創業與績效的 11 個假說

依據上述「平衡計分卡」的績效評估準則，本研究的應變數：「衍生公司的績效」（Y）

分別由「獲利能力」、「顧客滿意度」、「專業與運作效率」、「創新與學習」等四項觀點，

利用「階層分析法」（AHP）得出各項觀點的權數後，再加總而得。為什麼要使用階層 分析法來加權算出公司的績效？依據平衡計分卡對於公司的績效評估，是經由上述四個 向度予以評估。由任何一個向度的評估結果，並無法真正地反應公司的績效。由於公司 是一專業分工的總和體，公司的個體在其專業本位上，對於績效自有不同的觀點。因此 如何將此四個向度的評估結果，予以融合成為一整體性的指標，而能夠完整地表現公司 的真正的績效，成為一個必須解決的問題。利用階層分析法，可以統合公司不同階層及 專業的人員，對四個向度績效評估的權重意見，而達成融合四個向度績效評估的結果，

完整地顯現公司的績效。

經由上述學者們既有的文獻，再加上深入瞭解宏碁集團的衍生公司，本研究將影響 應變數（Y）的自變數（X）區分為以下 11 項：「首任 CEO 的專業背景」、「現任 CEO 的專業背景」、「首任 CEO 在母公司的年資」、「現任 CEO 在母公司的年資」、「次集團文 化」、「產業供應鍊分工定位」、「資訊產品與服務類別分工定位」、「技術來源」、「產品及 服務與母公司的關聯性」、「衍生公司產生模式」、「合資模式」等。且一般認為，衍生公 司的績效與「人」、「定位」、及「衍生模式」有非常大的關係。如上所述，「首任 CEO 的專業背景」、「現任 CEO 的專業背景」、「首任 CEO 在母公司的年資」、「現任 CEO 在 母公司的年資」等四項可歸類為「人」的因素，而「次集團文化」、「產業供應鍊分工定 位」、「資訊產品與服務類別分工定位」則可歸類於「定位」因素。至於「衍生模式」，

則包含了「技術來源」、「產品及服務與母公司的關聯性」、「衍生公司產生模式」、「合資 模式」等四項。

經由上述一項經由「階層分析法」（AHP）而得到的應變數「衍生公司的績效」（Y），

與 11 項自變數（X）的交叉組合，本研究即可列出下列 11 個假說：

有關「人」的因素方面，衍生公司 CEO 的專業背景及在母公司的年資有假說 1,2,3, 和 4。分別說明如下：

假說 1：衍生公司績效與首任 CEO 的專業背景有關 假說 2：衍生公司績效與現任 CEO 的專業背景有關

CEO 乃是實際執行公司策略方向、掌控財務狀況、實際操作日常的產品研發、製造、

銷售，進而負責公司盈虧的關鍵性人物。以大公司衍生公司的 CEO 而言，不同的專業 背景是否會對衍生公司的績效產生影響？以過去台灣的經驗而言，具有「製造與研發」

色彩的 CEO 比比皆是。因此是否具有「研發/製造」專業背景的 CEO，有較好的績效表 現？況且綜観在宏碁集團內的衍生公司，絕大部分是屬於電子科技領域的公司。因此，

衍生公司的 CEO 具有工程的訓練，對產品的技術、製造易有深入的瞭解，這是否有助 於提昇公司的績效，則是本項關鍵因素探討的主要目標。因此本研究將 CEO 專業背景 分為「研發/製造」與「非研發/製造」二大類。由於在現有的公司中，有部分衍生公司 的 CEO 均已更換。因此，分析的過程中將以公司在新創時及現任 CEO 為依據，也因此 而產生了上述二個假說。

假說 3：衍生公司績效與首任 CEO 在母公司的年資有關 與 假說 4：衍生公司績效與現任 CEO 在母公司的年資有關

假說 3 和假說 4 起源於假定衍生公司的 CEO 在母公司集團服務的年資如果夠 長，那麼他（她）對母公司企業文化的熟識與人脈、推動相關工作所需的知識經驗、集

團高階主管的支持度，以及集團內各項資源相對較容易取用等，對於新衍生公司而言，

自是在運作和績效上，應有極高的加分效果。所以，一般看來，衍生公司的績效似乎應 該與「CEO 在母公司的年資有關」。

有關衍生公司的定位方面，有假說 5, 6, 和 7。茲分別說明如下：

假說 5：衍生公司績效與次集團文化有關

通常集團中的每個公司，都會隸屬於某個次集團，它除了要接受次集團領導公司的 指揮和節制外，行事風格和企業文化也必定深受次集團領導公司的影響，和其他次集團 的衍生公司有很大的區隔。因此本研究認為「次集團文化」應該也是影響衍生公司績效 的重要因素之一。本研究依據宏碁集團文化關鍵因素，將其區分為”宏碁次集團屬類”、”

明基次集團屬類”、”緯創次集團屬類”、及”其他事業體”等四項特徵因子。

假說 6：衍生公司績效與產業供應鏈分工定位有關

在整個資訊產業的供應鍊中，依照上述學界及產業界的定義，產業供應鏈分工可定 義為下列四大區塊：「元件及組件」、「次系統及週邊」、「系統整合」、與「市場及通路」。

到底一個衍生公司的績效是否與其產品所定位的區塊有關，應是學界與業界咸感興趣的 問題。

假說 7：衍生公司績效與資訊產品與服務類別分工定位有關

有關資訊產品與服務的類別，依據上述學者的文獻與產業實際情況，本研究將其簡 單的歸類為下列三個類別：「設備建築金融網際網路與其他」、「硬體產品設計製造銷售 與服務」、「軟體產品規劃撰寫銷售與服務」。進一步來說，如果一個集團的衍生公司在 某一個產品與服務類別分工領域，都有截然不同於其他領域的優秀表現，那麼是否代表 著此集團具有此領域不可被取代的優勢和地位？

