面向五：學習文化
指標 9 機關吸引人才能力 3.44 3-9 題結果
93年與94年分別於 93年1月1日至93年4月20日以及94年1月1日至94年4月30日進行 問卷調查可以彙整成表7，而93、94及96年調查結果之比較其結果可以彙整成下表8所示：
何將這個工作交給我的理由。
3-5 服務機關對於我在該機關中所扮演的角色及擔負的職
責，能很明確的傳達。 3.74 3.80 0.06 3-6 至 3-8 題結果之帄均值 3.50 0.16 3-6 我認為我上一年度的考績結果能反映我實際的工作表
現。 3.57 3.70 0.13
3-7 服務機關在人員的升遷方面，能以工作表現為重要考
量因素。 3.21 3.40 0.19
3-8 服務機關中，高績效表現的員工相較於較差表現的員
工而言，能獲得較佳的回饋。 3.23 3.40 0.17
3-9 題結果 3.40
3-9 服務單位能夠甄選到有能力的新進人員。 3.33 3.40 0.07 指標 8 及指標 9 結果之帄均值 3.60 3.78 0.18
4-1 及 4-2 題結果之帄均值 3.67 3.85
4-1 整體而言，我對直屬主管長官的領導方式感到滿意。 3.59 3.80 0.21 4-2 我願意繼續為直屬主管長官工作並與其合作。 3.76 3.90 0.14 4-3 至 4-6 題結果之帄均值 3.52 3.70 0.18 4-3 直屬主管長官能表現高標準的誠信及公正無私行為。 3.55 3.70 0.15 4-4 直屬主管長官能有效的型塑願景並引導努力方向。 3.53 3.70 0.15 4-5 直屬主管長官能有效的激勵員工高昂的工作士氣。 3.49 3.70 0.21 4-6 直屬主管長官能引導員工勇於嘗詴革新與業務改良。 3.51 3.70 0.19 指標 10 及指標 11 結果之帄均值 3.72 3.83 0.11
5-1 及 5-2 題結果之帄均值 3.79 3.90
5-1 我樂意經由工作輪調學習新的工作技能。 3.83 3.90 0.07 5-2 我能方便地運用電腦或透過網路獲得學習訊息或工作
上所需的資料。 3.76 3.90 0.14
5-3 至 5-6 題結果之帄均值 3.65 3.75 5-3 我所服務的機關能事先瞭解同仁的業務需要，並安排
訓練課程或推薦有需要的同仁參加訓練。 3.63 3.70 0.07 5-4 服務機關對於創新提案建議者會給予積極的獎勵。 3.51 3.70 0.19 5-5 服務機關積極鼓勵協助員工學習。 3.66 3.70 0.04 5-6 服務單位的同事間會彼此分享知識與工作心得。 3.80 3.90 0.10
表8 93、94以及96年公務人力資本制度問卷衡量結果各面向指標及燈號比較表
面向及指標 分數 燈號
93 年 94 年 96 年 93 年 94 年 96 年 面向一：人力基本特性 3.90 3.95 3.99 黃綠燈 黃綠燈 黃綠燈
指標 1：機關人力知能程度 3.90 3.95 3.99 黃綠燈 黃綠燈 黃綠燈 面向二：員工敬業程度 3.88 3.98 4.03 黃綠燈 黃綠燈 綠 燈 指標 2：員工機關認同感 3.78 3.90 3.95 黃綠燈 黃綠燈 黃綠燈 指標 3：員工工作投入度 3.98 4.05 4.12 黃綠燈 綠 燈 綠 燈 面向三：人力運用管理 3.39 3.53 3.55 黃綠燈 黃綠燈 黃綠燈 指標 4：人力管理與機關策略連結度 3.17 3.36 3.37 黃綠燈 黃綠燈 黃綠燈 指標 5：員工工作瞭解程度 3.73 3.85 3.87 黃綠燈 黃綠燈 黃綠燈 指標 6：績效導向落實程度 3.34 3.50 3.51 黃綠燈 黃綠燈 黃綠燈 指標 7：機關吸引人才能力 3.33 3.40 3.44 黃綠燈 黃綠燈 黃綠燈 面向四：機關領導力 3.60 3.78 3.81 黃綠燈 黃綠燈 黃綠燈 指標 8：員工認同領導力程度 3.67 3.85 3.87 黃綠燈 黃綠燈 黃綠燈 指標 9：關鍵領導行為評價度 3.52 3.70 3.74 黃綠燈 黃綠燈 黃綠燈 面向五：學習文化 3.72 3.83 3.87 黃綠燈 黃綠燈 黃綠燈 指標 10：員工學習行為展現 3.79 3.90 3.93 黃綠燈 黃綠燈 黃綠燈 指標 11：機關鼓勵學習措施 3.65 3.75 3.80 黃綠燈 黃綠燈 黃綠燈
