創新的組織架構 ---聯網組織

許許多多的學者早就開始深入的探討有關組織管理以及組織變革方面的問題。經由 深入探討以前的論文及著作，首先要說明的是，本研究雖然覺得每位學者，及其提出的 觀點或是管理機制，都有其過人的想法及優點；但是面對這個產業嚴峻而又多變的環 境，總是有些搔不著癢處。因此透過老師、同學們參酌宏碁集團的運作及熱烈的討論後，

本研究終於架構了一個以資訊共享、決策速度、以客為尊、企業分權、虛擬組織、以及 小老闆制度為主體，且能夠應付現今複雜、不確定，兼且詭譎、嚴苛的產業環境的創新 組織管理機制 --- 「聯網組織」理論模型，且已經由宏碁集團施振榮董事長暨各重要幹 部主導，刻正在宏碁集團各個公司執行中。茲說明如下：

在深入探討組織變革的發生原因當中，除了外部原因 --- 產業環境的急遽變遷等問 題外，有關組織內部衝突、效率低落、以及溝通不良等問題常被學術界拿來觀察及討論。

McBain (2000)就指出團隊衝突本來就是組織中最自然不過的本質和結果。Maltz and Kohli (2000)也說一個組織中，業務與財務、業務與製造、以及業務與研究開發等功能部 門之間的衝突，一向都非常明顯。而 Hart (1983)早就指出組織內部衝突的結果就是效率 低落。更有甚者，Buhler (1997)的研究告訴我們說，即使一個組織中，每一個人都知道

良好的溝通是組織成功的關鍵因素之一，但是「溝通不良」問題仍然是如影隨形、揮之 不去。Schein (1996)堅持組織失敗的元兇就是「缺乏溝通」。最後，Garvin (1998) 和 Fox (2000)的結論就是：「組織中許多的困難和問題，其實都歸因於溝通不良」。

近代管理大師 Praharad (2000)指出，「今天，企業或組織所需要的管理的方法和技 巧，已經不同於以往所導致成功者。」然而，所謂「知易行難」，想要在組織中實施變 革，卻也並不是一件容易的事情。Hernandez 和 Leslie (2000)發現組織內部一定都會存 在對「變革」的阻力。Kelly (2000)也舉出一個試圖阻擋全球化的特殊案例，那就是 1999 年在美國西雅圖舉行的世界貿易組織（WTO）會議，招致無數的反對人士以上千種反對 的理由在西雅圖街頭示威。而 Matheson (1997)更舉出一個很弔詭的事實。他說：「即使 經理人知道『變革』是組織成功的最重要因素之一，可是他們卻有許許多多的藉口，而 不去實施。」可是面對如今這麼嚴苛而險惡的企業環境，Klunk (1997)就說了一句重話：

「如果一個組織拒絕改變或是改變太慢，它就注定會被淘汰。」Prahalad (1999)也教導 我們說，公司內部治理的逐漸演進，其實也需要公司內部有系統且全盤性的變革來配 合。Drucker 和 Senge (2000)也在論文中強調兩位管理大師彼得․杜拉克和彼得․聖吉 一次在彼得․杜拉克家裡會談的重要結論：「組織必須有下列兩個體認：第一，變革越 早越好。第二，趕快走出往日成功的舊夢。」

面對新時代，我們就必須有全新的思維。Markides (1999)堅持說最重要的是莫過於 我們必須有全新的主意和多角度的思考。他說：「企業必須要能創造出更好的產品或服 務，更快的產品上市時程，更高的客製化，以及所有能增加企業競爭力的種種措施。」

Donlon (1997)也提醒大家應該要學習思想解放，要去忘記舊的技巧，而去學新東西。

Prahalad (2000)更進一步地說：「當有新觀念或是新技術進來時，以前經常使用的觀念和 技術就一定要被拿出來重新檢驗。」他建議我們，「管理不連續的時代，我們必須要學 習『忘記』。」

談到「組織管理的新思維」方面，本研究深感幸運的是，早已經有不少學者提出嚮

異於以往觀念的論文。然而面對二十一世紀如此嚴苛的產業環境，本研究總覺得應該有 更適合、更能發揮綜效、使得企業更能達致永續經營目標的創新組織形態。經本研究深 入探討更多的論文，以及參酌宏碁集團應付新世紀挑戰的組織運作模式，本研究頃經無 數次的熱烈討論，覺得要架構一個創新、且能達成應付新世紀使命的組織模型，它至少 應該包含至關緊要的下列六個觀念：資訊共享、決策速度、以客為尊、企業分權、虛擬 組織、以及小老闆制度。茲逐一論述如下：

2.3.1資訊共享

Dooley 和 Fryxell (1999)指出，「資訊不對稱」確實存在於不同的階層和功能性職位 之間。不過此種問題將來一定會有所改變。 Greis 和 Kasarda (1997)認為「資訊分享」

