第三章 個案公司
第一節 公司演進
出名的德國廠商 Simems、Vogt、Epcos、日本的 Minpower 等。
為配合亞洲市場需求及提供更具競爭力的産品，公司於 2002 年投資 150 產品上多所涉入。依 JONES,GARETH R.（2001，4TH edition），歸結整理公司 的發展分為二個主要部分，一為併購前階段的劃分分析，第二部分為併購後的改 變歷程。
第一個階段: 建廠與生存（2002~2004）
個案公司在 2002 年進入大陸，與競爭者來比較，進入世界工廠—大陸的時
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間並不是太早。A 公司在初期它除了生產製造鐵芯產品賣給電感廠客戶之外，同 時也投入在電感成品的開發和銷售。以 Jones（2001，4TH ）來分析，屬於後進 市場廣泛經營者。參照圖 10、競爭環境資源的策略。
資料來源：Jones 組織理論與管理理論 圖 10、競爭環境資源的策略
大陸改革開放最先由華南珠三角開始，由於大陸為一個新興的經濟體，各方 面的體系制度、規範要求都不完備，此時基層幹部能力不強、高階主管對跨國管 理能力和當地法規規範都也都不熟悉，第一個階段為建立一個可運行的製造運行 體系，主要移轉生產技術及建立各項運作制度，並維持生存競爭。此時以 Greiner 的組織成長模式來看屬於階級一時期，組織藉由創造而成長，組織內領導尚不成 熟以及未建立威望。參照圖 11:GREINER 的組織成長模式。
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資料來源：Jones 組織理論與管理理論 圖 11、Greiner 的組織成長模式
第二個階段: 全方位的產品定位(2004~2007)
2007 以前由於大陸經濟尚在蓬勃發展階段，內地區域人口流向沿海尋找就 業工作機會，因此各地區都有充沛人力資源，生產環境及生產成本低廉，同時內 需市場具有極大潛能，本地企業能力尚不足，產業競爭者少，在人力、材料等成 本低廉情況之下，電感成品經加值後其利潤空間十分優渥，所以在 2004~2007 這個階段只要有產品就有市場出口。
此時因市場經濟走揚，公司並無明顯特別的產品策略，只要製造生產能力可 以達到客戶標準就有市場有需求。此階段製造鐵芯和電感成品是並進，但在一般 的成熟市場下，廠商不太會提供材料給客戶又兼具製造與客戶互為競爭的產品。
組織開始不斷成長，規模持擴大，由於生產利潤優厚，所以公司並不會特別 注意對組織效能因組織規模擴大而遞減，當組織沒有持續優化進步時，這也種下 組織之後走向衰敗的潛因。
依以下的學理理論中可以看出，組織效能會隨著組織規模持續擴大而遞減。
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參照圖 12: 組織規模與效能的關係
資料來源：Jones 組織理論與管理理論 圖 12、組織規模與效能的關係
A 公司在這個階段是多樣產品的面像，生產鐵芯產品也製造電感成品，對客 戶提供電感鐵芯材料，亦與客戶同樣開發電感成品市場。組織上的人數為目前的 4 倍，但沒有積極培養有能力的幹部，使得資深或優秀幹陪留下來 紥下良好的基 礎。
第三個階段： 組織的衰敗（2007~2008）
不斷地有新進的競爭者，製造環境和成本不斷因經濟成長而惡化，再加上 2008 年金融風暴，使得經營日益艱難。首先電感成品為首當其衝，因為成品主 要是以組裝為主，進入門檻低，新進者以低價策略切入市場，當無法在價格上跟 進時，立即衝擊到現有的客戶。電感成品銷路受到影響，鐵芯製作不是公司內部 重要的核心競爭力，無法以成品減少的營業額由鐵芯銷售來彌補，所以公司經營 活動就會每況愈下。
當訂單量減少時，內部組織改革和公司策略規劃無法有效的因應外部競爭，
組織漸漸走向衰敗的方向。依 Weitzel 和 Jonsson 的組織衰敗模式理論來看，
當在 2009 觀察公司的情況，發現公司己在階段三（錯誤行為）及階級四（危機
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階段）。從三方面可以看出其危機的現象。參照圖 13: Weitzel 與 Jonsson 的組 織衰敗模式。
1. 內部管理鬆散，人員結黨營私，組織設計的稽核機制無法發揮作用。在 組織人員安排上有重大問題，例如：財務身兼人事、採購工作，使得 採購與付款同為一人。
2. 發生問題所提出的矯正行為無法落實，所有執行事項成效不彰，使得組 織落入惡性循環，劣幣逐良幣無底的深淵漩渦。
3. 管理無法走向正向循環進而影響到生產品質和生產效率，不斷有客訴問 題產生以及無法滿足客戶訂單需求，使得問題越來越嚴重。
資料來源：Jones 組織理論與管理理論 圖 13、Weitzel 與 Jonsson 的組織衰敗模式
第四個階段: 客戶垂直整合策略（2008~2009）
B 公司為電腦主機板與顥示卡領域的主要電感器生產大廠，在全球電腦主機 板代工市場佔有率超過 6 成的電感器供應啇。除客戶指定使用鐵芯材料的供應商 之外，非指定用料的鐵芯供應商並不多，使得 B 公司對鐵芯材料亟欲降低成本 的效果並不明顯，無法有效大幅度的降低成本。
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漸進式（evolutionary change）是逐步的、漸進的、涉及改變的範圍較窄。
漸進式變革並不是以激烈尖銳方式或突發的想法來改變組織與結構，而是慢慢地
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革命式（revolutionary change）是迅速的、激烈的、涉及整個組織的改變。
外在環境的變化是不會因為任何原因而停滯，競爭也是無時無刻在進行，所以革