民行為的影響，研究結果顯示正向情緒與組織公民行為有顯著的正 相關。Staw, Sutton, & Pelled (1994)指出組織成員的正向情緒感受會有 好的工作成果：（1）與他人的關係；（2）有較多的利他行為（3）與 他人合作。若干以研究公民行為的建構進行細分，仍然發現不同的情 緒狀態會影響到不同的組織公民行為建構。（Organ & Konovsky, 1989；Podsakoff, MacKenzie, Pain, & Bachrach, 2000）。由過去的研究 結果顯示，正向的情感能促進個人展現利他、合作、助人這一類的正 向行為表現。當組織富於人情味，能讓員工感覺到溫暖、受關心照顧，

與較多的人際關懷；這些情感的交流所提供的情感支持，使個人持續 有正向的情緒感受，進而影響組織公民行為的表現。情緒論的「處於 正向的情緒狀態時，較有可能表現出組織公民行為」論點已獲得實證 研究的支持。

九、組織信任與組織公民行為

陸儀勳（1996）進行高雄地區金融業櫃檯人員的研究，研究發現 組織信任確實會透過組織承諾的中介作用而影響組織公民行為。許道 然（2001）研究公部門組織信任與組織公民行為關係，重新編制公部 門組織公民行為量表，以此量表檢驗我國行政院所屬一級部會非主管 及公務員，在組織信任和組織公民行為之間的關聯性。在經由因素分 析之後，組織信任得到「主管信任」和「機構信任」兩個因素，組織 公民行為得到「敬業」、「樂群」、「守分」、「忠誠」和「熱心」

五個因素。而研究的結果則發現，組織信任和組織公民行為有顯著中 度正相關。另在組織信任各構面和組織公民行為之間的關聯性分析方 面，則發現除「機構信任」和「敬業」兩者為極弱度正相關，且缺乏 顯著外，其他變項之間都能達到顯著的正相關。

根據上述實證文獻之闡述，可以得知組織公民行為的表現是一種

對組織的認同所產生角色外之行為。這是一種因果關係的行為展現，

當員工認同組織中的人（主管、同事）、政策（人力資源措施、程序 正義），自然可提昇組織績效、降低離職率、增進員工工作滿足感，

增進組織之向心力。近年來，與組織公民行為相關的研究領域及對象，

有逐漸轉向服務性員工及服務產業的趨勢，也就是服務導向之組織公 民行為等相關研究已漸漸受到重視（Borman & Motowidlo, 1993；

Podsakoff et al., 1997）。Bettencourt, Meuter, & Gwinner (2001)以Organ (1988)所提之觀點，提出服務業導向的組織公民行為，其定義是包含 服務品質觀念在內的組織公民行為表現。亦即必須對組織服務品質及 組織整體績效有益，且是員工自動自發所展現之有利於組織的公民行 為表現。許多的服務業愈來愈重視員工與顧客間關係的建立，並希望 員工有主動向顧客及公司外的人宣揚組織優點的行為表現，再加上員 工的行為表現足以影響公司的形象（Bowen & Schneider, 1985；

Schneider & Bowen, 1993）。如此，員工對於公司的「忠誠」在服務 導向之組織公民行為中也就愈顯得重要，若員工能主動推薦並讚揚公 司的服務及產品，便會因此加深顧客對公司的印象，也就是說對公司 擁有忠誠的員工必會自發性的展現組織公民行為，並主動向顧客宣揚 及促銷公司的產品及服務，也就是具有服務導向之組織公民行為表 現。本研究所探討的國際觀光旅館就是屬於服務掛帥的產業，服務人 員公民行為的表現對服務品質與績效的提昇應是相當關鍵，因此，瞭 解旅館員工組織公民行為的表現，不但可知道員工自發性行為展現的 意向，亦可從其公民行為的表現程度看出員工對組織認同程度的端 倪，這些都是本研究亟欲探討的方向。

