科技產業中透過併購增強公司競爭力的例子不勝枚舉，在個人電腦產業 以康柏與惠普的合併案以及聯想併購 IBM PC 部門與這次宏碁與捷威的併購 案規模相符。但是聯想併購 IBM PC 部門，兩者不論從技術研發能力、專利 數、市場佔有率與品牌知名度觀察都是以小併大，而康柏與惠普併購案中，
兩者當時在電腦產業中雖然市場定位不同，但品牌知名度與市佔率上相距 不遠，與 2007 年宏碁與捷威的併購案的類型較為相似，而本章除了探討新 宏碁未來的發展策略，也將輔以比較惠普併購康柏的策略發展，作為參考 依據。
4.14.1
4.14.1 惠普與康柏併購案惠普與康柏併購案惠普與康柏併購案惠普與康柏併購案
1939 年創立的惠普(Hewlett-Packard,HP)是資訊業界的元老級公司，
以量測儀器起家，隨著時間與技術的演進，在 80 年代成為電腦業重要角色，
產品線廣泛包含伺服器、商用電腦、家用電腦、筆記型電腦、工作站、系 統整合軟體服務、還有印表機與影像業務，在各方面都居領導地位。90 年 代後期，惠普成長的步伐日亦緩慢，曾試圖進入數位相機與網路家電用品 市場而無功而返。1998 年惡化的情形更加明顯，雖然營業收入保持持續成 長，但是因為資訊領域激烈競爭使公司整體營利水準下降，1998 年收入達 470.61 億美元淨利潤卻只有 29 億。惠普公司的產品銷量與利潤面臨極大危 機，印表機部門過去維持高速成長，是公司內最賺錢的部門，但成長速度 開始放緩；伺服器所擁有的優勢也慢慢被其他廠商追上，NT 伺服器在康柏 與戴爾公司的價格攻擊下，市佔率衰退。來自競爭者的壓力，也迫使惠普 公司重新思考公司定位。1999 年新上任的 CEO 菲奧莉納，是大刀闊斧進行 組織改革的推動者，試圖改變惠普公司成長停滯不前的狀態。剛上任時 HP 有過超過 80 個事業單位，透過組織調整，大幅調整到剩下 16 個事業單位。
而實驗測量儀器部門因為與公司未來發展核心-電腦與商務服務-較不相 關，則分割出去成立安捷倫(Agilent)，在 1999 年七月以 210 億美元，首
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度公開上市。
2001 年正是網路泡沫化，當時在不景氣中大部分公司選擇等待市場低 迷得過去，而惠普與康柏卻選擇在此一時期進行大動作。菲奧莉納認為在 經濟低迷時期客戶和競爭對手的做法大多謹慎小心，在此情勢下，惠普有 機會在經濟復甦前完成組織整合，而蓄勢待發等待經濟復甦。2001 年九月 四日，正式向外宣佈與康柏進行合併，透過股權換購的方式以 0.6325 股惠 普公司股票換購一股康柏公司的股票，交易預計在 2002 年的上半年完成，
交易後原本的惠普公司擁有新惠普公司 64%的股份，此併購牽涉的幅度與金 額在科技業上史無前例。併購案過程十分喧擾，惠普兩大創辦人家族認為 合併康柏會稀釋惠普賺錢的印表機事業，並進一步陷入利潤低的個人電腦 業泥沼，運用合計 18%的股權全力圍堵，歷經八個月的股東委託書爭奪戰、
三天的訴訟戰，以及不計其數的演說、川流不息的文件申報和激烈的董事 會內鬨，才塵埃落定。
表 4-1：惠普康柏併購案重要事件表
Sept.4 2001 HP 宣布將以市值 250 億美元的股票，透過股份交換 (stock swap) 合併康柏
Nov 6,2001 惠普創辦人後代 Walter Hewlett and David Packard 公開表示不 支持此案
Nov 20,2001 康柏執行長聲明與惠普併購持續進行中 Dec. 2,2001 HP 表示"沒有任何事情可以取消這筆併購案"
Jan. 31,2002 歐盟通過此併購案
Mar. 1,2002 惠普與康柏公開回應外界對此併購案的擔憂
Mar.18,2002 股東投票結果，CEO 菲奧莉納公佈勝利「票數差距不大，卻足已宣 布勝利(slim but sufficient margin)」
Mar.20,2002 康柏完成倂購案簽署
Mar.28,2002 惠普創辦人後代 Walter Hewlett 提出訴訟宣稱惠普以某些暗示影 響德意志銀行對併購案的看法
Apr.1,2002 創辦人惠烈(Hewlett)家族離開惠普董事會 Apr.8,2002 菲奧莉納將公司重心放在電腦產業
Apr.30,2002 HP 完成法律上程序
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May 3,2002 HP 完成科技產業最大型的併購案，與康柏完成換股 May 6,2002 HP 宣佈 HP 與 COMPAQ 品牌的電腦將持續販售