在規模量產的環境中，影響似乎極為微小。而在另一方面，Balliot (1997)則說在知識型 組織中，「資訊分享」應是佔有相當重要的份量。在最近的將來，某些特定性質的公司，

甚至能藉「資訊分享」和電子科技來組成虛擬社群。Phillips (1997)發現，經由 Intranet 及公司內部的溝通工具，「資訊分享」也可以變成公司的重要文化之一。Schuster et al., (1997) 也指出「資訊分享」應是未來最重要的組織過程之一。

2.3.2決策速度

處身於新時代中，速度，尤其是決策速度，已經變成組織生存所依賴的最重要因素 之一。Colvin (1999) 就曾指出，e 世代 CEO 和以往的 CEO 最大的不同點，就是速度。

Greis 和 Kasarda (1997) 也呼籲所有的公司必須調整它自己內部的流程及資訊溝通管 道，以便使速度得到改善。尤有甚者，Gendron et al., (2000) 經已發現所有高績效公司 成功的秘訣就是對各類事情的反應速度比其他公司快。

2.3.3以客為尊

傳統上的以公司或是產品本身為中心的觀點，在新世紀已經是過眼雲煙了。Foreman (2000) 就曾宣告「以客為尊」市場時代已經到來。作者發現組織看待顧客的觀點也一直 在改變，如從最初的量化市場觀點，到區格式、利基市場，以致於到現在的僅只專注於

單一客戶個人的需要。同樣地，Prahalad et al., (2000) 也一再的強調「以客為尊」的重 要性。

其實，所謂「以客為尊」，簡單的來說，就是公司必須以全副精力，且無比用心的 來對待它的顧客。以此點來印證學術上的說法是，Gendron et al. (2000) 也曾經指出，反 應速度快及具備有效率的客戶服務團隊是一個公司成功的關鍵因素。

2.3.4企業分權

依據 McBain (2000) 的理論，越是扁平化和越分權的組織，它的績效會越好。Malone (1997) 也發現除了組織之外，此種企業分權的觀念甚至可應用於決策行為。也就在企業 分權與向下授權的觀念盛行，導致公司紛紛降低其規模的當兒，Barry (2000) 更發現了 一個驚人的結論：微細組織的營運效率竟然是一般傳統大組織的 55 倍！

2.3.5虛擬組織

虛擬組織的觀念正當紅。Donlon (1997) 就揭示說企業設計的進展就是朝著虛擬組 織的方向而去。作者建議企業必須學著去忘記陳舊的技術，以便適應新技術進而創造更 佳的產品或是服務，俾能達成更快速的切入市場時程、增進更高水平的客製化服務，以 及作出任何可以產生公司競爭力的各種努力。Markus et al., (2000) 也提出組織要如何形 成虛擬組織的方法。他認為此道無他，只要把「管理」知識工作者的做法轉移成知識工 作者的自我管理就是了。但是，一般的觀察卻認為，虛擬組織雖然是時代的趨勢，但是 它們卻需要仰賴實體組織的後勤支援，才有可能把產品或是服務送到消費者手裡。因 此，與實體組織的協同合作或是策略聯盟，對虛擬組織而言，就變成是一項非常必要的 事項。

2.3.6小老闆制度

迎向二十一世紀，「自主權」的概念也被引進主流且現代組織設計的範疇中。人們 主張他們要在組織中擁有某些自主權，而非僅只是一個受雇者。換句話說，每個人都希 望或多或少成為一個（企業中的）小老闆。學者們的研究也證實了這點。Dharwadkar et

al. (2000) 發現組織裡的成員，一旦擁有了較多的自主權，那麼組織績效就會提升。

Prahalad (2000) 也認為自主權應是組織的一個很好的概念和工具。

有趣的是，以企業界的一般現象來看，「自主權」和「所有權」幾乎是一體兩面。

在以往的年代裡，「受雇者」，或者叫做「被管理者」，絕大多數是被歸類在被動且負面 的一邊，原因是他們缺乏動機且士氣不高。Senge 和 Sterman (1992) 也主張在企業的管 理領域中，地方的決策權責及個別的自主權應是很重要的趨勢之一。

如前所述，本研究基於上述六個觀念，並參考了宏碁集團的組織運作模式，提出了 包含「聯網組織協定」（iOP）的「聯網組織」理論模型。然而眾所周知，典範一直在轉 移和進步，而組織的新模式就必須與知識經濟時代相呼應。Markus et al. (2000) 說知識 經濟時代的組織也正在尋求更合適的管理模式。而在尋求和思考的過程中，更廣泛且更 具激勵性的各種模式毋寧是好的抉擇。在網路新世代的潮流中，也有一位學者有了更新 一層且符合時代趨勢的思考。Malone (1997) 提出建議，說如果組織分權和管理的方式，

能類似 Internet 一樣，效率似乎會更好。這也讓本研究所提出的「聯網組織」模型多了 一個理論基礎。