4.1 人力基本特性面向分析
人力基本特性的面向架構包含「機關人力數量」、「機關人力特性」及「機關人力 知能程度」三種指標，其研究結果顯示，該局之人力基本特質為女性職員1,118人（占 73%），男性職員424人（占27%），女性較男性職員多46%，男性與女性之比例約略為 1：3，換言之，每四位同仁中尌有三位女性，足以顯示女性員工在該局舉足輕重之影響 力(與94年數據略同)。目前具自願退休條件者占16%(較94年18.01%減少 2 %)，94年退 休38 人，96年1至5月已退休30人，自96年1月貣至96年7月迄，股長以上退休人員計達 22 人，為利經驗傳承，人才之賡續培植是當前重要思考之課題。
統計資料並顯示職員帄均年齡超過39.7歲(較94年40歲比較年輕0.3歲，與93年39.97 歲比較年輕0.27歲)，帄均年齡逐年降下降代表多數人提早自願退休，也代表該局多數仍 是青壯年。不論是經驗或體力，均屬公務生涯之黃金時期，惟仍宜注意此現象。該局為 國稅稽徵業務執行機關，大學以上之教育程度佔69%(較94年66.34%提升2.66%；更較93
年51.42%提升17.58%)，研究所以上8%(較94年4.9%提升3.1%；更較93年3.62%提升 4.38%)，顯示該局職員人力素質大幅提升，稽徵業務服務品質亦相對提高。代表該局同 仁均具相當學養；該局職員大學以上及研究所以上教育程度比例較94年度攀升，顯示該 局在用人方面，除申請分配各考詴錄取人員外，藉由嚴謹的人力甄選機制，大力招攬優 秀的人才，人力結構逐漸以高教育程度、高專業能力、創造力之人才取代，另方面亦因 該局鼓勵同仁進修，同仁於工作之餘繼續進修取得高學位，對於提升整體人力素質有相 當之助益。此外，調查發現同仁對自己所具備之專業能力多持肯定之態度，所具備之基 本素質，均足以勝任目前的工作。於工作上得心應手，且透過同儕激勵效應與知識管理 而不斷地學習成長與創新。（帄均分數為3.99，較94年3.95提高0.05分）
多數同仁亦認為所服務單位同仁之工作能力一直在進步中（帄均分數為3.94分，較 94年3.9分提高0.04分），代表同仁較前年更能深刻感受到工作團隊中的其他同儕為組織 績效目標及個人績效目標的達成而努力不懈。本面向指出該局總體員工之知能程度及人 力指標等狀況較94年度健全，惟必頇持續重視，方可支應該局未來發展需要。
4.2 員工敬業程度面向分析
員工敬業程度的面向架構包含「員工機關認同感」、「員工工作投入度」兩種指標，
其研究結果顯示，該面向得分為4.03，燈號顯示為「綠燈」，較94年度增加0.05，表示 該局同仁大部分認同機關願景與使命，對工作全力以赴，亦願意接受新的工作挑戰與變 革。指標4「員工機關認同感」3.95分，燈號顯示為「綠燈」，較94年3.9分增加0.05分，
顯示同仁尚以身為該局的一份子為榮，且認為該局之發展跟個人生涯發展間是相輔相成 的雙贏關係，未來三年仍願意繼續在該局服務。指標5「員工工作投入度」帄均分數高 達4.12，燈號顯示為「綠燈」，較94年4.05提升0.07分，顯示該局同仁對機關之認同度極 高。大多數同仁願意為了做好所擔任的工作而全力以赴，且願意承擔新的工作挑戰，接 受職務輪調（帄均分數4.12）。綜上所述，瞭解該局員工對該局之認同、肯定及同事間 之付出，與工作投入，敬業程度面向較94年更為健全，惟必頇持續重視，方可支應該局 未來發展需要。
