第五章 個案公司解決問題的對策
5.5 對策五：導入供應商管理庫存的作業模式
透過全球供應鏈系統，上游的供應工廠可以迅速了解下游顧客的需求和庫存狀 況，於是對何時該出貨給下游的顧客非常的清楚；甚至顧客下太多訂單或下單量不 足，上游的供應工廠均可採取主動的態度來作進一步的詢問與確認。而不再像過去，
只憑訂單出貨，完全不知下游顧客的庫存狀況和需求情形，對下游顧客是否已庫存 過高或嚴重缺貨完全不知，完全只能依照顧客的意見來作被動的因應。
如今有全球供應鏈系統後，情況完全改善，上游的供應工廠，每天均有最新的 下游顧客的需求和庫存。資訊來自全球供應鏈系統，所以能夠主動回應下游顧客的 需求。基於如此的基礎下，整個集團開始進行供應商管理庫存的作業模式(Vendor
來提供快速、正確的資訊外，上 客公司間的互信是非常重要的。
一 存 於 四
3. 轉成供應商管理庫存的作業模式(Vendor Managed Inventory，VMI)。
4. 評估供應商的績效。
2. 從顧客管理庫存做起(Customer Managed Inventory，CMI)。
於是庫存的最高水準(VM
資料來源：本研究
Firm Planned Arrivals
DRPCovDur 30 da
RMF 100 packs p.m.
ys
Planned Arrivals 20%
10%
01/05/00 01/06/00 01/07/00 01/08/00
Proj OH
SSCov 30D 2.3
0.7
DRPTimeFenceDur 60 days
48
2. 從顧客管理庫存的模式做起(CMI)：
在一開始，位居下游的顧客公司，因對上游的供應公司不具信心，不認為位於 上游的供應公司能管理好自己的庫存。於是在上、下游雙方均同意每一項產品的最 高、
球供應鏈系統上的補貨資料，由供應公司主導供貨的計劃，由供 應公司一一向顧客公司詢問每一筆的出貨計劃，在獲得顧客公司的同意後，才開始 需求資料、庫存資料和補貨計劃，
成共識。同時在彼此
的作業模式(VMI)：
進行 3~6 個月後，下游顧客公司對上游的供應公司管理 自己
5.6
年合 come laxo e (GW)；在 2000 年又 合併了 SmithKlin Beecham (SB) 成為 GlaxoSmithKline (GSK)，兩次合併主要的策略 目標是為了提升新藥的研發能 療領域、增強成藥(OTC)市場的行銷 與通路能力、增加市場佔有率和達到經濟規模。
最低庫存量後，則從顧客管理庫存的方式做起，但略作修正。即單純的顧客管 理庫存作業，是顧客對自己的庫存負責，供應公司只要依顧客的訂單如期出貨即 可，完全不用在乎顧客的實際需求和實際庫存。但修正後的作法為，顧客公司和供 貨公司同時檢視全
執行供貨的計劃，因在溝通時系統上已有最新的
且雙方所看到的資訊是相同且同步，因此，極易對補貨計劃達
溝通的過程中，也可以讓顧客公司瞭解供應公司管理自己庫存的能力，而慢慢地建 立信心和互信的基礎。
3. 正式導入供應商管理庫存 在以修正的 CMI 方式
庫存的能力有深入瞭解，也建立互信的基礎後，在雙方同意下，轉換成供應商 管理庫存的作業模式。在供應商管理庫存的作業模式下，供應公司負責管理下游公 司的庫存，於是供應公司將定期檢視補貨計劃，並依照補貨計劃向顧客公司進行詢 問，而顧客公司只要被動地確認補貨計劃即可。
4. 評估上、下游供應公司的績效
一旦上、下游得雙方，同意以供應商管理庫存的模式作業後，集團即會利用全 球供應鏈系統內的資料，來統計分析上游供應公司的績效，並作成 Bench Marking 的資料，以作為大家比較學習的依據。
對策六：競合策略─併購
個案公司在在 1996 併 Well 成為 G Wellcom 力、擴充產品的治
第六
的時程表，如圖 6.1，該公司在 1996 年合 併 Wellcome
等全球性的大企劃案
，並自 1997 年底起，開始從英國工廠導入月規劃流程、GSC、VMI、SMP
，然後逐漸推廣到整個英國的所有工廠，接著再推廣至分居於世界 的工廠和分公司。一直到 2000 年與「SmithKlin Beecham」合併時，尚有許多國家 導入此些計畫案，如：阿根廷、巴西、印度、中國、巴基斯坦……等。因個案公司
年的 19.5%已下降了 2.1%，可見這些解決方案確實發揮作用。再就存貨週轉天數來看庫 存改善的情況，如圖 6.5、6.6 所示，在 1999 年個案公司的庫存週轉天數一度高達 296 天，
在導入全球供應鏈前，各國分公司沒有一套良好之工具作市場預測。行銷部門
