價產品，及遵循著成本領導策略。
在策略群組分類方面，該公司亦同樣具有典型台灣製造業的 特徵，產品的設計與研發皆亦以成本上來考量其競爭優勢。因而 在 486 電腦時期 Intel 的強勢競爭下，可依然存活在電腦晶片組 市場的主要原因。也因為該公司非常專注於產品成本的競爭，其 經營策略乃遵循著經濟學原理的整批銷售原則，遂於 1998 年併 購包括 Cyrix、IDT Centaur、S3、IC Ensemble 等數項重大的合 資案，威盛電子也已由過去單純的系統晶片組廠商，升級成全方 位的網際網路系統整合元件供應商。產品線內容除了跨平臺的電 腦系統晶片組以外，還包括 VIA-C3、C7 系列微處理器，IEEE 1394、USB2.0、乙太網路通訊晶片，光儲存、音效視訊多媒體控 制晶片及 Windows CE 相關的嵌入式系統產品等等；同時藉由與 S3 的策略合作，威盛亦已掌握了繪圖晶片技術，並且相繼在 2002 年 5 月取得 LSI logic、2002 年 10 月取得 Freehand DSP、2003 年 3 月取得瑞典無線通訊應用中心（Acreo）的無線通訊設計團 隊後，大步跨入新世代的無線通訊領域，未來將可望擁有建構個
人電腦、網際網路裝置及資訊家電所需的完整實力。因此，在電 腦晶片組產品的推廣便以電腦晶片組綑綁語音 CODEC、網路 PHY 等整批產品銷售給主機板製造廠商；在嵌入平台市場更以微處理 器綑綁晶片組、語音 CODEC、網路 PHY 等整批產品銷售。藉由此 種成本優勢來形成進入障礙，是另外一種以「生產導向」或「成 本導向」為主的經營型態。
在瞭解各廠商的競爭策略與影響不同競爭策略群組的關鍵性成 功因素及企業營運特性後，我們可針對以上的分析歸納出各廠商清楚 的策略定位，如下圖 5.6-1 所示。
資 料 來 源 ： 本 研 究 整 理
圖 5.6-1 各電腦晶片組廠商策略定位
第七節 全球電腦晶片組廠商的競爭力分析
表 5.7-2 現有主要競爭者競爭優勢分析
*：由 Gartner Dataquest 於 2006/3 月，對 2005 年電腦晶片組廠商市佔率分析 報告
表 5.7-4 nVIDIA 公司的 SWOT 分析
2.Intel 技術上的牽制，對像ＳＬＩ技術 的創新的持續性備受考驗。
機會 O 威脅 T
1.前有 ATi&nVIDIA 優勢整合型晶片組產 品的競爭，後有威盛低價產品的威脅。
2.新產品開發較國外大廠產品慢，需採取 更低價格策略。
3.首要對手威盛電子同以亞洲為主力，中 國大陸營運部署較威盛慢。
表 5.7-7 威盛公司的 SWOT 分析 例來說，nVIDIA 雖然是最後進入電腦晶片組設計市場，但是仍可以 做出產品區隔，開發出獨特的 SLI 技術以吸引電腦遊戲愛好者的青睞
並形成優勢，進而輕易進入市場。
(2) 以其領先的技術優勢，佈建堅實的上下游產業供應鏈
當企業具備完善的上下游產業供應鏈時，競爭者或後進廠商便很 難再切入，如此一來，當公司在旺季搶生產線時，便較容易成為代工 廠願意優先生產產品的公司。
(3) 拉高自身產品技術障礙，再輔以完善產品線
拉高競爭者模仿自身產品技術的障礙，再輔以自己產品較完善齊 全的產品線，如此客戶便不易轉入其它新進的供應商。換句說；當所 設計生產的產品功能愈多、愈齊全時，維繫客戶不變的合作關係也較 容易。
(4) 技術規格走在各同業廠商前面，輔以彈性的價格和市場策略，使 同業難以跟進。
(5) 穩定的晶圓代工夥伴，和上下游廠商建立交情
總之，成功因素雖多，但是對電腦晶片組設計公司來說，技術創 新以及市場策略始終是成功的最主要原因。
因此，藉由本研究對國內外各電腦晶片組設計廠商的探討，可瞭解企 業在進行供應鏈網路化同時，必需先充份瞭解企業己身的核心資源與 能力，如此才能辨別出各項資源所在，以期達到永久性的競爭優勢。