至於衍生公司的「衍生模式」，則可分列如下之假說 8, 9, 10, 和 11。詳細說明如下：

假說 8：衍生公司績效與公司技術來源有關

如前所述，本研究將衍生公司的技術來源分為「技術外部購入」、「技術外部投入」、

與「內部自行研發」等三項。有些人認為，因為「內部自行研發」能夠確實的掌握自主 性技術、人員相對上較穩定，且早已經很純熟的運用母公司相關資源，所以績效表現會 比「技術外部購入」和「技術外部投入」要好。事實是否如此，有待本研究進一步分析。

假說 9：衍生公司績效與衍生公司產品及服務與母公司的關聯性有關

至於「衍生公司產品及服務與母公司的關聯性」，參照學術及實務上的狀況，本研 究將從「技術」、「通路」、「上下游」、及「人才」等四個面向來觀察。直覺的想法是，

只要有相關聯性的項目越多，也就更能運用母公司原先就已經擁有的資源和優勢，新衍 生公司的績效應該要越好。

假說 10：衍生公司績效與衍生公司產生模式有關

就像人們一般的概念，只要生產線投入的材料不同，生產過程中溫度、溼度等條件 設定的不同，那麼它所生產出來的東西應該也會有極大的差異。「衍生公司產生模式」

也是一樣，不論產生模式是上述所言的「投資經營」、「合資新創」、及「內部創業」，績 效表現也會不一樣。事實是否如此？哪一種的績效最好？本研究也將深入分析探討。

假說 11：衍生公司績效與母公司佔資本比例有關

「母公司資本比例」代表著母公司對衍生公司初創時控制的程度，本研究依據目前 產業實際的狀況，將控股程度簡單區分為三種：「母公司資本 50%以下」、「母公司資本 50% - 80%」，及「母公司資本 80%以上」。到底是衍生公司因母公司資本比例較高，可 以得到資源較多，而績效表現較好，或是衍生公司因母公司資本比例較低，自由度較高，

可以自由發揮而導致有較好的績效？或是有不同的結果？

3.2「供應鏈的靈敏度指標」的研究方法 3.2.1 達致靈敏的步驟

經由深入研究上述所提及的文獻，參酌各自的優缺點，以及本研究的需要，透過綿 密而熱烈的討論後，我們終於設計並提出了一個靈活且敏捷的供應鏈（ASC）的理論模 型（如圖 4）。

2005/4/25 宏碁集團創業與績效實證研究 16

Conceptual Model for Agile Supply Chain Conceptual Model for Agile Supply Chain

Agile Drivers Agile Drivers

(Changing in Business Environments) (Changing in Business Environments) z

zCustomer RequirementsCustomer Requirements zCompetition CriteriazCompetition Criteria zMarketzMarket

zTechnological InnovationzTechnological Innovation

Determine Required Agility Level Determine Required Agility Level

Agile Capability Agile Capability z

zResponsivenessResponsiveness zCompetencyzCompetency zFlexibilityzFlexibility zQuicknesszQuickness

Agility Enablers/Pillars Agility Enablers/Pillars

zCollaborative Relationships (Strategy)zCollaborative Relationships (Strategy) z

zProcess Integration (Foundation)Process Integration (Foundation) z

zInformation (Infrastructure)Information (Infrastructure) z

zCustomer/marketing Sensitivity (Mechanism)Customer/marketing Sensitivity (Mechanism)

Agile Supply Chain Goals:

Enrich and Satisfy Customers zCost

確定性及不可預測性。依據 Christopher (2000) 的看法，這些特殊的能力至少要包含下 列四個要素： a) 反應能力。 b) 競爭力。 c) 迅速。 d) 彈性。

至於要達致 ASC 特殊能力，需要有兩方面的 input。其一為靈敏度的培育，另一個 就是所謂的「驅動力」。在靈敏度的培育部份，如上述文獻探討所說，本研究頃綜合 Goldman et al. (1991)、Sharifi 和 Zhang（1999）、Yusuf et al. （1999）、Christopher（2000）、 Sharp et al.（1999）、Ren et al. （2001）、Weber（2002）等人的說法，認為必需要從下 列四方面著手，才有可能培養出上述的四種特殊能力，進而使供應鏈成為靈活而敏捷的 供應鏈，使公司的客戶在成本、時間、功能及體質強健等四大面向得到強化和滿足。此 四方面即為： a) Collaborative relationship 策略：要具有促使上下游協同合作，並能激 勵他們共同開發產品及共享資訊的策略、方法及能力。 b) 流程整合的創建：要創建成 功一個供應鏈，流程整合絕對是一個非常重要的關鍵；並且上下游各個成員應該都是策 略聯盟的成員，流程整合才容易成功。 c) 資訊整合 (Information Integration)：資訊整 合是供應鏈的基礎設施。一個供應鏈的上下游各個成員間，資訊整合的程度與成功與 否，直接影響到此供應鏈的成敗。只要資訊整合做的好，它自然會形成一個迅速有效、

且以資訊流為主的「虛擬供應鏈」。 d) 客戶及市場敏感度 (Customer/Marketing Sensitivity)：供應鏈必須有針對客戶的需求，及因應市場的不確定性和環境變化做出迅 速反應的機制。更進一步觀察，在上述四個方面，本研究在成員熱烈的討論後，也相對 提出了各對應的細節和屬性，如下表（表 1）：