，頂多加 求預測的執行效率很差。在導入全球供應鏈後，行銷人員透過需
，而進行未來的需求預測。
可以有效率地對需求作預測，因此行銷人員對作預測的意願也大幅提高。
2. 提供一個評估需求預測準確度的平台
，且每個分公司所作的需求預測均會 英國總公司在每個月結束後，
可可快速分析出各國公司需求預測的準確度，
，並於每個月將這些績效評估在世界各區域的主管會報中提出，
以達到標竿學習與內部激勵作用。
直到 2003 年庫存已降到 184 天，庫存週轉天數減少了 114 天，可見全球供應鏈管 理確實發揮的降低庫存管理的績效。
綜觀上述，個案公司所導入的這些對策，確實有效的增加公司的營業額、降低公司 的銷貨成本和存貨，使得個案公司有更好的競爭力與同業競爭以屹立於製藥產業中。
個案公司導入這些對策，除了從財務數字可以看到上述的這些量化績效外，其實在 公司內部也發揮了一些非量化的效益，這些效益有：
1. 提供一個作市場預測的好工具
EXCEL 來分析歷史資料，以平均值的方式預測市場的未來需求 大都使用
一些修正，所以需
求預測的程式，可以很快的分析出過去市場需求的模式
所有的分公司在同一套系統上作需求預測
彙總至英國總公司， 也會透過由這系統每日所收集的
實際銷售情況，經過彙總和整理，幾 如圖 6.7 及圖 6.8
3. 及時的庫存資料，使全球庫存的能見度大幅提升
各分公司每日均會將庫存透過介面程式傳回英國總公司，所以不但在總公司每 天均可得知世界各地最新的庫存，且位於上、下游間的各子公司，亦可了解彼此對 方的庫存，使得庫存資訊的傳導更快、更正確。
4. 提升整個補貨計劃的能見度
透過系統，供應公司可以清楚地了解各公司的需求情況、庫存狀況和所有的補
客公司，也可以隨時了解訂單的確定交期和實際出貨的情況。所以說，全球供應鏈 系統讓上、下游的公司清楚地了解所有補貨計劃和資訊。
5. 作為導入供應商管理庫存的作業模式 VMI 的基礎
，而執行供應商管理庫存的作業模式，更因如此使得上、下游間 的公司相處更融洽和緊密。
6. 減少了許多不必要的溝通
因所有的資訊均以表格及圖形的方式呈現，極易瞭解，如圖 6.9 所示，幾乎無 須任
表 6.1
資料來源：本研究
1998 1999 2000 2001 2002 2003
在導入全球供應鏈系統後，上、下游的公司可以很快且清楚地知道所有的補貨 計劃，實際需求情況和庫存，且上下游公司所使用均是同一套資訊，因此非常容易 地建立雙方的信心
何解釋就可一目瞭然，有效地減少上、下游個子公司間的電話和 e-mail 的聯 繫。
個案公司的財務指標 (單位：百萬英鎊)
營業額 SB 8，082 8，381 - - - -
GW 7，983 8，490 - - - -
GSK - - 18，079 20，489 21，212 21，441
銷貨成本 SB 2，432 2，488 - - - -
GW 1，545 1，897 - - - -
GSK - - 3，811 4，430 4，243 4，188
庫存 SB 741 706 - - - -
GW 1，154 1，537 - - - -
GSK - - 2，277 2，090 2，080 2，109 庫存週轉天
數 SB 111 104 - - - -
GW 273 296 - - - -
GSK - - 218 172 179 184
52
個案 司營 額
983 8,49
0 1
71 18,07
20 21, 1,
10, 15,000 20,000 5,000
1999 2000 2 1 2002 2003
公 業
9 2
百
,489
00
212 2 441
7, 0
8, 82 8,38
16,065 16,8
-5,000
000
1998 萬英鎊
圖 6.2 個案公司營業額
個案公司銷貨成本
1,545 1,897
2,432
2,488
3,977 4,385
3,811
4,430 4,243 4,188
-1,000 2,000 3,000 4,000 5,000
1998 1999 2000 2001 2002 2003
百萬英鎊
GW-GSK SB GSK
圖 6.3 個案公司銷貨成本 資料來源：本研究
54
銷貨成本/營業額
21.6%
20.0%
19.5%
15.0%
16.0%
17.0%
18.0%
19.0%
20.0%
21.0%
22.0%
23.0%
1998 1999 2000 2001 2002 2003
圖 6.4 個案公司銷貨成本與營業額比值 資料來源：本研究
個案公司庫存
1,154
1,537 741