資料來源：Shane Schick(2002)，”HP/Compaq answers channel questions”
康柏曾經是創下 1,000 美元以下低價電腦風潮的始作俑者，從 1994 年 開始，以綿密的行銷網路，逐步將 IBM 趕出個人電腦市場。但在成本與市 佔率的競賽上，卻被戴爾電腦超越。惠普希望透過併購行為迅速實現規模 擴張，以企業的規模有效降低成本並增加競爭力。過去 HP 多透過併購實現 多元化戰略，通常會選擇進入其他行業，尤其是與既有產品有互補性質的 行業，而避免併購同質化程度高的產業。此次併購案中，惠普與康柏公司 在產品與產品定位上都十分相似，與過去做法有顯著出入，因此引起許多 的爭論與關注，另外康柏的產品定位與品牌價值上都與惠普背道而馳，併 購之初，招致外界批評，主要批評認為併購案將導致惠普利潤最高的印表 機與影像業務收益被攤薄。但菲奧莉納認為這是鞏固性質的合併，透過彼 此對行業的熟悉與了解將能減少雙方溝通的障礙，雙強聯合可提升惠普公 司的競爭力，鞏固市場領先地位。康柏公司當時已逐漸失去在電腦市場上 的地位，在伺服器行業的優勢也逐漸喪失。兩間公司在各自盤算下達成協 議，在產品上惠普可以藉此鞏固產品提供廠商的地位;成本方面可以優化公 司的成本費用結構;康柏擅於經營企業客戶，併購後能協助惠普補足在經營 商用市場的不足;技術能力上，康柏旗下擁有以卓越服務聞名全球的
Digital 公司，還能在提供方案與服務上帶來很大幫助，合併後惠普可有能 力提供全系列電子商務解決方案，提升企業服務的業務。
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表 4-2：惠普過去併購案整理
目標公司 公司規模 公司資源
相關 宣布日期 完成日期
Eon Systems Inc N/A 互補性 01/12/1989 01/12/1989 Apollo Computer Inc $550M 補充性 04/11/1989 05/19/1989 Optotech Inc-Certain Assets N/A 補充性 11/29/1989 11/29/1989 Applied Optoelectronic Technology
Corp >$10M 互補性 12/19/1990 01/28/1989 Avantek Inc $90.7M 補充性 08/07/1991 11/04/1991 Texas Instruments Inc-Computer and
Services Business N/A 補充性 06/23/1992 10/02/1992 Colorado Memory Systems Inc N/A 互補性 09/21/1992 10/02/1992 Four Pi Systems Corp N/A 互補性 03/22/1993 10/23/1992 EEsof Inc N/A 互補性 08/24/1993 04/01/1993 CaLan Inc N/A 互補性 06/08/1994 06/15/1995 Veratest Inc N/A 互補性 10/27/1994 10/31/1994 Convex Computer Corp $250M 補充性 09/21/1995 12/20/1995 Else Ware Corp N/A 互補性 12/21/1995 12/21/1995 Secure Ware Inc-Internet System
Security Technology N/A 互補性 02/22/1996 02/22/1996 Division Inc $6M 互補性 06/20/1996 06/20/1996 DP-TEK Development Co-Certain Assets $30M 互補性 07/09/1996 07/09/1996 Trellis Software & Controls Inc N/A 互補性 08/05/1996 08/26/1996 VeriFone Inc $1.2B 互補性 04/23/1997 09/23/1997 ForeFront Group Inc-Internet Printing
Technology $2.3M 互補性 09/23/1997 09/23/1997 Nuview Inc-Nuview Managex N/A 補充性 11/11/1997 11/11/1997 Heartstream Inc $145M 補充性 12/29/2007 03/17/1998 Scope Communications Inc N/A 互補性 10/20/1998 10/20/1998 Open Skies Inc Resold in
