基本增長-風險管理

二、徹底活用關鍵零組件的限制條件 重。拉式供應鏈管理模式-TOC Demand-Pull 以市場實際使用量作為供應鏈的趨動力量。

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1.建立緩衝管理

為了因應市場需求變化快速，免於銷售不足或庫存太高，建立預警機制能迅速和適當 地調整目標庫存。因為緩衝管理是動態調整機制，如果歷史資料參考性不大，則緩衝大小 並不是那麼重要。掌握目標庫存水位最佳的情況，持有補貨期間的最大需求量。

z 在手量= 訂單前置時間的需求量 = 已進貨的可使用量 z 在途量= 預期未來訂單需求量 = 未進貨的採購量

在手量與在途量兩者的庫存何者較高，取決於補貨頻率(時間)的多寡。則依據實際使 用量執行緩衝管理：當庫存水位常在紅色區域，調升1/3 緩衝區的目標庫存。庫存水位常 在綠色區域，調降1/3 緩衝區的目標庫存。

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為實踐上一層的 策略，為什麼這 一步是必須的？

如能提早預警雷射頭的目標庫存水位不足，則可提早 行動免於發生缺貨情況。

策略 X 公司建立自動機制，適當調整雷射頭存貨目標。

為什麼以下戰術 會實踐以上策 略?

價格策略及誇大的訂單會影響X 公司銷售量，故雖補 貨週期縮短，仍未動態向下調整緩衝量。

戰術 X 公司在 2007/5 月開始籌備 Demand-Pull 運作事宜，

2007/6 月由下訂單量決定採購進貨量，後來並縮短供 應商的補貨週期(8 週→4 週→2 週)，緩衝數量原設定 (綠-12;黃-8;紅-4)，雖然補貨週期縮短，但因需求數量 仍相對波動很大，所以未再向下調整緩衝量。

《表3-3：30W Laser 緩衝管理》；《圖 3-3：30W Laser 緩衝管理的圖》。

表 3-3：30W Laser 緩衝管理

圖 3-3：30W Laser 緩衝管理的圖 2.需求變化調整緩衝量

產品有其生命週期或淡旺季的需求變化。依不同需求情況調整緩衝量。以下幾 種狀況，依需求變化作調整緩衝量的模式。

(1)需求平穩情況 (需求為常態分配，無需求淡旺季)

透過需求分布的曲線及希望的服務水準來決定出存貨目標的大小、補貨時間 等，設定紅色管制線;例如：設定達到 97%的服務水準，則將紅色管制線設定在累 加需求97%的訂單達成率。

(2)需求淡旺季情況

設定淡旺季庫存目標水位來符合淡旺季的不同需求變化狀況；分別算出淡季及 旺季的需求分布曲線及希望的服務水準來決定存貨目標的大小 、補貨時間等，分 別設定淡季及旺季的紅色管制線。

(3)需求波動劇烈情況

透過需求分布的曲線及希望的服務水準來決定出存貨目標的大小，其步驟如 下：統計需求最大的值發生的頻率並參考希望的服務水準、及增加催貨的彈性來設 定紅色管制線。

(4)新產品上市情況

a.依補貨的週期及市場趨勢預測來決定緩衝量

b.將緩衝庫存量分為多等份，當庫存過多或過少時則每次調整多等份之一，讓反 應趨勢的情況更為快速;例如：緩衝區設為五等份然後每次調整五分之一。

(5)產品淘汰情況

產品即將淘汰到新產品上市期間的可能銷售量，將緩衝量及供應商的 VMI 數 量依緩衝調整量開始逐步往下降，例如：本身及供應商VMI 庫存緩衝區減少 1/3。

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3.監控緩衝量視窗

「豐田模式-The TOYOTA Way」(傑弗瑞‧萊克, 2004)提到嚴格執行接單生產模 式會造成大量材料存貨，隱藏問題，最終導致品質惡化，而且在工廠混亂無序的情 性大為提高。並且以 TOC Demand-Pull 的管理方式，市場實際需求量趨動供應鏈 的供給量，當成品緩衝量庫存出貨時，以訂單量再補充出貨成品緩衝量。

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三、使非關鍵零組件從屬於關鍵零組件

說明：

Step1.當雷射雕刻機生產排程依【實 際使用量】、【緩衝量】、【市場需求 趨勢】安排。

Step2.模擬計算瓶頸產能是否足 夠，調整生產排程。

Step3.將調整生產排程，展開 MRP 後計算出雷射頭需求量；再次調整 生產排程。

Step4.利用 MRP 展開非關鍵零組件 需求量。

圖 3-4：非關鍵零組件從屬於雷射頭的理念圖 (一)建立非關鍵零組件的拉式系統

如何運作眾多非關鍵零組件從屬於關鍵零組件將是挑戰，故將 TOC 概念嵌進 MRP 規劃的生產與配送系統，利用 MRP 所提供產品結構表和庫存狀況，與 MPS 計算所需零 組件需求量和時間的優勢讓供應鏈的非關鍵零組件從屬於關鍵零組件。

z TOC 嵌進 MPS 及混合 MRP 規劃。

¾ TOC 嵌進 MPS

TOC 的 MPS 是實際使用量和緩衝管理排定某一段期間的產品生產計 劃，算出每份訂單或計劃所需要的產品數量與開工及完工時間。

¾ 混合 MRP 規劃的生產與配送系統

將TOC Demand-Pull 及 DBR 的理念應用於 MRP 系統，作法如下：

I.需求管理

(i)「產品緩衝管理+市場的需求趨勢」為供應鏈需求的趨動力量。

(ii)運用 TOC Demand-Pull 驅動 TOC 的成品緩衝量及供應商 VMI《圖 3-5 混合 MRP 規劃及 TOC 的生產與配送系統》。

II.產能管理

(i)產能規劃以瓶頸工程安排，(ii)突破瓶頸工程的限制條件。

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III.存貨管理

(i) 依關鍵零組件的在手量及在途量的進貨時間，調整成品主生產排 程，(ii) 展開調整後成品主生產排程，非關鍵零組件從屬於關鍵零組件的 時間與數量，(iii) 瓶頸站前的緩衝量管理。

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為實踐上一層的策 略，為什麼這一步是 必須的？

X 公司面臨控制非關鍵零組件的採購量與時間問 題。

策略 X 公司將 TOC 概念嵌進 MRP 規劃。

為什麼以下戰術會實 踐以上策略?

讓供應鏈能「同步流程」及製造系統能「同步製 造」。

戰術 X 公司執行以下兩個工作：

‹ 雷射雕刻機的實際使用量和緩衝量排定生 產計劃。

‹ 運用 Demand-Pull 與 DBR 的理念實行於資 材管理，讓整個供應鏈「市場需求的雷射雕 刻機-雷射頭-非關鍵零組件」都能同步流程。

什麼下一層的表述足 以實踐以上策略？

追求供應鏈中非關鍵零組件的局部資源改善，則 存貨金額會上升，但對企業「賺錢」目標沒有幫 助。

需求管理 存貨管理 產能管理

1.主生產排程

5:31:3

5:32:1 TOC 的 VMI

表 3-4：前置期改善比較表

表 3-5：限制批量改善比較表

圖 3-7：限制批量改善比較圖

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