706
804 855
1,895
2,243 2,277
2,090 2,080 2,109
-500 1,000 1,500 2,000 2,500
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
百萬英鎊
GW Inventory SB Inventory Total Inventory
圖 6.5 個案公司庫存 資料來源：本研究
56
個案公司庫存週轉天數
273 296
111 104
191 200 218
172 179 184
-50 100 150 200 250 300 350
1998 1999 2000 2001 2002 2003
天
GW-GSK SB Total
圖 6. 天數
資料來源：本研究 6 個案公司庫存週轉
圖 6.7 全世界需求預測的準確度比較 資料來源：本研究
0.00 0.00
38.53 38.13
37.63
Thailand Belg ium
Percentage of Items with Forecast Accuracy > 80% by Market (Total)
d
Market
58
圖 6.8 單一國家的需求預測績效分析 資料來源：本研究
圖 6.9 個案公司之補貨計劃 資料來源：本研究
Switzerland Forecast Accuracy Report :
22%
14%
26%
38%
<40 % 40 - 60%
60 - 80%
80%
第七章 結論與建議 7.1 結論
以決策的三個層次，探討個案公司在整個供應鏈管理上所採用之措施：在設計層次 上，個案公司導入 Site Management Project(SMP)，將全球的生產據點統一規劃，依產品 線來做分工，將一些生產成本較具競爭力之工廠，依其專長成為某一種或某一類產品的 生產中心，供應全世界所有國家的需求，將生產成本較不具競爭力或產能利用率不高的 工廠關閉。如此一來，不但整個供應鏈的生產成本降低，產能利用率提高，更可使原先 是一批一批的方式生產，因所生產的產品相同或相似，而使批與批間的清潔和裝機時間 降至最小，使生產近似於連續式生產，而使產能發揮到極限，因此設備的利用率很高，
製造成本相對可以降到更低。因生產中心均是大批量的生產，對生產一些小市場的需 求，如東南亞國家，是非常不具經濟效益的，往往一個最小批量就要在這些國家賣好幾 年，於是個案公司在澳洲設立全自動包裝中心，將各個生產中心所生產之半成品，送 包裝中心，包裝中心再依各市場的實際需求量，以全自動的線上印刷包裝機，包裝出最
至
終的成品，如此以延遲(P 品的庫存，也同時提升
了其他生產中心的生產效率。
效率提高，有效地降低了製造
綜觀上述，並由上一章的財務數據，可以看出個案公司在供應鏈管理上所作的改 革，確實有效地降低了庫存和售貨成本，同時也增加了整個集團的競爭力。
ostponement)作業模式，有效地降低成
在規劃層次方面：個案公司透過對高階主管及行銷人員的教育訓練，導入月的規劃 流程(Monthly Planning Cycle)，並每月作績效評估，讓全世界各個分公司了解彼此的績 效，以提高行銷人員對需求預測的重視，且可以經驗分享。另外，導入全球供應鏈系統 (Global Supply Chain System, GSC System)，使位於供應鏈的上、下游的各個分公司得以 透過相同的作業平台，每日更新市場需求、實際銷售狀況和實際的庫存，同時在獲得更 新 的 需 求 、 銷 售 和 庫 存 資 訊 後 ， GSC 系 統 會 自 動 進 行 補 貨 規 劃 (Replenishment Planning)，而各個生產中心則會依據 GSC 系統所產生的補貨規劃，依序進行自己的出
在規劃層次方面：個案公司透過對高階主管及行銷人員的教育訓練，導入月的規劃 流程(Monthly Planning Cycle)，並每月作績效評估，讓全世界各個分公司了解彼此的績 效，以提高行銷人員對需求預測的重視，且可以經驗分享。另外，導入全球供應鏈系統 (Global Supply Chain System, GSC System)，使位於供應鏈的上、下游的各個分公司得以 透過相同的作業平台，每日更新市場需求、實際銷售狀況和實際的庫存，同時在獲得更 新 的 需 求 、 銷 售 和 庫 存 資 訊 後 ， GSC 系 統 會 自 動 進 行 補 貨 規 劃 (Replenishment Planning)，而各個生產中心則會依據 GSC 系統所產生的補貨規劃，依序進行自己的出