本節分為兩部份。首先為餐旅團隊的分類介紹，一個餐旅企業有包括 有幾個層面的團隊？是本節討論的主題。其次介紹餐旅團隊的內涵，內容 包括餐旅團隊的介紹與亦敵亦友的微妙衝突與競爭關係。然後說明團隊文 化－創新的幕後推手，與團隊文化的要義與相關研究。
一、餐旅團隊的介紹
餐旅業的團隊有許多種分類，最常見的分類法如下：
1.前後場
前場是指在營業單位直接與顧客有所接觸的員工與部門，如餐飲部與 客房部；後場則是指所有的行政部門，與顧客沒有直接接觸，也可說是提 供前場支援的部門，如總務部、人事部、財務部、採購部、業務行銷部等。
2.餐飲或客房部門
另外一種最常用的團隊分類法是以服務客人的產品屬性來分，如餐廳 顧客或房客。服務房客牽涉到的服務人員種類與團隊較多與繁複，尤其房 客是國際觀光旅館最重視與不願意得罪的客人，同時包含較多的相關業 務，如餐廳與櫃檯等。
二、團隊
餐旅企業是一個必須要仰賴團隊，才能夠照顧好旅客的個別需求的服 務工作，團隊可以讓成員彼此分擔工作負荷、互相交換意見、共同解決問 題，比傳統的正式工作團體更適合於變化快速、生命週期短暫、與複雜繁 瑣的餐旅服務工作項目，並有效運用資源與降低成本、以較少的人力達到 較高的績效（Parker,1990; Wellins, Byham, & Dixon, 1994）。餐旅團隊包括 傳統的面對面團隊（face-to-face teams）、及跨功能、單位、部門等之間的
虛擬團隊（virtual team），因為單純的面對面團隊其實是非常稀少的（Griffith, Sawyer, & Neale, 2003），故任何型態的組織多少都有虛擬的成份在其中
（Martins, Gilson, & Maynard, 2004）。在複雜的團體中進行創新，幾乎總會 改變既有的作業方式，因為某項任務，涉及序列式或互惠式相依存猜關 係，則進行任何工作流程變革時，所有的團隊成元員都必須有一番調適，
無論是引進一種新產品、新流程、或新的技術，都會干擾舊有的做事方式。
假如企業中的團體能夠有效運作，且團隊成員報持著共同的目標，並以開 放的態度來分享資訊，相互尊重與喜愛，瞭解彼此的觀點與行事風格，且 能化解歧見，進行有效的溝通，便可提升團隊功能運作功效，將有助於執 行必要的變革與創新。Atkinson（1994）認為一個團隊應包括有六個成份：
管理承諾、教育、執行、測量與標竿、認可、重生。
團 隊 工 作 （ teamwork ） 可 以幫 助 企業 保 持且 繼 續進 步 （ Atkinson, 1994），在餐旅組織中產生良好的團隊建立（team-building）可以確立成功 的餐旅服務團隊表現（Bartlett, Probber, & Mohammed, 1999）。在哈佛商業 評論中「變革」一書即說明企業在創造重大改革的八階段流程為：（1）建 立危機意識；（2）成立領導團隊；（3）提出願景；（4）溝通願景；（5）授 權員工參與；（6）創造近程戰果；（7）鞏固戰果、再接再勵；（8）讓新做 法深植企業文化。吾人可以在這一變革流程中看出團隊的重要，促使一組 成員團隊合作來領導變革，從一開始有危機後，就開始蘊釀團隊了；另外，
後續的溝通、授權與創新當然重要，但是最後還是要讓新做法植入企業的 文化中，明確指出新做法與組織成功間的關聯，才能成為完整的變革。故 團隊與企業文化在組織的變革與創新中應扮演重要的角色。
企業組織中如有能力駕馭雙管齊下型組織的多元能力，就會有能力領 導創新之流。高階經理人與其團隊所面臨的挑戰，就是必須創新出高度分 化同時也高度整合的組織。而完成整合可透過（1）清楚表達能夠打動人 心，起始終如一的明確願景，如台北亞都麗緻飯店的服務信念：每個員工
都是主人、設想在客人前面、尊重每位客人獨特性、絕不輕易說不；或是 西華飯店以服務紳仕、淑女為榮，期許自己也可成為紳仕、淑女；（2）要 建立一個具有多元能力的高階團隊，兼具同質與異質文化；（3）發展健全 的團隊流程。
在周旭華譯（1998，p.285）的「勇於創新」一書中，Tushman & O’Reilly III 兩位學者介紹的多位企業中領導創新與變革的經理人可能是截然不同 的類型，並提出團隊管理者在領導創新與變革中應扮演的三種角色（表 2-5）。經理人身為建築師，懂得如何運用策略、結構、文化與能力為工具，
建立雙管齊下型組織。經理人的第二種角色是網路建造者兼政治家，他必 須建立黨派，形成聯盟，以利進行創新與變革。經理人也必須是藝術家或 魔術師，專門整合雙管齊下組織的固有緊張與矛盾，並調和為今日與明日 管理間的衝突。優秀的團隊經理人，有足夠的能力與行為彈性，可讓領導 創新之流與組織更新所需要的各種管理技巧，取得一個平衡點。
表 2-5 團隊管理者在領導創新與變革中應扮演的三種角色 經理人有如： 應扮演之角色
1.建築師 建立結構、人資、文化的合適性、一貫性與協調性，以 執行達成策略、目標、與願景所需要的關鍵任務。
2.網路建造者 藉由塑造向上、向下、橫向，及經理人所數單位之外的 網路與聯盟關係，而對策略進行管理。
3.藝術家/魔術 師（變戲法者）
兼容彼此矛盾的策略結構、文化、與能力，以利漸進式、
構築式、與不連續創新式創新，並以一套明確的願景，
整合這幾項矛盾。
三、團隊文化
檢視過去的團隊研究發現，大部份針對以下議題進行深入探討，以瞭 解團隊對創新的重要影響，如團隊架構（Drach-Zahavy & Somech, 2001;