2000 互補性 10/22/1998 10/22/1998 Telegra Corp N/A 互補性 04/09/1999 05/15/1999 DAZEL Corp N/A 互補性 05/05/1999 06/07/1999 Security Force Software Inc N/A 互補性 08/04/1999 08/04/1999 Qosnetics N/A 互補性 09/20/1999 09/20/1999 Bluestone Software Inc $480M 互補性 10/24/2000 01/18/2001
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Storegeapps Inc $350M 互補性 07/25/2001 09/24/2001 Trinagy Inc N/A 互補性 08/09/2001 08/28/2001 資料來源：Preeta Roy, Probir Roy(2004),”The Hewlett Packard-Compaq Computers Merger:
Insight from the Resource-Based View and the Dynamic Capabilities Perspective”
兩者公司文化的大不同，也在整合時帶來衝擊。康柏強調結果導向；惠普 強調流程導向；惠普是「由下往上」的「去中心化」管理形態，而康柏是
「由上往下」的「中心化」管理方式，康柏員工對經理是服從指令，而惠 普的經理則是支援部屬與提供服務；惠普公司歷史悠久，內部有整套規範 化與健全的管理體制；而康柏沒有冗長的決策過程，員工自主決策的權力 較大；惠普公司著名的 HP WAY 重視對員工的尊重與確保員工權益，公司內 部工作氣氛和諧且人性化；康柏公司的企業文化著重速度與重視客戶。惠 普內部健全的管理體制，內部的程序可以有效減少出錯機率，但是也會影 響決策的及時性。康柏公司則顯的年輕有活力，針對市場的變化迅速採取 行動，「先射擊、再瞄準」，講求速度，有了結果再求精準，但事先缺乏深 思熟慮與驗證容易造成判斷失誤。合併後的新惠普希望透過新血注入增近 對市場的快速回應能力。惠普並提出「低成本、高科技、全面最佳客戶體 驗」三大戰略實現目標，以更具競爭力的價格提供客戶技術領先科技卓越 的產品與服務，這三大戰略皆源自於併購康柏的益處。合併後惠普的公司 規模擴大，降低各種成本，替「低成本」打下基礎；合併前，約要經歷五 周的時間才可以將新的供應夥伴加入全球供應鏈中，而併購後只需兩個小 時。而供應鏈數量也從過去的 25 個減少到 5 個。康柏與惠普合併後，新惠 普對於市場的主導力量增加，採購成本上下降，對產品毛利率改善有相當 程度的幫助。
公司間品牌併購，在整合的過渡階段，容易因市場定位不清而造成消費 者流失。惠普與康柏在合併初期為了避免康柏顧客不必要的恐慌，積極與 消費者喊話以建立信心，初期保留雙方品牌，此時兩者品牌定位仍照原本 的方向走，衝突性較大。而後，漸進式針對不同顧客群，在品牌形象、產 品規格與價格都有所區分：源於惠普的 HP Pavillion 以高階家用市場為
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主，推出功能強大的多媒體娛樂機，而來自康柏的 Compaq Presario 則針 對個性化的年輕族群與中低階家用市場為主，推出國民青年機系列，而新 產生的 HP-Compaq 系列則專攻商用市場。
4.24.2
4.24.2 宏碁與捷威併購案宏碁與捷威併購案宏碁與捷威併購案宏碁與捷威併購案 4.2.1
4.2.1 4.2.1
4.2.1 個案公司背景個案公司背景個案公司背景 個案公司背景 宏碁(Acer Inc)
宏碁集團自 1976 年創立，創立初期受限於財力，從貿易和技術顧問業 務進入微處理機市場。在 1981 年成立宏碁電腦公司，在新竹科學園區設廠，
從服務業跨入製造業，因為內外在環境變動造成營運困難，在 1992 年跟 2000 年進行組織改造。1992 年宏碁第一次再造時，組裝是電腦業附加價值最低 的部分，這次再造決定放棄組裝，全力放在附加價值更高的領域，微笑曲
從服務業跨入製造業，因為內外在環境變動造成營運困難，在 1992 年跟 2000 年進行組織改造。1992 年宏碁第一次再造時，組裝是電腦業附加價值最低 的部分，這次再造決定放棄組裝，全力放在附加價值更高的領域，微笑曲