第四節 人力資源實務、主管和部屬交換關係與組織公民行 為之關係與假設建立

本節總合前三節各變項之文獻探討，首先將討論各關係變項之理 論基礎－社會交換理論與心理契約，進而分析人力資源實務、主管與 部屬交換與組織公民行為各變項之間的關係。

壹、各關係變項之理論基礎－社會交換理論與心理契約

基於前述之文獻探討，可以發現員工會根據長期的社會交換關係 之觀點，依互惠的原則，尋求在交換關係中之平衡感。Blau (1964)認 為任何的交換關係皆可劃分為經濟交換(Economic Exchange)與社會交 換(Social Exchange)兩種形式，其中社會交換的本質是建立在信任及善 意的基礎上，個體並期待這些信任與善意能在未來受到回報，所以雙 方間的相處是互利互惠，並在這樣的基礎上發展出相互間的權利義務 關係，甚至是超越了契約所規範的範圍。社會交換觀點認為在雇主與 員工間關係之維持上，員工會付出努力及展現對組織的忠誠以交換實 質的獎勵，如薪資、福利等一些與人力資源有關之措施，或是一些社 會情緒的回應(Socioemotional Benefits)，如自尊、讚賞及關懷等。但當 互惠的規範破壞時，個體將會產生不適感，因而不履行其義務。

再者，根據Etzioni (1961)的看法，員工之所以依附組織的原因在 於，員工評量自己對組織的貢獻與由組織所獲得的回報之間是公平 的。Becker (1964)提出附屬利益(Side Bets)的觀點，認為員工對組織的 投資會使員工更加緊密地與組織結合在一起，即使員工不必然會做出 什麼重大關鍵的行動，而附屬利益也相對較小，但透過一連串附屬利 益的累積，員工會對組織形成一種依附的狀態。這種依附狀況無形中 會建立一種心理機制，學者經常提及的心理機制就是員工與組織間彼

此所存在的心理契約(Guzzo, Noonan, & Elron, 1994)。Rousseau & Parks (1993)認為組織中的契約可分為交易型契約(Transactional Contract)及 關係型契約(Relational Contract)，前者通常較穩定且著重的範圍較狹 窄，也是一般人所認為的契約；後者則通常會隨著時間而改變，且範 圍廣泛。在關係型契約中，雖有一些成份是可以金錢衡量，但有更多 的因素，尤其是和個人、社會情緒及價值基礎有關的考量，卻往往不 是像金錢這樣的有形物質所可評估。Rousseau et al. (1993)認為關係型 契約是深植在社會關係網絡之中，如人際關係、聲譽及正義，而這些 會影響人們如何看待及評價關係契約。在組織行為的研究中，當論及 個人對組織的期望時，常常會提到「心理契約」，此一概念在本質上 偏向關係型契約，亦即是高度主觀並且是動態的，因此很難單獨以特 定的期望來界定契約的內容(Guzzo et al., 1994)。

心理契約可同時包含金錢性與非金錢性的部份，也常作為評價個 體和雇用組織間關係之依據。心理契約是用以描述員工與雇主之間的 互惠關係(Reciprocal Relationship)，所指的意義是「員工對於員工與組 織之間在相互的責任與義務上所抱持的信念、期望」(Hill, 1981)，亦 即員工認為自己該為組織做什麼，以及組織該為員工做什麼，該回報 員工什麼。心理契約強調的是員工與組織之間的允諾，無論這種允諾 是否曾明確的提出，只要是員工曾知覺到自己與組織間之相互義務關 係，則皆可視為心理契約。員工會在心理層面對於自己與雇主之間的 相互責任形成期望，並經由個人主觀評價組織支持自己的程度，成為 心理契約的滿足狀況(陳瑞鈺，1996)。

Davis & Newstrom (1987)將心理契約定義為員工對於組織在心理 層面介入的情況，員工願意付出貢獻並保持對組織的忠誠度。但相對 的也會向組織要求非經濟性的報酬，如安全、受尊重、人際關係及組

