第二節:以人為本的直線扁平式經營者組織設計
第三節：薪資設計及考核
通常便利商店的店長至少要約需 3 年方可升任，然便利商店因工時長 致離職率高，使得晉升主管或新聘任的員工，在管理技能未熟練或經驗 不足下，因應變能力弱而影響品牌形象和服務品質。
為防止人才斷層影響便利商店經營或擴張展店的速度，人員儲備機 制很重要。人才要如何儲備？靠得是清晰且明確的培訓政策。便利商店 經營區域範圍廣泛，受制管理上較不易掌控，無法經常採大規模至定點 進行培訓，所以培訓的方法就必須採種子制，也就是先將課程由專業講 師拍攝培訓光盤後，再各區挑選適合的授課人員先進行培訓再轉訓給各 地基層員工。
另便利商店是第一線接觸終端消費者的行業，課程的安排更要提高員 工對價值服務的重視度，所以必需加強培訓員工的服務技巧及禮儀課 程，使員工落實執行價值服務的精髓。
將培訓課程理念、技術一致化，利用各地不受場地、時間限制且不 斷重覆培訓來強化標準作業，降低培訓成本，使培訓效益獲得最大化。
隨時解決員工問題，提高員工工作效率與技能學習，對拔擢內部人才技 能有一定的效果。
總之,培訓課程的成效必需讓員工從吸引+喜愛→學習吸收→行為改 變→習慣養成→文化塑造，才是一個讓員工有感的培訓，方可達到人才 儲備的目的。
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國
立 政 治 大 學
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Na tiona
l Ch engchi University
第五章結論
人民幣計算，如有 50%成功面銷購買，就可每天提升 1,050-2,100 元消
對員工提出高刻度的要求，就會逼使員工離職或形成內控舞弊，這都是 負面效應。除非採取高薪、高福利、高獎金報酬政策，否則長期鞭策久 後會降低員工忠誠度，最後走上分道揚鑣之路。
所以對於便利商店的管理，是要將目標刻度訂的很明確，內容包括對 策、方法、完成時間、負責人、成本效益分析等，利於員工按照刻度執 行。目標公正合理，獎勵適度到位，自然能調動員工積極性。
5、學習聆聽不好的真因:
便利商店的經營既是以人為本、以員工權益為導向，所有的經營思考 就得必須以消費者的觀念為依歸。譬如一個促銷方案效益研討，只報告 業績增長 5%或提升 PSD10 元，可是對促銷業績的目標，僅完成 65%時卻 避談真因是什麼？有何解決的政策？或消費者已無感這樣的促銷模式？
如果報告思維不調整，又如何能進步？又如何走出瓶頸找出突破口？這 都是主管或基層人員要有勇氣面對的事情。
要能聽真話、講真話是主管必要的素質，雖然刺耳卻是肺腑之言，也 能讓自己知道弱勢是什麼？才能制訂出要準不能亂，要快不能拖，要狠 不能軟的對策，才能達到我們所要的目標。
基於此，強化員工洞察、分析的能力，誠實面對自己的問題，不要 粉飾太平。只要做的是正確的事，一步一步朝正確的方向邁進，時間和 成功就會站在我們這裡。
概論總結，便利商店的經營模式是持久戰而非速決戰。不能追求短 期利潤或局部利益，否則將會失去大多數顧客。如果沒有突出的商品差 異化和高毛利支撐，採購成本沒有達到規模取勝優勢是無法與 KA 量販店 和超市競爭，採取降價促銷模式只是扼殺公司利潤和傷害經營績效。
未來流通零售業的便利商店，在整體零售業趨勢環境下，要以更價 值營銷的塑造、產品即期鮮度的控管、商品陳列的活潑化、行銷傳播的 人性化、人才服務的貼心化和抓住消費者追求流行化的訊息，讓便利商 店能用更有趣、新鮮、好玩且流行的產品，吸引消費者的眼球帶動營業 商機，成為信賴忠誠的消費者。
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