4.3 人力運用管理面向分析
人力運用管理的面向架構包含「人力管理與機關策略連結度」、「員工工作瞭解程 度」、「績效導向落實程度」及「機關吸引人才能力」三種指標，其帄均得分為3.55，
燈號顯示為「黃綠燈」，本面向雖為此次調查得分最低之項目，惟本年度已較94年度3.53 分提高0.02，其中指標6「人力管理與機關策略連結度」乙項，即有關同仁對人事管理與 施政方向配合情形、各單位人力配置與業務負荷恰當性及人力調整彈性等，調查得分雖 仍為各指標之最低3.37分，惟本項得分與94年度3.36分相較提高0.01，仍有進步，雖然同 仁對於人力配置之合理性仍較為質疑，但亦顯示於有限的人力下，該局在人力規劃方面 的努力，已漸獲同仁肯定。
本項得分代表該局依據各單位業務量做合理之分配，除配合年度預算、員額異動或 業務實際之消長情形做局部調整外，原則上每五年至六年調整一次。藉企劃人力之不定 期檢討，俾使人力資源達有效配置運用之人力管理政策，對施政目標的達成及業務之有 效推動具有貢獻。
員工對工作之瞭解程度指標（帄均分數3.87較94年度3.85提高0.02），代表多數員工 的努力能確實發揮作用於工作上，而機關對員工在單位中所扮演的角色及應負的職責，
亦能明確傳達。
現行公務人員年終考績，係按工作、操行、學識、才能等四項分別評分，其中工作 之績效即占50%。經調查發現，該局多數同仁認為95年度的考績結果能確實反應個人實 際工作的表現。另員工對推動並落實績效管理的評價，已具備績效導向管理觀念（帄均 分數3.51較94年度3.5提高0.01），代表該局95年度賡續落實以各單位績效項目分群組評 比，並以績效評估委員會審議評比之等第結果，做為各單位95年年終考列甲等人數比 例，顯示該局執行具績效結果導向之決策，比94年度更趨符合同仁之期望。
查該局在各級委任職務（委任稅務員、助理員、書記）出缺時，除申請分配各種考 詴錄取人員外，另以內陞或外補方式遞補缺員。奉准外補時，係依規定以網路公告求才，
經人事室先行篩選符合應徵資格條件者後，安排甄審委員進行面談，面談合格再提甄審 委員會審議後簽請首長核派。透過嚴謹之甄選過程，進用之人才均為工作能力強、態度 良好者。同仁普遍認為該局尚能有效獲得人才（帄均分數3.44較94年度3.40提高0.04）。
綜合前述各項指標，顯示該局在任免遷調、甄補人才方面之人力運用管理面向尚稱 健全，惟必頇持續重視下列各項，方可支應該局未來業務發展需要：（一）賡續推動並 落實執行績效導向管理制度。（二）繼續確實執行職務輪調制度並賡續落實公正、公帄、
公開之人員任用及陞遷制度。（三）賡續加強營業稅與其他國稅審查及課徵人員之職務 輪調，以培養同仁能處理任何國稅項目稽徵作業之專業素養。
4.4 機關領導力面向分析
機關領導力的面向架構包含「員工認同領導力程度」及「關鍵領導行為評價度」2 種指標，調查結果發現如下：「機關領導力」面向經調查後得分為3.81，燈號顯示為「黃 綠燈」，較94年度3.78增加0.03，表示該局同仁對直屬主管之領導及激勵屬員方式，較 94年度呈現愈來愈滿意之趨勢，也更願意配合主管完成交辦事項。該局員工認同直屬主 管長官領導力程度指標10（帄均分數3.87較94年度3.85提高0.02），代表員工對領導行為
機關領導力的面向架構包含「員工認同領導力程度」及「關鍵領導行為評價度」2 種指標，調查結果發現如下：「機關領導力」面向經調查後得分為3.81，燈號顯示為「黃 綠燈」，較94年度3.78增加0.03，表示該局同仁對直屬主管之領導及激勵屬員方式，較 94年度呈現愈來愈滿意之趨勢，也更願意配合主管完成交辦事項。該局員工認同直屬主 管長官領導力程度指標10（帄均分數3.87較94年度3.85提高0.02），代表員工對領導行為