織的支持。因此，組織必須兼顧員工經濟上與心理上的期望，以確保 員工的滿意度、績效及留職意願。心理契約通常涉及員工對於工作條 件、工作需求、前程發展及主管指揮命令員工的程度之期望，與其他 契約最大的不同點在於，心理契約涉及許許多多的項目，但主管與員 工卻經常僅知覺其中的一部份，而且雙方也常僅就其中的一部份進行 討論，其餘則各自認定，所以雙方對彼此的期望可能是極不相同的 (Northcraft & Neale, 1986)。

綜合以上的討論，對員工而言，主管與部屬交換與組織公民行為 均和社會交換理論與心理契約的概念有關(Guzzo et al., 1994)。

貳、人力資源實務、主管與部屬交換關係和組織公民行為之文獻回顧 與假設建立

經由前述之文獻討論，可以發現在主管與部屬交換關係和組織公 民行為均是建構在社會交換理論的基礎之下(Katz, 1964；Blau, 1964；

Konovsky & Pugh, 1994；Etzioni, 1961)。人力資源實務措施是組織和 所屬員工間之交換關係，主管與部屬交換關係則為主管和部屬間所存 在之交換關係，而組織公民行為乃視前述交換關係之程度所產生角色 外之自發性行為（Shore & Wayne, 1993； Simon & Bulent, 2002；Deluga, 1994；Bennett & Liden, 1996；Shore et al., 1995；Wayne et al., 1997）。

Shore et al. (1995) 指出組織與員工交換關係中最有知覺的二種人 力資源措施分別為：一是自發性措施(Discretionary Practices)，如隱含 組織對員工投資的教育訓練，Wayne et al. (1997) 根據Shore et al. (1995) 的看法，將組織對員工的正式與非正式訓練及開發稱為員工發展經驗 (Development Experiences) 。 另 一 種 為 組 織 對 員 工 的 肯 定 / 辨 認 (Organizational Recognition)，如：升遷、加薪。Wayne et al. (1997)認

為在認同員工的成就方面，最有效的措施就是將員工升遷至較高的職 位，並予以調薪。而前述人力資源措施知覺程度會影響組織公民行為，

許多實證研究均指出組織公民行為會受到組織中人力資源措施之影 響，特別是在對員工福利之關心及對員工貢獻之正面評價有關的政 策、程序及決策方面(Eisenberger et al., 1986；Shore et al., 1995；

Eisenberger et al, 1997)。Tsui, Pearce, Porter, & Tripoli (1997)的研究發 現投資取向的人力資源措施會導致員工對組織產生有某種義務存在的 知覺，而此種知覺到的義務會增加員工的組織公民行為，提升對核心 任務的績效，並降低缺席率。在Williams & Anderson (1991)依 據 工 作 滿 足 及 組 織 承 諾 當 成 組 織 公 民 行 為 的 預 測 變 項 研 究 時 ， 也 提 出 了 員 工 的 組 織 公 民 行 為 確 實 會 受 薪 資 方 面 的 公 平 認 知 而 有 所 影 響 。

服務是國際觀光旅館業的核心價值，旅館讓員工知覺組織在人力 資源措施上的支持，進而員工願意在服務的過程中提升公民行為，將 有助於增進旅館的核心價值。因此，本研究提出了命題一的敘述：旅 館人力資源實務對組織公民行為有顯著的影響。在第一節中分別整理 出人力資源實務之構面包含：教育訓練、生涯發展、發展性績效評估、