Stewart & Barrick, 2000）、團隊參與（De Dreu & West, 2001）、領導行為
（Scott & Bruce, 1994）、團隊任務（Stewart & Barrick, 2000）等，較少探 討組織團隊文化（或互動）對創新的影響（West & Anderson, 1996）。以下 進一步說明本研究對團隊文化的定義與其內涵。
(一)文化與團隊文化
每一個企業都是由各種團隊結合起來的，並對員工產生許多影響，如 工作滿意等（Reynolds, 2006），Schneider, Salvaggio, & Subirats（2002）表 示組織團隊應有高程度的同質性（homogeneity）、成員接受性與擁有相同 的信念，才會展現強烈的文化。文化的概念來自於人類學，係指社會中的 群體所共有的一種約定成俗的人群心理狀態，是由人群所培育出來以特定 行為模式所形成的共同價值觀與信念。整個企業有企業文件或組織文化，
每一個大小型的團隊也會形成自己的團隊文化。周旭華譯（1998）一書中，
兩位作者Tushman與O’Relly III建議組織應培養自己的最高經營團隊，及組 織每一部份的領導者，使他們能夠在同一時間內，一方面管理策略、結構、
能力、工作流程及文化，以獲取短程效率，另一方面，也應該替明天的策 略創新鋪路，擁有所謂的組織「二元能力」，使經理人既能創造出足以影 響公司未來的專業能力，同時也能夠創造出好機運。
Earley & Mosakowski（2000）定義「團隊文化」（team culture）為「一 系列能在團隊中分享及行動的簡易規範、標準、期待及角色」。此類的組 織次文化提供一種屬於該組織的特性常識，且為該組織團隊特有的，讓團 隊成員自我評估、促進團隊互動及工作表現。依據社會歸類理論(social categorization theory)及社會認同的邏輯，當團隊互動雙方在未進行實質接 觸時，由於個人有維持高自尊的慾望，因此在認知上會透過社會比較過程 來界定自己。為方便進行比較，個人必須利用顯著的特性，將自己和他人 歸於不同的社會類別，透過此一自我歸類的歷程來定義自己。此歷程亦允 許個人採社會認定來定義他人，將他人歸於某一社會類別或團體的一員，
以別於自己或其他團體的成員。當個人認同所屬的社會團體時，個體在心 理上便隸屬於該社會群體，進而會形成獨特的價值觀與態度。McGrath 的 I-P-O（input-process-output）模式認為在探討團隊效能的影響因素時，不 能忽略團隊歷程(process)的作用。換言之，所有影響團隊效能的因素都可 能透過團隊成員間的互動關係，才會對團隊效能產生影響（Stewart &
Barrick, 2000 ）。 這 些 互 動 除 最 常 被 提 到 的 協 調 （ negociation ） 與 溝 通
（communication）外，還有親密接觸、工作肯定與信任等。至於近來的關 係研究則指出，人口背景相似性或關係基礎僅為人際關係建立之初，觸發 人際互動或人際信任的起始點，而個體間共有的認定（identity）所形成的 價值觀契合才是人際互動或維持情感親密的關鍵因素。
1.團隊支持：House（1981，p24-25）對「支持」的定義為「直接幫助個人 所需的一切有所幫助之行為，包括照顧或幫忙某人。」團隊支持（support）
在許多組織團隊的文章中顯現出對團隊工作表現及創新的重要性（Ekvall, 2000），如組織創新氣氛（Hershberger, Lichtenstein, & Knox, 1994; Hsu &
Fan, 2006）、團隊員工參與度（Langan-Fox, Code, Gray, & Langfield-Smith, 2002）、組織支持認知（Rhoades & Eisenberger, 2002）。
McCoy & Evans（2002）研究驗證「環境」對組織創新的重要性，其 探討的環境因子包括（1）工作自主性；（2）挑戰性；（3）環境資源（包 括人力、物質、材料與資訊等）；（4）督導（領導者設定目標與展現熱 情等）；（5）團隊工作（自由開放氣氛、信任、正向有效溝通等）；（6）
認可（組織妥當的認可與獎勵）；（7）合作（在合作與協調氣氛中分享 知識與點子）；（8）組織對創造力的支持。Hong, Horng, Lin, & Lin（2006）
研究台灣的創意餐廳如喫茶趣，研究發現餐廳組織為滿足求新求變的顧 客，成功地解決顧客的要求與問題，應塑造一個鼓勵分享的組織氣氛與環 境，該研究認為創意餐廳鼓勵個人創造力至商業創新的運作機制包括動
機、個人特質、角色、價值、思考模式、知識與領導，然後因為正向及負
在 Hershberger, Lichtenstein, & Knox（1994）研究中得知支持創新的組 織氣氛得以產生正面情感（positive affect）對工作滿意及組織創新（γ= .37, p＜.01）有顯著的正向影響。Rhoades & Eisenberger（2002）研究發現主管
在 Hershberger, Lichtenstein, & Knox（1994）研究中得知支持創新的組 織氣氛得以產生正面情感（positive affect）對工作滿意及組織創新（γ= .37, p＜.01）有顯著的正向影響。Rhoades & Eisenberger（2002）研究發現主管