2.1 供應鏈 (Supply Chain) 2.1.1 供應鏈管理與衡量
Ross (1998) 提出：「供應鏈管理 (Supply Chain Management) 試圖連結企業內部及外 部結盟企業夥伴之集體產能與資源，使供應鏈成為一具高競爭力及使顧客豐富化的供應系 統」。其次供應鏈管理的目標是要使整個供應鏈系統具有效率，而整個系統的成本，必須 使其最小化。兩種常用衡量供應鏈效率的指標為；庫存週轉率與庫存週數。
2.1.2 精實供應鏈
“WHAT IS A WORLD CLASS FACTORY?” (Domingo, 2003) 的文章中提過未來世界 級工廠的模式，提出五項論點，其中之一為“精實的世界級工廠”能運用比一般生產製造過 程用更少資源生產同樣品質及數量的產品。多數世界級工廠採取【拉】式系統，而不是一 般預測/產能駕馭的【推】式生產。拉式系統保證需要的產品、計劃零件、和正確數量及 時間安排生產。世界級工廠會避免過多生產和存貨的原因，是因為更短的前置時間。在精 實思維供應鏈系統中，世界級工廠領先卓越在資源管理。 “Build and Manage a Lean Supply Chain” (Srinivasan, 2005) 提出在現今競爭激烈的市場中精實供應鏈（a lean supply chain）
是結合精實供應鏈及限制理論 (TOC) 發展出有效的策略，致力於前置期降低及促進供應 鏈中產品的流暢過程。
2.2 供應鏈的問題 2.2.1 供應鏈目標衝突
供應鏈不同層級追求不同的績效目標下，往往造成供應鏈環節的作業衝突;如經銷商 希望製造商能給時間及數量的彈性，最好隨時下訂單都能立即供貨;但製造商希望能達到 市場的需求，又能具有較低庫存而產生目標衝突。供應鏈發揮最大的綜效必須先化解供應 鏈成員之間的目標衝突，目標衝突來自於公司內部評量績效目標互相衝突，例如：採購人 員追求降低採購成本犧牲最適當的需求數量;物控人員追求及時買對的料而犧牲降低採購 成本；衝突的原因是本位主義及自我保護的立場下，以「局部」優化的考量結果，在執行 上顯現的衝突狀況。
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2.2.2 長鞭效應 (Bullwhip Effect) 的供應鏈
“長鞭效應”是對需求信息扭曲在供應鏈中傳遞的一種形象的描述。在供應鏈中導致變
異性增加的主要因素：需求預測、前置時間、批次訂購、價格變動、被誇大的訂單，管理 學者認為問題並不是對供應鏈進行管理，而是沒有通過新的管理模式，尤其在分銷及庫存 管理辦法上。製造業是供應鏈的上中游的組織，降低供應鏈的“長鞭效應”需先降低變異性 增加的上述五個主要因素。1. 提升供應鏈的資訊能見度；2. 降低供應鏈組織的前置期，縮短前置時間會伴隨著較少的半成品存貨及持有的原料存貨，也就是【精實】的概念。最 後讓整個供應鏈提高庫存週轉率與降低庫存週轉天數。3. 減少批次訂購，不會因為實際 市場需求批次訂購，造成製造業的產能限制。4. 減少誇大的訂單，以免整個供應鏈收到 不正確的市場需求訊息。5. 減少價格變動，以每日特價(every special price)的策略取代固 定降價促銷，以便減少促銷期間顧客需求劇烈的波動。
2.3 TOC Demand-Pull 管理
彼得‧聖吉在「第五項修練-學習型組織的藝術與實務」書中提出，啤酒遊戲中，引 起訂單與庫存劇烈波動的結構，包括環環相扣的多層產銷鏈，其中供應鏈之間時間的滯延 (delay)、因資源取得的有限性影響決策的目標、認知、恐懼等，時間滯延是指行動與結果 之間的時間差距。它會產生矯枉過正，太多或不及，而改善系統最有效的方法之一是把系 統的時間滯延狀況減到最低的限度。TOC Demand-Pull 管理模式原則，主張以「整體思考」
代替「局限思考」的觀點將庫存放在源頭，及補貨時間 (頻率) 是庫存水位的關鍵因素。
2.3.1 補貨時間 (頻率) 及補貨數量
供應鏈的前置時間，是指從顧客下訂單開始到產品和服務交付給顧客的時間。供應鏈 中導致變異性增加的主要因素之一就是前置時間太長，當前置天數太長對市場需求反應越 慢，就需要預測未來需求越久或準備更多的庫存，縮短前置時間對降低存貨非常重要。限 制理論 (TOC) 提出庫存水位的關鍵因素是補貨時間，補貨時間=訂單前置時間+生產前置 時間+運輸前置時間，增加一倍的補貨時間(頻率)會增加一倍以上的必要庫存水位，補貨 頻率1 週的需求量 12 個，補貨頻率 1 月的需求量 24 個。補貨數量指的是訂單、生產及採 購數量，阻礙流量的最大殺手就是批次處理訂單，批次處理有三個時間-訂單、生產、運 輸時間，集批次訂購數量越大會讓補貨時間延長，生產數量的批量愈大時生產週期就越長 導致整個供應鏈的前置時間就會越長《圖 2-1：訂購批量愈大造成長鞭效應》，採購數量
的批量大於市場需求數量雖然可能降低成本，但可能面臨以下三種情況：A. 供應商產能 限制，面臨開發新供應商；B. 需要的產品未能準時交貨，不需要產品卻能準時交貨；C. 當 設計變更時，訂單的在途量和已交量都可能發生重工及報廢處理的情況。
補貨週期越長 訂購批量愈大
生產批量愈大
長鞭效應
圖 2-1：訂購批量愈大造成長鞭效應
2.3.2 TOC Demand-Pull 供應鏈管理模式
TOC Demand-Pull 管理是拉式供應鏈管理，破除將產品放在離消費者最近的看法，
提出產品應放在分配最有彈性的地方，最有彈性的地方就是產品生產完成的源頭〈工廠〉， 而區域倉庫只需持有補貨前置時內所需要的庫存量，區域倉庫每日將使用量通知工廠，工 廠定期以最快速度補貨。例如：供應鏈模式是工廠-批發商-零售商，零售商持有的庫存量 是批發商補貨至零售商時間的需求量，批發商持有的庫存量是工廠補貨至批發商時間的需 求量《圖2-2：TOC Demand-Pull 模式圖》。
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