薪資福利、參與人力資源決策形成，以及組織公民行為之構面為協助 同事、公民道德、勤勉審慎與敬業守法，據此提出如下的假設，欲加 以驗證：

H1：旅館人力資源實務對組織公民行為有顯著的影響 H1-1：旅館教育訓練制度對組織公民行為有直接的影響

H1-1a：旅館教育訓練制度對協助同事有直接的影響 H1-1b：旅館教育訓練制度對公民道德有直接的影響 H1-1c：旅館教育訓練制度對勤勉審慎有直接的影響

H1-1d：旅館教育訓練制度對敬業守法有直接的影響 H1-2：旅館生涯發展對組織公民行為有直接的影響

H1-2a：旅館生涯發展對協助同事有直接的影響 H1-2b：旅館生涯發展對公民道德有直接的影響 H1-2c：旅館生涯發展對勤勉審慎有直接的影響 H1-2d：旅館生涯發展對敬業守法有直接的影響 H1-3：發展性績效評估對組織公民行為有直接的影響

H1-3a：發展性績效評估對協助同事有直接的影響 H1-3b：發展性績效評估對公民道德有直接的影響 H1-3c：發展性績效評估對勤勉審慎有直接的影響 H1-3d：發展性績效評估對敬業守法有直接的影響 H1-4：旅館福利制度對組織公民行為有直接的影響

H1-4a：旅館福利制度對協助同事有直接的影響 H1-4b：旅館福利制度對公民道德有直接的影響 H1-4c：旅館福利制度對勤勉審慎有直接的影響 H1-4d：旅館福利制度對敬業守法有直接的影響

H1-5：參與人力資源決策形成對組織公民行為有直接的影響 H1-5a：參與人力資源決策形成對協助同事有直接的影響 H1-5b：參與人力資源決策形成對公民道德有直接的影響 H1-5c：參與人力資源決策形成對勤勉審慎有直接的影響 H1-5d：參與人力資源決策形成對敬業守法有直接的影響

另一個與人力資源實務和組織公民行為有關的重要影響因素，就 是主管與部屬交換關係。主管與部屬交換關係主要是著重在描述主管 和不同部屬間會發展出不同互動關係的過程，在此關係建立的過程

中，主管和部屬間會相互影響，進而投入資源以利彼此互動關係的發 展(Bauer & Green, 1996)。此種資源，就是在人力資源措施下主管所擁 有的權限，例如，經由此互動過程，主管可能擴增部屬工作自由權或 者授權的範圍，當然包含升遷、薪資、考評等人力資源上的獎賞，就 是如此，部屬也可能以高度的承諾來完成工作目標或者以高水準的努 力和績效來回饋給主管(Liden & Graen, 1980；Scandura & Graen, 1984；Dienesch & Liden, 1986)。Yukl (1994)亦指出員工會與主管建立 深厚的關係，也是基於一種回報的心理，因為主管可以給予某些員工 有利的資源；相對地，這些員工會更努力、或盡更多的義務來回報主 管。

許多研究亦指出主管與部屬交換關係與人力資源實務中之升遷 (Wakabayashi, Graen, & Graen, 1988)、工作績效(Graen, Novak &

Sommerkamp, 1982；Liden & Graen, 1980；Scandura & Graen, 1984；

Vecchio et al., 1984)、離職傾向(Vecchio & Gobdel, 1984)、流動率(Graen, Liden & Hoel, 1982；Ferris, 1985；Vecchio et al.,1984)、工作滿意度 (Graen, Novak, & Sommerkamp, 1982；Katerberg & Hom, 1981；Vecchio et al ., 1984)與生涯進展（Career Progress）(Wakabayashi, Graen, & Graen, 1998)，都與主管員工互動關係品質有有密切之關係。

Wakabayashi, Graen, & Graen (1998)認為人力資源措施中升遷因 素會影響主管與部屬之互動關係，Wakabayashi & Graen (1984)研究發 現生涯發展因素會影響主管與部屬間之互動關係。Graen, Novak, &

Sommerkamp (1982)指出工作績效亦是會影響主管與部屬間之關係。

Vecchio et. al. (1984)認為主管與部屬互動關係越差離職傾向越高，

Ferris (1985)則認為部屬與主管互動越好，工作滿足就越高(Graen, Novak & Sommerkamp, 1982；Katerberg & Hom, 1981)。